Экономические основы логистики

 

2. Стратегия горизонтальной диверсификации, ориентированной на традиционного  потребителя. В этом случае  создается новый продукт, требующий  новых технологий, который ориентирован  на потребителя основного продукта.

 

3. Стратегия вертикальной диверсификации (освоение новых продуктов, используя в качестве сырья или полуфабриката традиционную продукцию, либо производство товаров, являющихся сырьем, полуфабрикатами или комплектующими при изготовлении традиционных продуктов. Данный вид диверсификации выделяется не всегда.)

 

4. Стратегия конгломератной или  латеральной диверсификации. В этом  случае рост фирмы осуществляется  за счет производства продуктов,  совершенно не связанных с  традиционными продуктами фирмы.

 

С учетом современной глобализации мировой экономики считается  естественным осуществление диверсификации организации как в рамках одной  страны, так и за ее пределами, что  отражено в выделении видов диверсификации по страновой принадлежности.

 

Общими целями для всех направлений  диверсификации являются: возможность  консолидировать инвестиционные ресурсы; снижение рисков неопределенности внешней среды; стремление обеспечить социальную и экономическую стабильность, выживаемость, предотвращение кризиса, сохранить региональные отраслевые комплексы; более полное использование всех видов ресурсов; получение синергетического эффекта за счет роста рыночного потенциала; снижение трансакционных издержек; личные мотивы менеджеров; улучшение делового имиджа.

 

Цели, характерные для вертикальной диверсификации: закрепление сырьевых источников; стремление получить стратегические преимущества в сбыте или снабжении, добиться стабильности и согласованности  связей; сокращение рисков нереализации продукции, непоставок сырья; снижение потребности в оборотных средствах; сохранение уникальных технологических комплексов.

 

Цели, характерные для горизонтальной диверсификации: защита от конкуренции, увеличение доли рынка, сокращение затрат на разработку, производство и продвижение  продукции; возможность переключиться  на пользующийся спросом товар; комбинирование взаимодополняемых ресурсов, использование избыточных основных фондов; увеличение загрузки производственных систем; альтернативные варианты использования сырья, материалов, технологий.

 

Цели, характерные для конгломератной диверсификации: возможность переключиться  на пользующийся спросом товар; возможность  сокращения потребности в оборотных  средствах, переход на внутренний взаиморасчет; альтернативные варианты использования  сырья, материалов, технологий.

 

Таким образом, проанализировав работы вышеперечисленных авторов, можно  сделать вывод, что большинство  авторов схожи в классификации  стратегии диверсификации. Главным  образом выделяются горизонтальная, вертикальная и конгломеративная стратегии диверсификации. Некоторые авторы добавляют в классификацию смешанную, перекрестную, концентрическую дифференциации. Также диверсификация рассматривается в зависимости от отраслевой и страновой принадлежности.

 

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

 

- стратегия центрированной диверсификации  базируется на поиске и использовании  дополнительных возможностей производства  новых продуктов, которые заключены  в существующем бизнесе. То  есть существующее производство  остается в центре бизнеса,  а новое возникает исходя из  тех возможностей, которые заключены  в освоенном рынке, используемой  технологии либо же в других  сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения.

 

- стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту.

 

Важным условием реализации данной стратегии является предварительная  оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

 

- стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

 

В результате можно сделать вывод, что в реальной практике фирма  может одновременно реализовывать  несколько стратегий. Особенно это  распространено у много отраслевых компаний. Фирма может проводить  и определенную последовательность в реализации стратегий. В таких  случаях говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

 

Диверсификация может быль концентрической и конгломератной:

 

Концентрическая диверсификация имеет  место, когда предприятие приобретает  другое предприятие, производящее продукты, сходные с существующими. Предприятия, желающие произвести концентрическую диверсификацию внешними средствами, будут искать организации, в значительной степени связанные с ним в вопросах рынка, потребностей в технике и ресурсах. Однако здесь возможен вариант, при котором могут быть скрыты существующие слабости или предыдущие слабые решения. Финансовые выгоды концентрической диверсификации обычно появляются в течение среднего или длительного срока. Здесь существует хорошая возможность финансовой синергии, т.е. когда общий результат превосходит сумму результатов от двух отдельных видов деятельности.

 

Конгломератная диверсификация имеет  место, когда предприятие приобретает  другое предприятие, производящее продукты, не имеющие связи с существующими  продуктами и рынками (например, фирму, разрабатывающую компьютерные программы). Конгломератная диверсификация может  обеспечить значительную финансовую синергию - в форме льгот по налогообложению, больших возможностей в обучении работников, лучшем использовании финансовых ресурсов.

 

Эта стратегия в целом рассматривается  как имеющая значительный уровень  риска, так как предприятие может  обладать небольшим опытом в новой  технологии или работе на новых рынках и не иметь управленческих навыков  для эффективного руководства новым  предприятием. Направления, по которым  может происходить диверсификация в области рынков и технологии.

 

Преимуществами конгломеративной диверсификации является то, что она может помочь предприятию выжить в течение продолжительного времени; предоставляет предприятию возможность расширения ассортимента продукции (услуг); может обеспечить финансовую синергию; может служить эффективному использованию избытка ресурсов.

 

Недостатками конгломеративной диверсификации является то, что для успеха необходима диверсификация в больших масштабах; работники могут не иметь достаточных знаний и опыта, чтобы эффективно управлять производством нового продукта; могут понадобиться значительные инвестиции в новую технологию; это приростная стратегия - для получения прибыли необходимо определенное время.

