Управление изменениями в организациях

Введение

 На протяжении веков человек  стремился выжить в условиях  постоянных изменений, приспосабливаясь  к обстоятельствам и событиям, происходящим вокруг него. Чтобы  не просто выжить, а расти и  развиваться, необходимо проводить  коренные изменения и решать  сложные проблемы. Группы людей  также развиваются, достигают  состояния зрелости и приспосабливаются  как к внутренним, так и к  внешним изменениям. То же самое  относится и к организациям: если  они не будут адаптироваться  к изменяющимся обстоятельствам,  то, скорее всего, потерпят неудачу  и начнут постепенно угасать.

Современное предприятие вынуждено  функционировать в условиях постоянно  меняющейся среды – как внешней (появление новых законов, технологий, рынков, потребностей покупателей), так  и внутренней (снижение производительности труда, необходимость обучения сотрудников, возникающие конфликты внутри персонала). Все это требует немедленного реагирования со стороны руководителя предприятия, принятия решений, направленных на обеспечение нормальной работы предприятия  в новых условиях. Этот процесс  приспособления может быть очень  болезненным в силу ряда причин. А потому процесс изменений на предприятии – будь то изменение  целей деятельности, внутрифирменной  структуры, обязанностей отдельных  работников, введение новых производств, должностей или правил деятельности – должен быть хорошо организован  и управляем, чтобы перемены дали положительные результаты с наименьшими  затратами сил, денег и нервов работников и руководства. Перемены – вопрос, касающийся всех предприятий  и организаций.

Изменения, происходящие в организации, имеют различные формы. Информационные технологии, например, могут привести к изменениям в культуре, когда  философия, ценности и способы деятельности соответственно изменяются высшим руководством. Переход от ориентации на производство, при которой компания производит и продает потребителям все, что считает нужным, исходя из собственных производственных возможностей, к ориентации на потребителей, когда товары производятся и продаются в зависимости от спроса на рынке. Изменения могут также происходить в организационной структуре, что может вызвать сокращение штата, новые должностные назначения и т.п. Также можно увидеть изменения в процедурах или политике; при этом сотрудников необходимо информировать и обучать тому, как справляться с такими ситуациями.

Несомненно, в современном ритме  жизни, изменения набирают рост, их темп убыстряется. Все организации  живут и работают в двух временных  периодах: настоящем и будущем. Будущее  формируется сегодня, и во многих случаях это необратимо. Поэтому  менеджерам приходится сейчас управлять  обоими состояниями - сегодняшней ситуацией, которая является основой, и будущим. В наше неспокойное время менеджеры  не могут полагать, что завтра - это  просто продолжение сегодняшнего дня. Напротив, они должны управлять изменением,  как новой возможностью и, возможно, как угрозой.

Итак, для того чтобы развиваться, организации необходимо меняться. Иными  словами, изменение является неизбежным свойством развития. Не зря говорят, что единственной постоянной величиной  успешных организаций остается их постоянное изменение. Многие из этих изменений, на первый взгляд, случайны и непредсказуемы. Но многие из них мы сознательно  реализуем сами, отвечая требованиям  активной внешней среды или пытаясь  создать «подходящий вариант» будущего.

Целью данной работы является демонстрация того, каким образом организации  как корпоративные системы реагируют  на изменения.

1. Теоретические основы управления изменениями в организации

1. 1. Четыре стадии процесса изменения

Липитт предложил модель,  в  которой выделены фазы организационного кризиса: шок, отступление, признание, адаптация и изменение. Большая  часть литературы, посвященной организационным  изменениям,  основана на описанных  Левином трех стадиях: размораживание, осуществление изменения и замораживание.

1. Размораживание - информирование  о планируемом изменении; вовлечение  всех, кого оно затронет; оказание  поддержки; предоставление людям  необходимого времени, чтобы привыкнуть  к идее об изменении.

2. Изменение - осуществление изменения;  оказание поддержки и обучение; мониторинг.

3. Замораживание - укрепление приверженности  изменению для стабилизации желаемого  состояния.

Рассмотренные выше стадии должны найти  отражение в деятельности организации  на всех уровнях.

Общим для большинства схем является направленное движение, начинающееся со стадии категорического отрицания  и последовательно переходящее  к стадии принятия или осуществления  изменения как такового. В ситуации организационных изменений окончательный  итог, к которому должна прийти организация, не является однозначным и неизбежным. В этой ситуации на этапе поиска компромиссов цели изменений могут  быть скорректированы.

