Цепочка создания ценности и управление цепочкой поставок: отличия и сходства

Цепочка создания ценности и управление цепочкой поставок: отличия  и сходства 

Аннотация: В статье анализируется две схожие концепции: цепочка создания ценности и управление цепочкой поставок. Показано преимущество концепции цепочки создания ценности (ЦСЦ) над концепцией управлением цепочкой поставок (SCM), состоящее из следующих моментов: присутствие понятия «маржа», ориентация на клиента, оперирование процессом создания ценности. Выявлены исторические и теоретические причины размытия границ в понимании этих концепций.

Abstract: The article examines two related concepts: the value chain and supply chain management. The advantage of the concept of value chain on the concept of supply chain management (SCM), consisting of the following factors: the presence of the concept of "margin", customer orientation, handling the process of value creation. Identified historical and theoretical reasons for blurring the boundaries in the understanding of these concepts.

Ключевые слова: цепочка создания ценности, управление цепочкой поставок

Keywords: value chain, supply chain management, SCM

 

Юдаев Алексей Валентинович  
соискатель 
Московская финансово-юридическая академия

yudaev.alex@mail.ru 

 

 

Постановка проблемы

Интерес, проявляемый в последнее  время к моделям, позволяющим  глубже понять внутрифирменные процессы и место, занимаемого фирмой на рынке  заставляет обратить внимание на концепцию  цепочки создания ценности (ЦСЦ). Концепция  цепочки создания ценности впервые  была описана М. Портером в 1985 г. в  книге «Competitive advantage: creating and sustaining superior performance»[8]. В своей книге автор ставил задачу разработать такую концепцию современной фирмы, которая позволяет увидеть ее внутреннее строение, ее механизмы и взаимосвязи, для выявления источников конкурентных преимуществ.

ЦСЦ изображает действие фирмы  на двух уровнях [4]. «Во-первых, на стратегическом уровне, где анализ цепочки создания ценности является одним из средств  составления карты, где в данный момент фирма находится на рынке  и как она должна себя позиционировать. Это – то, что можно было бы назвать «макро-представлением». «На  втором «микро-уровне», ЦСЦ – совокупность процессов, которые происходят внутри самой фирмы. Оно не должно быть ограничено рамками цепей поставок и логистики». Функционирование концепции ЦСЦ на микроуровне достаточно широко изучено и является теория фирмы, которая рассматривает ее как совокупность дискретных, но связанных производственных функций по созданию ценности.

Существование макроуровня ЦСЦ обязано тому, что на всем протяжении создания потребительской ценности продукт проходит не одну ЦСЦ, а целую систему. Система, как правило, состоит из ЦСЦ поставщика, ЦСЦ обрабатывающей фирмы, ЦСЦ канала дистрибуции и ЦСЦ потребителя. Отдельно взятая компания является лишь частью системы создания ценности (англ. value system) или отраслевой ЦСЦ, которая показана на рис.1.

Рис. 1 - Система создания ценности (или отраслевая ЦСЦ)

Цепочка создания ценности (ЦСЦ – value chain), в макропредставлении, похожа на известную концепцию управления цепью поставок (SCM - supply chain management). По этой причине существует путаница между концепцией ЦСЦ и SCM.

ЦСЦ и SCM  
Стоит отметить, что в настоящее время нет однозначного подхода к определению SCM. С одной стороны эта система может быть рассмотрена узко с операционной, технологической точки зрения, где под SCM понимается лишь управление материальными потоками. Некоторые, расширив диапазон применения этого подхода, считают SCM концепцией управления. Наконец, третьи подразумевают под SCM внедрение этой концепции на предприятии. 
Общепринятое определение SCM звучит как: «процессно-ориентированный, комплексный подход к обеспечению, созданию и поставкам продукции и услуг клиентам. SCM имеет широкое пространство, которое охватывает субпоставщиков, поставщиков, внутренние действия, оптовых торговцев, розничных продавцов и конечных пользователей. SCM охватывает управление потоками материалов, информации и денежных средств»[10].

Анализ отечественных  статей по проблеме цепочки создания ценности позволяет говорить, что  сходство данных концепций проявляется  в путанице терминов и понятий, как  в научной среде, так и на практике между специалистами в области  менеджмента.

В самом авторитетном в  мире бизнес журнале – Harvard Business Review опубликована статья [6], созданная в результате круглого стола ведущих практиков (из компании Intuit, Intel и Unisys) и теоретиков (Университет Сан-Диего, Стэндфордский Университет) в области управления цепочками поставок.  Из статьи видно, что ведущие эксперты в этой области не имеют четкого понимания разницы между концепцией управления цепочкой  поставок и цепочкой создания ценности.

