Модель инкрементального процесса принятия решений

С учетом концепции  четырех потоков общая схема  принятия управленческих решений в  организации приобретает случайный  характер. Проблемы, предлагаемые решения, участники и выбранные решения  — все это проходит через организацию. В определенном смысле, организация  является большой корзиной для мусора, в которой все эти потоки смешиваются, как показано, на рис. 3. Если проблема, решение и участник случайно соединяются  в одной точке, то проблема может  быть урегулирована; но если решение  не подходит данной проблеме, проблема может остаться нерешенной. Таким  образом, наблюдая организацию в  целом и рассматривая ее в крайней  степени неопределенности, можно  увидеть, что есть проблемы, которые  не решаются, и есть решения, которые  не срабатывают. Решения не поддаются  упорядочиванию и не являются результатом  пошаговой логической последовательности. Ситуация может быть настолько сложной, что решения, проблемы и результаты совершенно независимы друг от друга. Когда они сталкиваются, то какие-то проблемы решаются, но большинство  так и остаются нерешенными.  
 
 

Рис. 3. Изображение  независимых потоков событий  в модели мусорного ящика при  принятии управленческого решения 

Последствия использования  модели мусорного ящика могут  быть следующими: Решения могут быть предложены даже тогда, когда проблемы не существует. Один из работников организации  может попытаться продать свою идею остальным служащим организации. Примером может служить внедрение компьютеров  во многие организации в 70-е годы. Компьютер был захватывающим  решением, и эта идея проталкивалась как производителями компьютеров, так и системными аналитиками  внутри организаций. Но тогдашние компьютеры отнюдь не решали всех проблем, на самом  деле они нередко все только усложняли. Выбор может быть сделан без решения  проблем. Такое альтернативное решение, как создание нового подразделения  в организации, может быть сделано  в связи с намерением решить проблему; но в условиях крайней неопределенности такой выбор может оказаться  неправильным. Более того, многие альтернативы только кажутся реальными. Люди решают уволиться, бюджет организации урезается  или выписываются новые страховые  полисы. Эти альтернативные решения  могут быть ориентированы на проблемы, но они не обязательно будут решать их.

Проблемы могут  оставаться нерешенными. Участники  принятия решения могут начать привыкать  к определенным проблемам и оставить попытки решить их, или участники  могут не знать, как решать проблемы, поскольку им неясна технология. К  примеру, один из канадских университетов  был выбран в качестве места для  стажировки профессора, который, лишился  своей должности из-за того, что  в свое время не прошел надлежащую процедуру. Проведение стажировки было для этого университета делом  обременительным, и администрация  стремилась избавиться от стажера. Но даже через пятнадцать лет, когда  профессор, лишившийся должности, умер, стажировки в университете продолжались: университет и хотел бы избавиться от этой проблемы, но не знает как.

Некоторые проблемы решаются. Процесс принятия управленческого  решения работает в совокупности. При компьютерном моделировании  подхода мусорного ящика нередко  решались важнейшие проблемы. Решения  связываются с соответствующими проблемами и участниками — таким  образом, делается удачный выбор. Разумеется, не все проблемы решаются, когда  делается выбор, но организация движется по направлению снижения числа проблем. 

ОСОБЫЕ УСЛОВИЯ  ПРИ ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЙ 

В современном жестком  и быстро меняющемся мире, в условиях усиливающейся глобальной конкуренции, при принятии решений очень редко  подходит традиционная аналитическая  рациональная модель. Чтобы выжить в современном мире, особенно в  условиях постоянно меняющейся окружающей обстановки, менеджеры должны научиться  принимать решения как можно быстрее, учиться на собственных и чужих ошибках и избегать возрастающей приверженности к неудовлетворительному курсу действий. 

Быстро меняющаяся окружающая среда 

В настоящее время  в некоторых отраслях темпы конкурентных и технологических изменений  настолько стремительны, что сведения о рынке оказываются либо недоступными, либо устаревшими, стратегические окна на какой-то момент открываются и  сразу же захлопываются, а платой за ошибочное решение оказывается  банкротство компании. В недавно  проведенном исследовании изучалось, каким образом успешно работающие компании принимают решения в  условиях быстро изменяющейся окружающей среды. Особое внимание было уделено  такому вопросу: избегают ли организации  рациональных подходов или имеют  достаточно времени для инкрементального осуществления принятого управленческого  решения? Сравнение успешных и неудачных  решений в обстановке быстро изменяющейся окружающей среды позволяет отметить следующее. 

