- рационалистические
и органические системы управления;
- открытые
и закрытые системы;
- централизованные
и децентрализованные. Системы управления
отличаются одна от другой главным образом
по тому, какую роль они отводят организационной
структуре и формальным полномочиям, и
какую неформальным факторам, в частности,
возможностям проявления личной инициативы
и творчества. Соответственно говорят
о рационалистической (механистической)
и органической (адаптивной) системах
управления. Сами названия - механистическая
и органическая - отражают основные черты
этих подходов. Применение термина "механистическая"
ассоциируется с системой, спроектированной
наподобие машинного механизма, предназначенного
для производственных операций. Термин
"органическая" как бы придает организации
качества живого организма, компенсирующего
недостатки механистической системы,
и по этой причине способной лучше адаптироваться
к окружающей среде. Механистическая модель
опирается на принципы рациональной бюрократии
немецкого социолога и экономиста Макса
Вебера, сформулированные им в начале
нашего века. Это жесткая иерархическая
структура управления. Она хорошо работает
в условиях медленно меняющейся производственной
технологии, в слабоконкурентной среде,
при стабильной экономической, социальной
и политической ситуации. Для целей обновления
активизации человеческого фактора пригодна
органическая модель управления, во многом
противоположная механистической. Она
эффективна для современной рыночной
экономики, особенно для организаций,
решающих новаторские задачи, разрабатывающих
и осваивающих новые продукты и технологии,
действующих в условиях жесткой конкуренции.
Классическим примером является производство
электронной техники и другие высокотехнологические
производства. Системы управления делятся
также на открытые и закрытые. Закрытые
системы плохо взаимодействуют с внешней
средой. Их руководитель слабо заботятся
о более эффективном удовлетворении рыночных
потребностей, быстром техническом прогрессе,
доступности ресурсов информации и капитала.
Все усилия таких организаций направлены
внутрь - на решение внутренних проблем,
а не поиск внешних возможностей. Типичным
примером такой системы являются предприятия
в условия государственного централизованного
управления. Открытая система характеризуется
хорошим взаимодействием с внешней средой
и способна приспосабливаться к изменениям
в ней. При изменении рыночной ситуации
закрытые системы попадают в тяжелое положение
и могут стать банкротами. Открытые системы,
адаптируясь к изменениям, могут стать
сильнее. В чистом виде открытые и закрытые
организации не встречаются. Задача менеджеров
состоит в том, чтобы выбрать ту систему
управления, которая позволяет лучше обслуживать
потребности рынка, отвечает целям и задачам
организации, обеспечивает оптимальное
распределение ресурсов. Организации,
в которых руководство высшего звена оставляет
за собой большую часть полномочий, необходимых
для принятия важных решений, называются
централизованными. Они ближе стоят к
системам механического типа. Децентрализованные
организации - это такие организации, в
которых многие важные полномочия распределены
по нижестоящим уровням управления. В
сильно децентрализованных организациях
руководители среднего звена имеют большие
полномочия в конкретных областях деятельности.
Они ближе стоят к системам органического
типа. Если изменения в окружающей среде
происходят относительно медленно и организация
относительно не велика, то более предпочтительной
может оказаться централизованная структура
управления. Децентрализованную структуру
целесообразно применять тогда, когда
окружение организации характеризуется
динамичными рынками, силой конкуренции,
быстрыми технологическими изменениями,
а также в многопродуктовых компаниях.
Целесообразность введения децентрализованных
структур растет по мере увеличения размеров
организации и сложности управления, что
особенно характерно для транснациональных
компаний. В рамках одной и той же организации
одни производственно-продуктовые отделения
могут быть более децентрализованы, чем
другие. Это связано с их влиянием на всю
организацию, зависимостью от централизуемых
ресурсов, а также их различиями в перспективах
роста. Однако, даже в сильно децентрализованных
организациях высшее руководство оставляет
за собой право выносить решения по таким
вопросам, как определение общих целей
и задач организации, стратегическое планирование,
формулирование политики фирмы в различных
отраслях, коллективные договоры с профсоюзами,
важнейшие кадровые решения, распределение
дефицитных ресурсов, разработка финансовой
и бухгалтерской системы фирмы. Высшее
руководство оставляет также за собой
контроль расходов и стратегическими
планами своих важнейших продуктовых
отделений. Таким образом, каждая фирма
в зависимости от своей целевой направленности
"выбирает" наиболее для нее подходящий
способ организации деятельности. Как
правило, этот способ основан на одном
из видов систем управления, но содержит
и некоторые элементы других видов. Их
соотношение зависит от экономической
ситуации в данный момент. 2.2 Сетевой принцип
организации как тенденция развития
современной экономики. Говоря
о тенденциях развития экономики, следует
отметить, что раз в десять лет на рынке
происходит что-то по-настоящему грандиозное:
в 70-е годы - СВЧ, в 80-е годы - видео, в 90-е
- персональные компьютеры и Интернет.
