Сопротивление организационным изменениям, его причины и способы преодоления

- психологическое - основано на эмоциях, чувствах, установках. Люди могут бояться неизвестности, не доверять своему руководству, ощущать угрозу своей безопасности, чувству самоуважения; 

- социальное - это результат вызова, который изменения бросают групповым  интересам, ценностям, нормам, личному статусу сотрудника.

Основными факторами, препятствующими  успешному проведению изменений  в организации, являются:  наличие внутренних противоречий в понимании подходов и методов управления изменениями  руководителем компании, а также неготовность топ-менеджеров к проведению изменений, объясняемые следующими причинами:  

- сложностью определения реального  положения дел в организации,  внешне, может быть, и благополучного, но имеющего  очень серьезные негативные тенденции;  

- осознанием необходимости изменения «своего родного детища», построенного на своих взглядах и убеждениях, своих принципах и методах, которые были подтверждены предыдущим опытом, но в фактически уже другой во времени и по состоянию организации;   

- пониманием необходимости изменения самого себя, изменения взглядов и убеждений, которые долгое время казались незыблемым;   

- нежеланием и неумением выслушивать  мнения своих подчиненных, а  выслушивая их, относиться к ним  скептически. Зачастую за нежеланием  устанавливать режим «обратной связи» внутри  организации кроются или иллюзии и заблуждения в собственной идеальности, или опасения и страхи потери собственного авторитета;  

- трепетным отношением к своей  власти и неготовностью делегировать  должные полномочия и ответственность по управлению развитием сотрудникам компании, которые фактически формируют рабочую группу по разработке и реализации изменений в организации;  

- отсутствием реальной готовности  к последовательным системным  изменениям.  

 Выявляется три  обязательных фактора, влияющих  на успешность организационных  преобразований: 

1. Наличие зрелой корпоративной  культуры, определяющая склонность, предрасположенность и возможность  сотрудников к изменениям.   

2. Уровень социального  и концептуального профессионализма руководства и сотрудников.  

3. На успешность организационных  преобразований влияет снижение  уровня сопротивления изменениям.  

 Большинство людей  опасаются революционных ломок  привычного образа жизни, а  также имеют свое собственное представление о том, как надо осуществлять стратегию. Сопротивление со стороны индивидов и групп нередко может быть единственной, но мощной сдерживающей силой изменений.   

 Наиболее распространенными  проявлениями сопротивления являются:  

- напряженная психологическая атмосфера в организации;  

- снижение преданности  и лояльности работников по  отношению к организации; 

- уменьшение инновационной  активность сотрудников; 

- изменения требований  работников к уровню вознаграждения;  

- уход ценных работников "по собственному желанию"; 

- снижение производительности  труда; 

- рост количества конфликтных  ситуаций между работниками и  руководством; 

- рост количества конфликтных  ситуаций между сотрудниками.

 

 2.1. Способы преодоления сопротивления организационным изменениям.

 

  Огромное  влияние на то, в какой мере  руководству удается устранить  сопротивление изменению, оказывают  методы преодоления сопротивления  изменениям. 

 Спектр этих методов  различается от мягких (косвенное  воздействие на сотрудников) до  жестких (принудительное). Использовать их необходимо с учетом анализа сложившейся в данной организации ситуации, в том числе с учетом целей, задач, сроков и характера изменений, а также с учетом сложившегося баланса сил. 

 Важно не только  провести анализ поля сил, но выявить и классифицировать отдельных работников организации по отношению к проводимым изменениям – являются ли они их сторонниками или противниками. Анализ потенциально возможных сил сопротивления позволяет выявить отдельных членов организации или же те группы в организации, которые будут оказывать сопротивление изменениям, и уяснить их мотивы. Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация двух факторов: 

- принятие или непринятие  изменения; 

- открытая или скрытая  демонстрация отношения к изменению. 

 Руководство организации  на основе бесед, интервью, анкетирования  должно пытаться выяснить, какой  тип реакции на изменения будет  преобладать в организации, какую  позицию займут сотрудники.  

 Самое лучшее время  для преодоления сопротивления  изменениям – это период до их возникновения. Поэтому для того чтобы успешно провести изменения руководителям, необходимо:  

1. Проанализировать ситуацию  в организации и предсказать,  какое сопротивление может встретить  предполагаемое изменение. 