Менеджеры, принимающие  удачное решение, следят за информацией  в режиме реального времени, чтобы  развить глубокое и интуитивное  восприятие бизнеса. Обычно за неделю они два-три раза встречаются  со всеми основными действующими лицами. Они следят за газетными  статьями, оперативными статистическими  данными о денежных средствах, резервах товаров и материалов процессом  работы и партиями товара, чтобы  постоянно “держать руку на пульсе”. Компании-неудачники обычно более озабочены  будущими планами и информацией, работающей на будущее, предпринимая при  этом лишь слабые попытки понять происходящие события. 

Успешно действующие  компании, принимая важнейшие управленческие решения, начинали сразу разрабатывать  массу альтернативных решений. Реализация этих решений может происходить  параллельно — до того как будет  сделан окончательный выбор. Компании, медленно принимающие решения, прорабатывали  лишь одно альтернативное решение и  переходили к его реализаций лишь после того, как первое решение терпело провал.

 Менеджеры, принимающие  удачные решения, принимали советы  от каждого и в значительной  степени зависели от находчивости  одного-двух сообразительных, заслуживающих  доверия коллег, выступающих в  роли консультантов. Компании, медленно  принимающие решения, оказались  не в состоянии создать доверительную  атмосферу среди способных и  перспективных работников организации. 

Оперативно действующие  компании подключали к процессу принятия решений любого и пытались добиться консенсуса; но если консенсус не был достигнут, то главный менеджер делал свой выбор и двигался дальше. Стремление удержать на одном борту всех создавало больше препятствий, чем гарантий успеха. 

Быстро сделанный, удачный выбор хорошо сочетался  с другими решениями и с  общим стратегическим направлением компании. При менее удачном выборе решения рассматривались изолированно друг от друга; решение было абстрактным.

 Когда все вокруг  меняется настолько быстро, медленно  принимаемые решения так же  неэффективны” как и неправильные. 

Скорость является решающим оружием в конкурентной борьбе во многих развивающихся отраслях и компании должны учиться принимать  решения как можно быстрее. Менеджеры  должны чувствовать пульс компании должны стремиться к консенсусу и  полезным советам, а затем быть готовыми рисковать и двигаться вперед. Когда Дебора Трайнт (Deborah Triant), генеральный директор и президент компании “Check Point Software Technologies”, должна быстро принять решение по поводу появившейся сложной проблемы, она опрашивает всех, кого знает, но затем при окончательном принятии решения и дальнейших действиях, она полагается исключительно на свою интуицию и опыт. 

Ошибки при принятии управленческих решений и обучение 

При принятии решений  в организациях часто делаются ошибки, особенно тогда, когда управленческие решения принимаются в условиях крайней неопределенности. Менеджеры  просто не в силах определить или  предсказать, какая альтернатива сможет решить проблему. В таких случаях  организациям нередко приходится пользоваться методом проб и ошибок, хотя это  и означает определенный риск. Если альтернатива проваливается, то организация  может извлечь из этого урок и  попытаться реализовать другую альтернативу, которая больше подходит к ситуации. Каждая неудачная попытка дает новые  знания и информацию. Смысл действий менеджера — двигаться вперед по пути решения проблемы, несмотря на возможные ошибки. “Хаотичное движение предпочтительнее, чем упорядоченное  бездействие”. Во многих случаях менеджеров вдохновляют создавать атмосферу  экспериментирования, даже безрассудства, чтобы способствовать творческому  процессу принятия решений. Если одна идея проваливается, то следует проверить  другую. 

 Неудача зачастую  лежит в основе успеха —  так, например, случилось, когда  специалисты компании ЗМ разработали  на основе неудачной продукции  — не слишком надежного клея, — самоклеющиеся листки для  заметок. В компании “Пепси  ко” (PepsiCo) полагают, что если вся их новая продукция оказывается удачной, то они что-то делают не так, не принимая на себя необходимый риск, связанный с открытием нового рынка. Менеджеры и организации могут осваивать процесс принятия решений только совершая собственные ошибки, приобретая при этом опыт и знания, которые позволят им более эффективно действовать в будущем. Роберт Таунеенд (Robert Townsend), бывший президент “Avis Corporation”, дает такой совет. 