В 1980 году Билл Гейтс уже предвидел, что
произойдет компьютерная революция. Он
видел перспективы и искал инвесторов,
создавал информационные технологии и
программные продукты. Сегодня Билл Гейтс
- один из самых богатых людей планеты.
Люди, которые не упустили свой шанс в
80-е, стали миллионерами; в 90-е - миллиардерами.
Какой же шанс представится в нынешнем
десятилетии? Эта индустрия в основном
имеет место быть в развитых странах, то
есть в постиндустриальных. Реже это происходит
в странах, переходящих от индустриального
развития к постиндустриальному. А, как
известно этому периоду развития стран
соответствует распространение информационных
и научных технологий, а не промышленного
производства. Поэтому за последние 30
лет самые большие состояния были заработаны
теми, кто нашел лучший способ распространения
товаров и услуг (то есть в первую очередь
информации о них), а не производства. Поскольку
экономика перешла на новый уровень, то,
как для нового механизма не подходят
старые запчасти, так и для нее больше
не подходит традиционная форма организации
бизнеса. К этому времени в ней наступил
кризис, возникло множество проблем, требовавших
незамедлительного решения. В этот момент
и появилась идея о новой - сетевой структуре. Сетевые
организации отличаются от организаций
других типов по ряду признаков. Во-первых,
если в последние десятилетия фирмы, использующие
традиционные формы организации, предпочли
содержать в своей структуре все необходимые
ресурсы, то многие сетевые организации
используют коллективные активы нескольких
фирм, расположенные в нескольких точках
ценностной цепи. Во-вторых, сетевые организации
больше полагаются на рыночные механизмы,
чем на административные формы управления
потоками ресурсов. В-третьих, многие современные
сети предполагают более действенную
и заинтересованную роль их участников.
В-четвертых, в растущем числе отраслей
сети представляют собой объединения
организаций, основанное на кооперации
и взаимном владении акциями участников
группы - производителей, поставщиков,
торговых и финансовых компаний. Сетевая
организация сочетает элементы специализации
функциональной формы, автономность дивизионной
структуры и возможность переброски ресурсов
матричной организации. Таким образом,
новые миллиардеры 21 века зарабатывают
огромные деньги на дистрибуции, обучая
потребителей, информируя их о новых продуктах
и каналах распространения, то есть, используя
главнейший фактор постиндустриального
общества - обмен информацией. Сетевые
образования, выходящие за пределы предприятия,
предоставляют своего рода шанс на успех
в формировании эффективных рыночных
и хозяйственных организационных структур.
Организационные сети требуют как упразднения
традиционных фирменных структур, так
и утверждения анонимных рыночных связей
с помощью менеджмента отношений или рамочных
соглашений. В результате размывания границ
между предприятиями исчезают традиционные
разграничения между внутренними и внешними
членами организации, собственными и чужими
ресурсами, крупными и мелкими предприятиями.
