Структура управления организацией

4.2. Функциональная организационная структура управления

  Она характеризуется совокупностью  подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. Специалисты одного профиля, как правило, объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.д. При этом общая задача управления делится по функциональному признаку начиная со среднего звена (рис. 4).

  В структурах управления малых и средних  предприятий со стабильными видами продукции и рынком, имеющими четкое разделение функциональных обязанностей среди профессиональных работников, хорошо зарекомендовала себя схема «круг» (рис. 5).

Рис 4. Схема функциональной организационной структуры управления

     

Рис. 5. Схема «круг» функциональной организационной структуры управления

     Таким образом, вместо универсальных менеджеров в линейной организационной структуре управления, которые должны выполнять все функции управления, в функциональной структуре появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих только за определенное направление. Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

     Функциональная  организационная структура имеет  положительные стороны и недостатки.

   Положительные стороны:

• высокая компетенция специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
• освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;
• стандартизация, формализация и программирование процессов;
• исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций;
• уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

   Недостатки:

• чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений;
• трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
• появление тенденций чрезмерной централизации;
• длительность процедур принятия решений;
• относительно застывшая организационная форма, плохо реагирующая на изменения.

 

4.3. Линейно-функциональная (штабная) организационная структура управления

     Она предполагает, что всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, при котором функционирует ряд штабов в форме отделов или групп (финансовый отдел, плановый отдел, маркетинг и др.). Эти штабы готовят руководителю проекты решений по соответствующим вопросам.

     В данном случае функциональные структуры  подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

     Пример  линейно-функциональной организационной  структуры представлен на рис. 6.

     Линейно-функциональная организационная структура также  имеет свои положительные стороны  и недостатки.

   Положительные стороны:

• более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;
• освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;
• возможность привлечения консультантов и экспертов.

Рис. 6. Схема линейно-функциональной организационной структуры

   Недостатки:

• отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделами;
• недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует;
• хорошо развитая система взаимодействия по вертикали (подчинение по иерархии управления), что приводит к чрезмерной централизации.

4.4. Матричная организационная структура управления

     Эта организационная структура представляет собой совмещение линейной и программно-целевой  структур.

     Программно-целевая  структура направлена на выполнение определенной целевой задачи, в решении  которой участвуют все звенья организации.

     Матричная структура управления представляет собой совокупность линейных и функциональных связей. При этом вся совокупность работ рассматривается с позиции намеченных целей.

     В основе матричной структуры лежит  применяемая на многих малых и средних предприятиях структура «звезда», которая характеризуется множеством горизонтальных и вертикальных связей (рис. 7).

 

Рис. 7. Схема «звезда»

матричной организационной структуры управления

  При разработке матричной организационной  структуры управления основное внимание концентрируется не столько на совершенствовании  отдельных подразделений, сколько  на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. Руководители программ отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к конкретному проекту. Для того чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проекта также отвечают за его планирование, особенно за составление графика работ. Руководитель проверяет ход выполнения проекта, чтобы убедиться в соблюдении запланированных затрат по проекту, его количественных, качественных и временных показателей. Руководители функциональных отделов делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, как и где должна быть сделана та или иная работа. Руководство функциональных отделов контролирует также ход выполнения задач.

   Матричная организационная структура управления имеет свои положительные стороны  и недостатки.

   Положительные стороны:

• возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации;
• повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами;
• рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности;
• увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства;
• усиление контроля за решением отдельных задач проекта;
• сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий;
• повышение личной ответственности за выполнение как программы в целом, так и ее составных элементов.

     Недостатки:

• сложная структура соподчинения, в результате которой возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени их выполнения;
• нездоровое соперничество между руководителями программ;
• необходимость постоянного контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям;
• трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе.

   На  рис. 9 представлена смешанная схема  организационных структур.

Рис. 8. Смешанная схема организационных структур

 

   При такой схеме организационного управления средний уровень определяет гибкость организационной структуры, которая является наиболее активной ее частью. Высший и нижний уровни по своей структуре должны быть наиболее консервативны.

   Рассмотренные структуры — линейная, функциональная, линейно-функциональная и матричная — являются базовыми при проектировании конкретной структуры организации и могут быть детализированы и комбинированы применительно к конкретному объекту управления.

  Решение о проектировании организационной  структуры управления принимается тогда, когда действующая структура неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создания структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации. Таким образом, вновь созданная структура должна наилучшим образом позволять организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и этим удовлетворять потребности клиентов, а также достигать своих целей с высокой эффективностью.

 

5. Процесс проектирования  организационной  структуры

     Организационная структура представляет собой единство производственной структуры и структуры  управления.

     Проектирование организационной  структуры — это разработка научной, технической, организационной и других видов документации,

использование которой позволяет организации реализовать стоящие перед

ней задачи.

     Процесс проектирования организационной структуры  состоит из трех основных этапов: анализа, проектирования и оценки эффективности.

  1. Анализ действующей оргструктуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации. Надо определить, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К ним относятся:

• принцип распорядительства и подчинения, исключающий двойственность подчинения и возможность получения противоречивых указаний;
• соответствие звеньев управления функциям управления;
• принцип четкого функционального разграничения — каждое звено должно иметь четко очерченные функции, не затрагивающие функции других подразделений;
• принцип соответствия между поставленными целями и выделенными ресурсами;
• принцип соответствия эффективности производства и экономичности - должно быть найдено оптимальное соответствие между эффективностью и затратами;
• принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации производства и управления. При централизации создаются условия для эффективного применения современных средств управленческой техники, специализации подразделений и исполнителей, но при этом может понизиться активность и ответственность низовых звеньев управления. При децентрализации руководства их активность повышается;
• принцип минимизации ступеней управления — чем меньше ступеней в организационной структуре, тем более гибко и оперативно будут приниматься и реализовываться управленческие решения;
• принцип соответствия прав обязанностей и ответственности каждого звена управления и должностного лица;
• принцип прямоточности — производственные и информационные процессы должны идти по кратчайшему пути с минимальным количеством вспомогательных операций;
• принцип распространенности контроля — правильное определение нормы управляемости;
• принцип эффективности хозяйственной деятельности — изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации и т.п.

  В результате анализа необходимо выявить  «узкие» места в деятельности организации.