Признавайте свои ошибки открыто, может быть, даже с радостью. Поддерживайте своих коллег в  их стремлении поступать таким же образом, выражая им сочувствие. Никогда  не подвергайте их критике. Дети учатся ходить, непрерывно падая. Если вы будете шлепать ребенка каждый раз, как  только он упадет, то ему никогда  не понравится ходить. Мой средний  показатель удачных решений в  Avis был не выше 0,333. Два из каждых трех решений, которые я принимал, были ошибочными. Но эти ошибки обсуждались открыто, и большинство из них были исправлены с помощью моих друзей. 

Возрастающая приверженность 

Гораздо более опасной  ошибкой является настойчивое продолжение  курса действий, когда он терпит провал. Исследование выявило, что организации  зачастую продолжают тратить время  и вкладывать средства в решение, несмотря на то, что появляются серьезные  доказательства его неработоспособности. Существуют два объяснения причин, почему менеджеры наращивают приверженность к ошибочному управленческому решению; Первое — это то, что менеджеры, неся персональную ответственность  за неправильное решение, блокируют  или искажают негативную информацию. Они просто не знают, когда следует  выдернуть вилку. В отдельных  случаях они продолжают выбрасывать  большие деньги даже тогда, когда  ясно, что избранная ими стратегия  неправильна, а поставленная цель вряд ли будет достигнута. Примером такого неразумного поведения является реакция компании “Borden”, которая начала терять клиентов, следуя решению не снижать цены на молочную продукцию. Когда цены на сырое молоко снизились, Borden надеялась резко повысить прибыль, будучи уверенной в том, что ее клиенты будут переплачивать, продолжая покупать товары знаменитой фирмы. Однако объем продаж Borden резко упал, в то время как более дешевая продукция конкурентов захватила рынок. Несмотря на это администрация компании продолжала отстаивать свою политику получения прибыли за счет разницы цен еще почти год, понеся таким образом значительные убытки. 

Вторым объяснением  эскалации приверженности к ошибочному управленческому решению является то, что твердость и упорство ценятся  в современном обществе. Менеджеры, последовательно отстаивающие свои решения, скорее будут воспринимаются как лидеры, чем те, кто перескакивает с одного курса действий на другой. Даже несмотря на то что организации учатся методом проб и ошибок, последовательность в принятии решений считается хорошим тоном для организации. Но такие требования в результате приводят к тому, что курс действий будет всеми силами поддерживаться, ресурсы распределяться крайне неразумно, а обучение организации станет затормаживаться. Упор на постоянное лидерство стал, например, причиной того, что компания “Long Island Lighting” отказалась изменить курс действий при сооружении атомной электростанции Shoreham, строительство которой в конечном итоге все равно было заброшено, — после того, как в нее было вложено более 5 млрд долларов — без каких-либо шансов когда-нибудь возобновить работу. В 1966 году, когда проект был запущен, стоимость Shoreham оценивалась в 75 млн долларов, но ко времени получения разрешения на реконструкцию “Long Island Lighting” потратила уже 77 млн долларов. Оппозиция атомной энергетике нарастала. Критики громко кричали о тех огромных суммах, которые были вложены в Shoreham. Клиенты жаловались, что компания ухудшила обслуживание и поддержку текущих процессов. Руководители Shoreham, тем не менее, казалось, были уверены, что в конце концов выйдут победителями. В ответ на критику они отвечали: “Если только люди дождутся конца, они осознают, что это чертовски нужные инвестиции”. 

Конец настал в 1989 году, когда переговоры с Нью-Йорком привели  к тому, что “Long Island Lighting” отказалась от идеи строительства электростанции в 5,5 млрд долларов в обмен на повышение тарифа и аннулирование налога в 2,5 млрд долларов. Однако до того момента, когда управляющий Марио Куомо (Mario Cuomo) подписал данное соглашение, компания оставалась твердо приверженной проигрышному курсу на протяжении более чем двадцати трех лет! 

Неспособность признать свои ошибки и принять новый курс действий намного хуже, чем установка, которая вдохновляет делать ошибки и учиться на них. На основе того, о чем говорилось в этой главе, можно сделать вывод, что если компании будут постоянно учиться  принимать правильные управленческие решения, они в конечном итоге  добьются успеха. Да, они будут совершать  ошибки на этом пути, но в конце концов научатся преодолевать трудности, действуя методом проб и ошибок.