Создание сетевых структур представляет
собой мегатренд на широком фронте, охватывающем
все отрасли и функциональные области,
начиная с научных исследований и сети
субпоставщиков в сфере производства
и кончая франчайзинговой сетью в сфере
сбыта. Этот мегатренд отвечает стратегическим
требованиям, которые выражаются прежде
всего в необходимости гибкого и интегративного
обслуживания рынков, а также расширения
компетенций благодаря использованию
межорганизационных информационных систем. Для
более гибкого выполнения производственных
программ предприятия разбиваются на
самостоятельные в хозяйственном, а иногда
и в правовом отношении центры (хозяйственные
единицы, отделения, производственные
сегменты, центры прибыли). На смену централизованным
приходят федеративные структуры. Выделенные
из предприятий сегменты часто соединяются
со ставшими самостоятельными сегментами
фирм субпоставщиков, конкурентов или
партнеров (стратегические альянсы). Вся
цепочка создания благ превращается в
совокупность услуг. Договорные отношения
переносятся на обладателей долей капитала,
владельцев оборудования и отдельных
сотрудников. Подобное “развязывание”
ресурсов выражается прежде всего в заключении
лизинговых договоров (разделение прав
владения и пользования) и замене традиционных
отношений в сфере занятости рабочей силы. Последние
преобразуются в трудовые отношения с
высокой долей компенсаций, зависящей
от успеха выполняемых работ, и могут устанавливаться
на основе срочных трудовых договоров,
частичной занятости, договоров о взаимном
предоставлении персонала предприятиями,
договоров со специалистами свободных
профессий и субпредпринимателями. Кроме
того, благодаря возможности работы на
дому с использованием телетехники и телекооперации
(виртуальные предприятия) отпадает необходимость
пространственного сосредоточения персонала. Такого
рода “развязывание” ресурсов часто
сравнивается с виртуализацией, а сетевая
организация с виртуальной организацией.
Это сравнение правомерно, когда в ходе
замены старой структуры теряются известные
физические и правовые характеристики
предприятия. Зарезервировать определение
“виртуальный” следует, видимо, за частью
сетевой организации, конкретно за временными,
ориентированными на проект сетевыми
фрагментами, работа которых обеспечивается
путем выделения им информационно-технических
средств в пространстве и времени. Привлекательность
сетевых структур объясняется очень высокими
производственными показателями, которые
в свою очередь обусловлены двумя факторами
- компетентностью и эффективностью организационной
сети. Высокопродуктивная увязка компетенций
достигается тем, что к решению тех или
иных задач привлекаются лучшие партнеры-исполнители.
Подобный элитарный принцип формирования
компетенций, присущий сетевой организации,
исключает использование второсортных
исполнителей, хотя последние и работают
в том же концерне. В целом сетевые структуры
являются идеальной школой повышения
компетентности членов организации. Эффективность
рассматриваемых организаций гарантируется
низким уровнем занятости и рациональной
структурой издержек. Сети исключают дублирование
компетентной рабочей силы и мощностей
на разных участках. Тем самым удается
избегать высоких совокупных затрат на
производство конечной продукции или
на внутриорганизационный обмен услугами.
Предпосылками сетевой конфигурации без
использования избыточной рабочей силы
является, в частности, глубокая сегментация
всех членов сетевой организации. Сеть
в целом тем не менее обладает резервным
потенциалом, прежде всего благодаря созданию
новых конфигураций или привлечению дополнительных
партнеров. Именно проектные “текучие”
сети отличаются выгодной структурой
издержек, в особенности с учетом фактора
времени. Анализ “жизненного цикла” затрат
показывает, что минимизации легко поддаются
расходы на подготовительно-заключительные
работы. Использование коммуникационной
и информационной технологии положительно
отражается на соотношении между производственными
затратами и “непроизводительными” трансакционными
издержками. Снижение подобных издержек
достигается, наконец, тем, что сетевые
структуры менее обременены так называемыми
политическими организационными единицами.
В отличие от обычных предприятий они
ориентированы в первую очередь на цель
и в значительно меньшей степени на решение
политических вопросов. Политические фрагменты
в организационной структуре возникают
в результате законодательных и специфических
фирменных предписаний, вытекающих из
устава предприятия. Они регулируют внутренние
взаимоотношения групп интересов, например
по поводу структур управления, находящихся
в распоряжении акционеров. Органиграммы
традиционных предприятий в большей или
меньшей степени содержат подразделения
целевые (хозяйственные области, центральные
органы, проектные группы и т.д.) и политические
(наблюдательный совет, производственный
совет, уполномоченные по охране окружающей
среды, согласительные группы и т.п.). Сетевые
же организации ограничиваются минимумом
накладных расходов, связанных с политикой.