Возможно, одной из причин такого разногласия заключается  в истории их возникновения и  в уровне дальнейшего успеха развития понятий и глубины практического  применений каждой из концепций.

ЦСЦ и SCM российские исследователи [7] относят к группе концепций, объединенных условным названием «цепочки», которые  начали развиваться в рамках логистики  и маркетинга. Первая работа по данному  направлению, в которой был впервые  введено понятие «управление  цепочкой поставок» была работа в 1982 г.[2].  Немного позже в 1985 г. в своей книге [8] М.Портер описал модель ЦСЦ. В 1980-ых благодаря появлению новых информационных и управленческих технологий (JIT, TQM) и систем (ERP, CRM) привело к широкому практическому распространению SCM концепции. Практическая реализация системы SCM заключается в автоматизации и управления всеми этапами снабжения предприятия и для контроля всего товародвижения на предприятии. Благодаря этой системе в компании повышается производительность за счет улучшения показателей таких как: как сроки, снижение издержек, более качественное обслуживания, учет запросов потребителей. По данным исследовательских компаний после внедрения SCM компании получают такие конкурентные преимущества, как уменьшение стоимости и времени обработки заказа (на 20-40%), сокращение закупочных издержек (на 5-15%), сокращение времени выхода на рынок (на 15-30%), уменьшение складских запасов (на 20-40%), сокращение производственных затрат (на 5-15%), увеличение прибыли на 5-15% [9].

В это время различные  положения из теории ЦСЦ начали развиваться  в других областях менеджмента. Со временем концепция SCM стала подвергаться критики  за их невнимание к запросам потребителей, приведшая к появлению подхода  «управление цепочками спроса». Однако базис подхода SCM (координация  компаний с целью оптимизации  бизнес потоков) не изменился. Таким  образом, концепция SCM получила более  широкое практическое распространение, чем ЦСЦ, и стала объектом научных  исследований. 
Кроме исторических причин, влияющих на размывание границ между концепциями, существует также ряд теоретических различий между ЦСЦ и SCM.

Важнейшее различие между  цепочкой создания ценности и управлением  цепью поставок, это то, что Портер назвал «маржей», которая отсутствует  в концепции SCM. ЦСЦ позволяет  достигать долгосрочной прибыли, ориентируясь, не на издержки, а на ценность продукта. Так как при стремлении сокращения издержек можно упустить дополнительную прибыль при производстве продукта, обладающего уникальными потребительскими свойствами. Портер отмечал, что многие компании идут специально на увеличение издержек на некоторые виды деятельности, чтобы увеличить ценность продукции.

Понимание маржи, также важно  для акционеров и инвесторов. Управление компанией на основе системного подхода  в отрасли, проявляющегося в виде концепции «цепочки», а также  развитие межфирменных отношений без  определения уровня прибыли являлось бы необоснованным риском. Косвенное  определение маржи из уровня издержек на нестабильном и высоко рискованном  российском, а теперь и международном  рынке не является адекватным инструментом управления сложной межфирменной структурой, а также это делает компанию менее  привлекательной для инвесторов.

Согласно мнению исследователей [4], особенности каждого подхода  могут быть изложены следующим образом: «…цепочка создания ценности определяет миссию и цель фирмы  (и любых партнеров с ней связанные). SCM обладает стратегическим свойством в том смысле, что с ее помощью происходит управление отношениями между заинтересованными сторонами (stakeholders) и бизнес функциями компании или видами деятельности (которые, как правило, длятся достаточно длительное время), а также осуществляется логистический менеджмент в качестве оперативного управление  «потоками и запасами» в рамках цепочки поставок». Так как «на «микроуровне», ЦСЦ – совокупность процессов, которые происходят внутри самой фирмы. Оно не должно быть ограничено рамками цепей поставок и логистики» [5].

Осознавая ограниченность и  слабую ориентированность на потребности  конечных покупателей, концепция SCM изображается так: «Возможно, наиболее важным ограничением концепции SCM заключается в чисто  механистическом подходе, сконцентрированном чисто на экономической эффективности  с потерей ориентацией на клиента. Более того, понимание того, что  эффективная цепочка поставок в  одиночку обеспечит достаточное  удовлетворение клиента путем снижение издержек и соответственно снижение цены, не основательно»[5].

Как можно видеть таких  важных недостатков не существует в  концепции ЦСЦ, которая сочетает в себе эффективность удовлетворения ценностных ожиданий потребителей вместе с экономической эффективностью. В рамках маркетинга некоторые исследователи  прямо заявляют о преимуществе концепции  ЦСЦ: «Концепция цепочки создания ценности в маркетинге расширяет представление  о цепочке поставок: она позволяет  увидеть ценность на каждом этапе  создания ценности»[3]. А также: «Цепочка создания ценности состоит из двух компонентов: цепочки поставок и  потребителя»[3].