 В данной работе предлагается  модель процесса организационных  изменений, включающего в себя  четыре стадии: отрицание, уклонение,  исполнение и поддержание.

1. Отрицание. Стадия отрицания  начинается с момента представления  данных в подтверждение необходимости  изменений в организации. Отрицание  предлагаемых изменений может  быть обусловлено наличием у  других членов организации альтернативных  программ изменений или необходимостью  других изменений, диктуемой внешними  обстоятельствами. На данной стадии  основная работа заключается  в обработке информации и обсуждении  ее ценности, уместности или своевременности.  Агент изменений может принадлежать  любому уровню организации и  встретить сопротивление как  сверху, так и снизу. Агент изменений  может являться «генератором  изменений», «ключевым агентом изменений»  или «демонстратором» - в любом  случае ему/ей потребуется поддержка  «покровителей» или «сторонников»  для придания изменениям импульса. Для дальнейшего продвижения  необходимо, чтобы данные были  предоставлены заинтересованным  лицам и восприняты ими как  достоверные, релевантные и убедительные.

2. Уклонение. Стадия уклонения  начинается, когда под влиянием  накопленных свидетельств осуществление  изменений начинает восприниматься  как весьма вероятное. Релевантность  данных не оспаривается. Признается, что изменения в малых масштабах  необходимы. Что теперь оспаривается, так это неотложность изменений.  Возможны поиски данных, опровергающих  срочность изменений. Если изменения  диктуются внешним окружением, усилия  затрачиваются на то, чтобы приостановить  изменения или по возможности  уклониться от участия в них.  Причины такого поведения разнообразны. Среди них - разочарование, отсутствие  чувства собственника, боязнь изменений.  Сопротивление изменениям может  являться следствием соперничества  между командами или группами.

 В то же время на данной  стадии встречаются и активные  формы сопротивления изменениям. Противники перемен изобретают  разнообразные изощренные способы, чтобы не дать вовлечь себя в процесс изменений. Они могут пытаться запутать вопрос, отыскивая слабости в предлагаемом подходе к изменениям. Скажем, может быть поднят более серьезный вопрос, требующий первоочередного решения. Таким образом, противникам изменений иной раз удается изменить курс действий. Существуют и не столь явные формы сопротивления изменениям. Среди них подмена темы обсуждения на совещаниях. Например, если намеченная тема дискуссии изменения рабочего процесс а, вместо нее обсуждаются кадровые вопросы. Если намеченная тема - персонал, начинается дискуссия об источниках финансирования бюджета или о смете расходов.

Подчиненные часто выражают свое согласие молчанием, которое может быть неверно  истолковано совершенно противоположным  образом как несогласие. Введенный  в заблуждение менеджер, начинает настойчиво разъяснять назревшую необходимость  изменений и добиваться вовлечения подчиненных в процесс изменений. Нередко это приводит к негативным результатам. Например, менеджер может  использовать в качестве доказательств  необходимости изменений ссылки на прошлые неудачи отдельных  подчиненных. Они, в свою очередь, могут  воспринять эти ссылки как публичную  критику. Стыд за прошлые ошибки - хороший  мотиватор для индивидуумов, но не следует использовать публичную  критику как средство мотивации  к изменениям.

На данной стадии необходимо добиться того, чтобы команда приняла как  необходимость изменений, так и  предлагаемый подход. Это крайне важно  для того, чтобы команда начала воспринимать программу изменений  как свою собственную. Достижение этой цели может потребовать много  времени и усилий, но и вознаграждение велико - закрепленное в команде  чувство «собственника» изменения.