Координационная надстройка отвечает
в первую очередь за целевое согласование
усилий. Номинальной потребности в мерах
по разделению властных полномочий не
существует. Особенно благоприятно в рамках
сетей соотношение между ориентациями
на внешние и внутренние факторы. Действительно,
в рамках сетевого подхода для возмещения
упраздненных организационно-управленческих
принципов разработан ряд таких субститутов,
главными из которых являются принципы
сетевой культуры, взаимности и прежде
всего климат доверия. Разумеется, по уровню
разработки они пока не могут полноценно
заменить уже испытанные организационные
методы. Но уже в настоящее время имеются
убедительные свидетельства того, что
новый организационный фундамент не обладает
достаточной прочностью. В рамках сетевого
подхода подчеркивается высокий статус
принятых правил игры как идентификационного
и интеграционного индикатора. Постоянно
действующим фактором сдерживания роста
трансакционных издержек является прежде
всего культура. Однако по разным причинам
культурная работа в сетевых организациях
затруднена. Сети, созданные в форме проекта,
не имеют, например, даже времени на развитие
собственной культуры. По своей сути культурная
работа - это дорогостоящее и долгосрочное
мероприятие. Длительность его проведения
может свести на нет преимущества сетевой
организации в плане ее эффективности.
Такого рода работа не может осуществляться
в сетевой структуре теми же методами,
что и на обычных предприятиях. В этих условиях
предпочтение следовало бы отдать культурным
заимствованиям (“импорту культуры”).
Под этим, однако, не подразумевается восприятие
сетевой организацией одной из доминирующих
фирменных культур или культуры какой-либо
страны. Путь к сетевой культуре лежит
через глобальные связи единого хозяйственного
пространства, глобальные нормативные
сообщества (типа Международной организации
стандартов, “Интернет” и т.п.) Надо, чтобы
конфигурация ориентированной на цель
сети вписывалась во внешние сети, которые
должны функционировать как своеобразный
пул для вербовки членов сетей и как источник
“импорта культуры”. Создание такого
пула может опираться, с одной стороны,
на фактические деловые взаимозависимости,
включая те, которые вытекают из принадлежности
к одному концерну. С другой стороны, пулы
должны отличаться определенным сходством,
единством интересов. Здесь спектр интересов
может быть обусловлен вхождением в одни
и те же союзы, общества, клубы, наблюдательные
органы вплоть до личных связей и совместного
времяпрепровождения вне предприятия. Как
следует оценивать “импорт культуры”
в таком плане? В пользу восприятия действующих
правил игры (например, системы платежей)
несомненно говорит возможность вывести
за пределы организации определенные
виды трансакционных издержек и тем самым
повысить эффективность сетевой структуры.
В то же время культурным заимствованиям
противодействует тот факт, что сетевые
предприятия вследствие этого становятся
все более похожими друг на друга, конкурентная
дифференциация на культурной основе
все более затрудняется, хотя именно в
ней и заключается важная функция фирменной
культуры. Взаимные зависимости, симметричное
влияние и обоюдное сближение выступают
в качестве средства, противостоящего
типичным для сетей рискам чрезмерной
зависимости. Под взаимностью в данном
контексте понимается испытанный и надежный
принцип кооперации, служащий инструментом
достижения равновесия между стимулами
и вкладами партнеров в рамках двусторонних
кооперационных связей. Вопрос в том, применим
ли он и в сложных сетевых конструкциях. Против
такой возможности на практике говорит
обилие связей, взаимность которых еще
требуется доказать. Ввиду открытости
сетей и неясности с членством (кто еще
член, а кто уже не член организации) отнюдь
не всегда видно, с кем из партнеров установлены
отношения взаимности. Наконец, взаимность
в рамках трех- или многосторонних связей
подчиняется своим законам. Так, партнер
А, который в связях с партнером Б терпит
убытки, может при определенных обстоятельствах
компенсировать свои потери (и даже с избытком)
за счет корректировки своего баланса
связей с партнером В. Такое поведение
приводит, однако, к систематической дестабилизации
сети. Серьезных сторонников сетевого
подхода нельзя упрекнуть в том, что к
проблематике доверия они относятся с
позиций наивных моделей “слепой веры”,
упрощенных черно-белых контрастов в понимании
доверия и контроля. Особое внимание уделяется
анализу доверия между отдельными людьми,
системами, институтами (анализируются,
в частности, вопросы сохранения банковских
секретов, проверки платежеспособности,
процессы установления аутентичности). Однако
на многие вопросы относительно формирования
доверительных отношений, или “культуры
доверия”, еще нет ответа. Известно, что
именно в гибких сетях (например, в сфере
долевого участия в капитале) не могут
и не должны применяться испытанные меры
по созданию обстановки доверия. Остается
неясным и вопрос о том, выступает ли фактор
доверия дополнительным механизмом управления,
который четко контрастирует с прочими,
включая контроль, системы стимулирования,
рыночные отношения и т.п., или же доверие
определяется комбинацией известных механизмов
управления. Многое говорит в пользу того,
что психологическая устойчивость в поведении
членов сетей является результатом действия
известных управленческих механизмов. Член
сети, который выступает в сетевой организации
в качестве предпринимателя, часто должен
учитывать совокупность традиционных
механизмов управления. Рассмотрим, например,
положение начальника цеха по производству
узлов для автомобильной промышленности.