Различия между подходами  концепции цепочки создания ценности и управления цепочкой поставок, а  также концепции добавленной  стоимости, мы отразили в сводной  табл. 1.

Таблица 1 - Отличия концепций  ЦСЦ и управления цепочкой поставок

Отличия	Концепции
	ЦСЦ  (value chain)	SCM   (supply chain management)
Масштаб применения	Внутрифирменный, межфирменный	Межфирменный
Объект управления	Процесс создания ценности	Материальные, информационные потоки
Ориентация на потребителя	Высокий уровень	Низкий уровень
Сфера распространения	Отраслевой и внутрифирменный  анализ, описание бизнес процессов	Логистика
Практическое применение	Слабое	Широкое
Управление маржей	Присутствует	Отсутствует
Ключевой принцип концепции	Увеличение ценности продукта на протяжении всей цепочки создания ценности	Снижение издержек на всей цепочке поставок
Управление межфирменными  связями	Присутствует как координация  с целью увеличения ценности	Присутствует как оптимизация  цепочки поставок
Недостатки	Не до конца сформировалась теоретическая и практическая база.	Механистический подход, сосредоточение на издержках, с потерей ориентации на клиента, нет возможности управления маржей

Вывод

В итоге можно предположить, что на данный момент интерес, проявляемый  к в научной среде к ЦСЦ, связан как с проблемой слабого  уровня ориентированности SCM на запросы  клиента, так и одновременным  развитием концепции сетей создания ценности (стоимости), базовым или  первоначальным элементом которого остается модель ЦСЦ Майкла Портера. Исходя из этого, можно предположить, что игнорирование концепции  ЦСЦ может привести к упущению ряда важнейших моментов в функционировании экономических субъектов при  создании моделей и теории сетей  создания ценностей. При этом отвергать  серьезное практическое применение и преимущества SCM являлось бы не менее  серьезным упущением. Выходом из данной ситуации возможно путем, предложенным McPhee W. и Wheeler, D. [1] через внедрение в ЦСЦ компании нового (помимо четырех вспомогательных и пяти основных видов деятельности) шестого основного вида деятельности – управление цепочкой поставок (SCM) [11].

Предложенный синтез двух концепций позволяет сохранить  без потери преимущества информационных систем, построенных на основе SCM и  других достоинств концепции управления цепью поставок, а также вывести  на стратегический уровень концепцию  ЦСЦ, как более адекватную модель для управления компанией в цепочке  создания ценности продукта, максимально  удовлетворяющего потребности клиента.

Библиографический список:

1. McPhee W. and Wheeler, D. 2006. Making the case for the added-value chain. Strategy & Leadership. Vol. 34 No. 4, 2006, pp 39-46.
2. Oliver R. K., Webber M. D. 1982. Supply chain management: Logistics catches up with strategy. Christopher M. 1992. Logistics: The Strategic Issues. 63–75
3. Pitta, D. A., and Laric, M. V., 2004, Value chains in health care, Journal of Consumer Marketing, 21 (7), 451-464
4. Walters, D. and Lancaster, G., 2000, Implementing value strategy through the value chain, Management Decision, 38 (3), 160-178
5. Walters, D. and Rainbird, M., 2004. The demand chain as an integral component of the value chain, Journal of Consumer Marketing [online], 21 (7), 465-475
6. Как организовать цепочку поставок: Пер. с англ. – М.:Альпина Бизнес Букс, 2008. – 208 с. – (Серия «Идеи, которые работают»), стр.96.
7. Попов Н. И., Третьяк О. А. 2008. Управление сетями: новые направления исследований. Российский журнал менеджмента 6 (4): 75-82.
8. Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 715 c.
9. Сайт компании IFS Applications. www.ifsrussia.ru. Режим доступа:http://www.ifsrussia.ru/ifsgeneralscm.htm
10. Сайт компании Гетнет Консалтинг. www.hetnet.ru. Режим доступа:http://www.hetnet.ru/business/solutions/20/
11. Юдаев А.В. Цепочка создания ценности в современных постиндустриальных компаниях. / Юдаев А.В. // Опыт и проблемы социально-экономических преобразований в условиях трансформации общества: регион, город, предприятие: сборник статей VII Международной научно-практической конференции /МНИЦ ПГСХА. - Пенза: РИО ПГСХА, 2009. - 228 с. (0,2 п.л.).