 

Внешние стратегии обычно реализуются  путем приобретений слиянии, образования  совместных предприятий или объединения  с предприятиями, находящимися в  начале или конце цепочки создания стоимости данного предприятия. Эта цепочка охватывает процессы от поставщиков сырья до конечных потребителей.

 

Внешний рост может включать деятельность, напрямую связанную или даже не связанную  с имеющимися технологиями, рынками. Главными задачами, стоящими за этими  различными фирмами, являются увеличение доли рынка и возможности достижения финансовой синергии.

 

Диверсификацию в целом можно  назвать расширением существующих масштабов предприятия с позиций  продукта и рынка. Следует отметить, что диверсификация и приобретение - не синонимы. Приобретение может не привести к диверсификации, а диверсификация, может быть достигнута и через внутреннее развитие.

 

Предприятие может диверсифицироваться внутренне создавая продукты / услуги, технологически сходные с имеющимися; путем создания продуктов / услуг, совершенно отличных от существующих, но которые могут привлечь имеющихся покупателей.

 

Причины перехода предприятия к  внутренней диверсификации могут быть разные:

 

1) новые продукты могут иметь  циклические схемы продаж, уравновешивающие  цикличность продаж существующих  продуктов предприятия;

 

2) существующие каналы распределения  предприятия могут использоваться  и для сбыта новых продуктов  имеющимся покупателям;

 

3) за счет добавления к имеющимся  продуктам новых, в результате чего возрастает прибыль;

 

4) диверсификация может быть  необходима в связи с тем,  что предприятие действует в  высококонкурентной и не растущей отрасли (например, в хлебопекарной), имея в результате низкий уровень прибыли.

 

Причины, по которым предприятие  считает необходимым диверсифицироваться  внешними способами, могут быть следующие:

 

? существующие продукты и рынки  перестают отвечать задачам роста  предприятия и прибыльности;

 

? необходимость уравновесить предприятие  с высокой долей заемных средств предприятием, не имеющим заемных средств, чтобы структура капитала была более сбалансированной;

 

? необходимость получить ресурсы,  значительно улучшающие показатели  существующего предприятия;

 

? желание распределить риск  и сбалансировать ассортимент  товаров / услуг предприятия;

 

? необходимость эффективно использовать  свободные финансовые средства.

 

Преимуществами диверсификации как  средства внешнего роста является то, что это может быть хорошим  выходом в отрасли, находящейся  на спаде; это стратегия, ориентированная  на прибыль; она помогает снижать  зависимость масштаба и синергии; может значительно усилить рыночную власть предприятия в отношении  покупателей; может значительно  повысить кредитоспособность предприятия; может помочь распределить возможный  риск.

 

Недостатки диверсификации как  средства внешнего роста следующие:

 

1) новая деятельность может потребовать  новых навыков, которых нет  на существующем предприятии  (например, технологических навыков);

 

2) эта стратегия больше подходит  крупным предприятиям;

 

3) может возникнуть неопределенность  в управленческом аспекте диверсификации (например, каким образом две команды  руководителей будут сотрудничать  друг с другом);

 

4) это стратегия высокого риска,  обеспечивающая отдачу в долгосрочном  плане;

 

5) требует значительных резервов  денежных средств;

 

6) может возникнуть тенденция  переноса недостатков с имеющегося  предприятия на новое.

 

Таким образом, стратегия диверсификация имеет ряд преимуществ перед  другими стратегиями. Во-первых, данная стратегия может помочь предприятию  выжить в условиях конкуренции на рынке основного вида деятельности, перебросив часть активов на другие предприятия. Во-вторых, стратегия может  помочь выгодно вложить избыточные ресурсы в собственное предприятие.

 

Недостатками данной стратегии  является проблемный управленческий аспект диверсифицированных предприятий. Также стоит помнить, что реализация данной стратегии осуществляется в  долгосрочном периоде, соответственно это потребует дополнительных затрат от компании, которые могут окупиться  в будущем периоде. Также недостатком  является то, что для реализации стратегии диверсификации могут  понадобиться новые навыки, которыми не обладают сотрудники главного предприятия.

 

 

 

                            Библиографический список

 

 

1. Лисичкин В.А., Лисичкина М.В. Стратегический менеджмент: Учебно-методический комплекс. - М.: Изд. центр ЕАОИ.2007.

 

2. Маслова Т.Д. Маркетинг / Т.Д.  Маслова, С.Г. Божук, Л.Н. Ковалик. - 3-е изд., перераб. и доп. - СПб.: Питер, 2008.

 

3. Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник для студ. вузов. / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. - 4-е изд., стереотип. - М.: КНОРУС, 2008.

 

4. Портер Е. Майкл Конкурентная  стратегия: Методика анализа отраслей  и конкурентов / Майкл Е. Портер; пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

 

6.     Альбеков А.У., Федько В.П., Митько О.А. Логистика коммерции. Серия «Учебники, учебные пособия». Ростов-на-Дону: Феникс, 2009.

 

7.     Даненбург В., Монкриф Р., Тейлор В. Основы оптовой торговли. Практический курс. Санкт-Петербург: «Нева - Ладога-Онега», 2009.

 

 

8.     Дашков Л.П., Памбухчиянц В.К. Коммерция и технология торговли: Учебник для студентов высших учебных заведений.-3-е изд., перераб. и доп.- М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2011.