Его цех в ходе реструктуризации выделился
из концерна и должен теперь утверждаться
как самостоятельное подразделение по
отношению к внешней и внутренней клиентуре
концерна в составе сетевой структуры.
Новый предприниматель будет определять
свое поведение следующим образом: как
член концерна, которым он еще остается,
- на основе оценок прежней работы; как
руководитель собственного предприятия
- под воздействием наблюдательных органов;
как член сетевой организации - под влиянием
культурных правил игры; как поставщик
- в соответствии с условиями торговых
договоров. Эта сложная модель иллюстрирует
высокую степень трудности достижения
психологической устойчивости в составе
сетевых организаций. Пример одновременно
показывает, что гибридные сетевые построения
менее поддаются интерполяции, для них
более свойственна кумуляция рыночных
и иерархических координационных принципов.
ІІІ.Организация
деятельности компании «DCK Concessions»
Британская
компания DCK Concessions является одной из ведущей
компанией по розничной торговле бижутерии
в мире. Более 3000 точек продаж в 22 странах
по всему миру. Он предлагает ювелирные
изделия и модные аксессуары для женщин.
Марка недорогой бижутерии и аксессуаров
Diva была образована в 2002 году как детище
британской компании DCK Concessions. На сегодня
в сеть входит более четырех тысяч магазинов
в 26 странах мира, в том числе в Канаде, США,
Австралии, Японии, Великобритании, Германии
и Чехии. Только в 2005 году было продано 30 миллионов
украшений Diva более чем в 4000 магазинов. В России
магазинами Diva управляет ООО “Дива”, принадлежащее
DCK Concessions, австралийской Globell Glen и гендиректору
Diva в России Питеру Бону. На сегодня в стране
функционирует 22 фирменных магазина Diva,
однако к 2010 году их число может быть доведено
до 200. Бижутерия Diva всегда на пике моды. Коллекции
обновляются каждые 2 недели, поддерживая
концепцию fast fashion. В магазинах Diva есть все,
чтобы удовлетворить самые разные вкусы
и потребности, — от классического серебряного
браслета до украшений, отражающих последние
тенденции, заявленные на подиумах Парижа,
Милана и Лондона. Средний чек в российских
магазинах Diva составляет 10−15 у.е., сезонные
распродажи проводятся несколько раз
в год. 2006 году британская компания DCK Concessions,
крупнейший в мире производитель бижутерии,
владеющий широкоизвестным брендом DIVA,
собирается удвоить объем продаж — 2005
году он составил 300 млн долларов, или 30
млн проданных изделий. Столь быстрого
роста компания собирается достичь благодаря
особой модели ведения бизнеса, так называемой
fast fashion. Коллекции бижутерии и аксессуаров
меняются в магазинах каждую неделю, ни
один продукт не задерживается на полках
дольше, чем два месяца. В этом концепция
работы DIVA не отличается от успешной концепции
лидеров fast fashion в одежде — испанской Zara
и шведской H&M. «Наш принцип — держать
покупателей немножко впроголодь и заставлять
думать, что если они не купят товар сию
минуту, то потом этой модели уже не будет.
В каждом магазине мы продаем всего несколько
экземпляров бижутерии в конкретном цвете.
Это стимулирует наших клиентов заходить
в магазин каждую неделю», — сказала «Эксперту»
директор по дизайну и закупкам DIVA/DCK Concessions
Вивьен Томасон. Полный производственный
цикл DIVA занимает от шести до девяти недель,
что почти в два раза дольше, чем производство
одежды fast fashion, которое длится около четырех
недель (для сравнения: традиционные розничные
сети затрачивают на то же самое до сорока
недель). Вивьен Томасон объясняет это
тем, что бижутерию приходится производить
в Китае и других странах Юго-Восточной
Азии, а не в Европе, как это делает Zara.