2. Уменьшить до минимума это сопротивление (потенциальное и реальное). 

 Дж. Коттер и Л.  Шлезингер предлагают следующие  методы преодоления сопротивления  изменениям: 

 Информирование и общение. Возможно, самый распространенный путь преодоления сопротивления заключается в предварительном информировании людей. Получение представления о предстоящих стратегических изменениях помогает осознать необходимость этих изменений и их логику. Процесс информирования может включать в себя дискуссии один на один, групповые семинары или отчеты. 

Участие и вовлеченность. Если руководители вовлекают потенциальных  противников стратегии на этапе  планирования, то они зачастую могут  избежать сопротивления. Добиваясь  участия в осуществлении стратегических изменений, их инициаторы выслушивают  мнение сотрудников, вовлеченных в эту стратегию, и впоследствии используют их советы. Некоторые менеджеры считают, что всегда должны принимать участие в процессе осуществления изменений, в то время как другие считают это безусловной ошибкой. Оба отношения могут создавать ряд проблем для менеджера, так как ни одно из них не является идеальным.  

 Помощь и поддержка могут осуществляться как предоставление возможности обучения новым навыкам, свободного времени служащим для обучения, просто возможности быть выслушанным и получить эмоциональную поддержку. Помощь и поддержка особенно необходимы, когда в основе сопротивления лежат страх и беспокойство. 

 Переговоры и соглашения. Еще один путь борьбы с сопротивлением заключается в предоставлении стимулов активным или потенциальным противникам изменения. Переговоры подходят в том случае, когда ясно, что кто-то теряет в результате изменения, но, тем не менее, обладает существенной силой сопротивления.   

Манипуляции и кооптации. В некоторых ситуациях менеджеры пытаются скрыть свои намерения от других людей, используя манипуляции. Манипуляции подразумевают избирательное использование информации и сознательное изложение событий в определенном, выгодном для инициатора изменений порядке. Одна из наиболее распространенных форм манипуляции - кооптация. Кооптация личности подразумевает предоставление ей желаемой роли при планировании и осуществлении изменений. Кооптация коллектива подразумевает предоставление одному из его лидеров ключевой роли при планировании и осуществлении изменений. 

 Явное и неявное принуждение. Менеджеры часто преодолевают сопротивление путем принуждения. В основном они заставляют людей смиряться со стратегическими изменениями путем скрытой или явной угрозы (угрожая потерей работы, возможности продвижения и т.д.), путем реального увольнения или путем перевода на более низкооплачиваемую работу. Так же как и манипуляция, использование принуждения - это рискованный процесс, потому что люди всегда сопротивляются навязанному изменению. Однако в ситуациях, когда необходимо быстро осуществить стратегию, и там, где она не пользуется популярностью, принуждение может быть единственным эффективным вариантом. 

 В любом случае, изменения в организации могут  быть эффективными, только если  пользуются поддержкой людей,  которых затрагивают. Полезный общий метод получения поддержки и уменьшения сопротивления - пригласить людей активно участвовать во всех этапах перемен. Это помогает создать атмосферу, в которой люди чувствуют себя "владельцами" предложенных изменений: идея исходит не сверху и не от внешнего лица, а изнутри группы. Если дела идут плохо, группа не ищет виновника на стороне, а изучает причины и охотно помогает пересмотреть предложения. 

 Чтобы заручиться  поддержкой работников компании, менеджерам необходимо предпринимать некоторые действия и обратить внимание на следующие аспекты: 

- привлечение внимания  к необходимости изменений; 

- получение поддержки  для конкретных предложений; 

- формирование личностного  состава участников процесса  изменений; 

- поддержка и создание неофициальной информационной сети;  

- учет возражений против  изменений. 

 Существует огромное  количество методов, позволяющих  привлечь внимание отдельных  лиц и групп к необходимости  перемен: 

1. Создание атмосферы беспокойства. Длительное использование этого способа обычно приводит к тому, что люди в конечном итоге начинают игнорировать такие угрозы, особенно если предполагаемые события не происходят. Несмотря на это, минимальная степень беспокойства эффективна как способ сделать людей более внимательными, который может действовать долго. Особенно успешная комбинация - использовать состояние беспокойства, чтобы привлечь внимание к конкретным нуждам, а потом продолжить выработку решений, отвечающих этим нуждам.  