3. Исполнение. Эта стадия, переход  к которой происходит быстро, иногда поражает стороннего наблюдателя  своими контрастами. Она начинается после того, как оппозиционеры высказались, раздражение исчезло, и все, наконец, согласились (иногда молчаливо), что изменения стоят того, чтобы попытаться «сделать это». Отличительной особенностью этой стадии является энергичная работа по реализации изменений. Часто одно конкретное изменение вызывает «цепочку» взаимосвязанных, «вторичных» изменений. Выясняется, например, что требуется ввести незначительные изменения в процесс составления бюджета, в структуру, в систему найма и т.д. Иными словами, обнаруживается необходимость множества мелких изменений, чтобы сделать возможными намеченные крупные изменения. Общая для менеджеров тенденция на этой стадии - отдаться инерции: трудная часть работы по достижению согласия и вовлечению выполнена, и можно отойти в сторону и позволить процессу развиваться самостоятельно. Это опасно по двум причинам. Во-первых, если работа распределена между командами и индивидуумами неравномерно, это может испортить взаимоотношения и, в конечном счете, разрушить весь процесс изменений. Во-вторых, существует опасность перегрузки процесса изменений множеством новых задач сверх намеченных изначально.

Итак, организация способна и готова к изменению. Ведущая роль переходит  от «генераторов изменений» к «исполнителям  изменений». Одна из задач последних  заключается в противодействии  тенденции к перегрузке. Необходимо определить: что следует, и что  не следует изменять. Эта проблема упоминается в статье Бекхарда и  Харриса об управлении переходом  от настоящего к желаемому будущему. Разногласия по этой проблеме могут  привести организацию к состоянию  раскола, аналогичному наблюдавшемуся на более ранних стадиях процесса изменений.

Данная стадия может иметь два  итога. Один из них - смерть, когда все  разваливается под собственной  тяжестью. Другой итог - концентрация энергии. Необходимо провести тщательный анализ поля сил, выделить критические элементы изменений и точно определить цели. Данная стадия может затянуться на годы. Организация может переходить к следующему этапу изменений только после того, как последовательно пройдет все более ранние этапы.

4. Поддержание. Данная стадия  недостаточно изучена, хотя является  ключевой для любого процесса  изменения. На этой стадии энергия  направляется на доведение до  конца программ и проектов. Это  стадия замораживания, на которой  ведущая роль принадлежит «адаптерам  изменений». Данную стадию можно  считать успешно завершенной  в том случае, когда новшества  в структуре и поведении становятся  привычными¹.

1.2. Четыре уровня деятельности организации

Рассмотренные выше четыре стадии изменений  должны найти отражение в деятельности организации на всех уровнях. В схеме, предложенной Рашфордом и Коуланом, выделяются четыре уровня деятельности организации: индивидуальный  (поведение  отдельных работников), командный (взаимоотношения  внутри команд), групповой (деятельность подразделений) и организационный (политика и стратегии).

Данные уровни могут рассматриваться  как типы вовлеченности или степени  сложности в зависимости от того, чья это точка зрения: индивидуума, вовлекаемого в деятельность организации, или организации, оценивающей вовлеченность  работников. С точки зрения индивидуума, наименее сложными являются его отношения  с организацией, более сложным - управление отношениями внутри команды, обеспечивающее вовлечение последней в процесс  изменений.

Еще более сложным является вовлечение в изменения на уровне групп или  подразделений. Здесь необходимо обеспечить эффективную совместную работу команд для решения сложных и масштабных задач. Наконец, самым сложным с  точки зрения индивидуума является управление взаимоотношениями организации с внешним окружением, включая конкурентов, которые борются с организацией за ограниченные ресурсы для производства сходных продуктов или предоставления сходных услуг.

C точки зрения организации, главная проблема связана с вовлечением в изменения групп или подразделений. Этот процесс требует использования сложных систем управленческой информации и баз данных, углубления понимания функций подразделений и временных команд и координации их деятельности. И, наконец, самым сложным является объединение усилий всех участников процесса изменений для обеспечения прибыльности организации, ее ориентации на рост и укрепление позиций во внешнем окружении. Использование концепции уровней участия позволяет отобразить эту многостороннюю деятельность на своеобразной карте, облегчающей ее изучение и управление ею.

Уровень 1: индивидуальный это уровень  отдельных индивидуумов. Задача индивидуума  быть самим собой и достичь  своих целей в жизни. Задача организации - добиться того, чтобы индивидуум выполнял формальный и неформальный (психологический) контракт.  Если деятельность организации  на этом уровне осуществляется эффективно, индивидуум воспринимает цели организации  как свои собственные.

Индивидуум остается самим собой  и в то же время «принадлежит»  организации. Основным инструментом деятельности организации на этом уровне являются собеседования о планировании карьеры. Благодаря таким собеседованиям, индивидуум может увидеть возможность  развития своей карьеры в контексте  личной жизни.