2. Двухэтапный информационный процесс. Основная идея заключается в том, что изменения принимаются и эффективно осуществляются в результате эффекта стимулирования потока информации. Люди, наиболее охотно экспериментирующие, приверженцы новшеств, обладают определенными характеристиками - часто имеют выраженную техническую направленность, много читают по своей конкретной теме, часто посещают встречи и конференции. Они могут считаться в своей группе кем-то вроде "чудаков". Как ни странно, они редко непосредственно влияют на других членов своей группы. Тем не менее, за их деятельностью постоянно наблюдает второй тип лиц, которые обладают схожими характеристиками, но обычно из-за широких интересов в других областях не имеют достаточно свободного времени, чтобы экспериментировать и глубоко проверять новые методы. Этот тип ("оценочный лидер") обладает значительным влиянием в группе и даже за ее пределами. В обычном жизненном цикле принятия новых методов новая схема сначала изучается вместе с другими возможными вариантами представителями первой группы и отбирается среди других альтернатив из-за своего технического превосходства. На следующем этапе "оценочный лидер" принимает новую идею. Затем начинается этап, когда последователи "оценочного лидера" также принимают новый подход. Таким образом, обычно делается акцент на интересных аспектах нового подхода, чтобы привлечь и убедить указанные группы персонала, которые при нормальных условиях должны помочь и оказать влияние на других членов группы. 

 Успешная реализация  стратегии в организации всегда  характеризуется умелым применением целого ряда перечисленных подходов, часто в самых различных сочетаниях.

Для успеха преобразования необходимы следующие основные условия:

— создание «стартовой площадки»  изменений в виде тщательного  и всестороннего обоснования  потребности в них; определение вероятных последствий; формулировка новых норм и ценностей и широкое информирование членов организации;

— глубокий анализ возможных  последствий изменений для внутренних отношений, расстановки сил, системы  власти, статусов; выявление групп, которые окажут сопротивление, и тех, на которые, наоборот, можно опереться;

— вовлечение людей в  дискуссии, поощрение критики, поддержка  активистов, нейтрализация сопротивления;

— применение особой системы  стимулирования для переходного  периода, обеспечивающей справедливое материальное и моральное вознаграждение за достигнутые успехи, позволяющей извлекать из перемен личную выгоду;

— привлечение людей  к активному творчеству, участию  в преобразованиях, что снижает  сопротивление, облегчает распространение  информации, происходящее в процессе общения;

— создание благоприятного морально-психологического климата, условий  для поддержки перемен основными  «центрами власти» и широкими массами; проведение при необходимости  переговоров и заключения соглашений с наиболее влиятельными группировками и отдельными лицами для привлечения их на свою сторону, особенно, если они много теряют при переменах (хотя соглашения тоже могут обойтись недешево); предоставление гарантий безопасности;

— скрытое, путем манипулирования, или явное принуждение несговорчивых, если по-другому добиться их согласия участвовать в преобразованиях невозможно; это сравнительно легкий способ решения проблемы, но он может обернуться негативными последствиями в будущем;

— наличие сильного и  активного лидера, ибо если он неактивен — ничего не происходит; если активность средняя, то будет иметь место «косметический ремонт»; и лишь и при высокой активности реформы будут продвигаться, правда», зачастую все равно «со скрипом»;

— закрепление результатов  преобразований в новой организационной структуре и управленческих механизмах; при этом, структурные изменения должны производиться взаимосвязано, иначе они могут привести к дисфункциональным последствиям.

На выбор средств  борьбы с сопротивлением влияют такие  обстоятельства как его степень и вид; сила инициатора преобразований или руководителя; наличие необходимой информации; риск последствий.

Заключение.

Таким образом, постоянные изменения - это одна из основных характеристик современных компаний. Использование новых возможностей и разрешение возникших проблем вызывают необходимость реструктурирования, реорганизации, разукрупнения компаний или их слияния, внедрения международных стандартов корпоративного управления, построения систем поддержки стратегического управления и других изменений подобного рода.