К тому же некоторые украшения состоят
из мелких деталей, и на их изготовление
уходит еще больше времени. Впечатляющий
успех fast fashion объясняется тем, что современные
женщины стремятся замечательно выглядеть
в любой обстановке и в любое время, а модные
тенденции сменяют друг друга очень быстро
— отсюда и потребность в большем количестве
одежды и украшений. Значит, покупки совершаются
чаще, а обновку можно надевать всего несколько
раз. При этом более важным становится
не столько бренд, сколько создание цельного
образа (чему и способствует бижутерия).
Люксовые дома моды не поспевают за такими
аппетитами потребителей — из-за намного
более длительного цикла производства
и использования ручного труда дорогие
марки не могут быстро реагировать на
постоянно меняющиеся модные тенденции.
К тому же немногие готовы покупать дорогую
одежду и украшения в тех же количествах,
что и fast fashion. Чтобы соответствовать вкусам
покупателей на разных континентах, DIVA
адаптирует свои коллекции к местным рынкам.
Вивьен Томасон отмечает, что самое главное
— соответствие цвета бижутерии оттенку
кожи, поэтому одна и та же модель может
быть представлена в разных странах в
разной цветовой гамме: «В Канаде предпочитают
сдержанные цвета, а в Европе значительно
более яркие. Мы проводим исследования,
и наши партнеры, например TopShop, тоже дают
нам информацию о рынке. Мы ориентируемся
на одежду, которую они продают, в том числе
и по цветовой палитре». Бижутерия DIVA продается
как в одноименных бутиках, так и в таких
сетях fast fashion, торгующих одеждой, как TopShop,
Etam, Miss Selfridge, Dorothy Perkins, Tammy, BHS, Wallace и Burton.
Причем процентное соотношение продаваемой
в этих магазинах одежды и аксессуаров
постоянно растет в пользу последних,
а бижутерия составляет уже 7–8% от всех
продаваемых там товаров. В нынешнем году
DIVA начала экспансию в Россию и в США, так
что весьма оптимистичные прогнозы могут
и реализоваться. Осенью 2007 года запущен
и успешно развивается франчайзинговый
проект. Более 100 магазинов франчайзинга
работают на территории России в данный
момент. Франчайзинг — вид отношений между
рыночными субъектами, когда одна сторона
(франчайзер) передаёт другой стороне
(франчайзи) за плату (роялти)
право на определённый вид бизнеса, используя
разработанную бизнес-модель его ведения. Это развитая
форма лицензирования, при которой одна сторона
(франчайзер) предоставляет другой стороне
(франчайзи) возмездное право действовать
от своего имени, используя товарные знаки и/или бренды
франчайзера. Сеть аксессуаров Diva, которая
до сих пор открывала в России только собственные
магазины, приняла решение развиваться
и по франчайзингу. Согласно планам компании,
франчайзи займутся освоением городов
с населением менее 300 тыс. человек. Города,
в которых есть перспектива открытия более
четырех магазинов, Diva оставит за собой.
До конца года ежемесячно будут открываться
два-три франчайзинговых магазина. Участники
рынка предупреждают, что для сохранения
стандартов сети необходим жесткий контроль
за франчайзи. Бренд Diva был создан в 2002 году
британской компанией DCK Concessions. Сейчас
сеть насчитывает более 4 тыс. магазинов
в 26 странах. В России интересы Diva представляет
ООО «Дива», которое в равных долях принадлежит
DCK Concessions, австралийской Globell Glen и гендиректору
Diva в России Питеру Бону. На данный момент
в стране работают 22 магазина Diva, к 2010 году
компания намерена увеличить их количество
до 200. Рынок бижутерии и аксессуаров в России
ежегодно растет в среднем на 40% и, по подсчетам
экспертов, к 2008 году достигнет 2, 4 млрд
долл. Изначально Diva планировала открывать
в России только собственные магазины.
Но недавно в Пензе появился первый партнерский
магазин. «Мы приходим в новый город самостоятельно,
если есть перспективы открытия 4—5 собственных
магазинов, — отмечает директор по развитию
сети Diva Сергей Нестеров. — В то же время
мы ориентированы на интенсивное развитие
сети по всей стране. Логичным выводом
стало решение начать сотрудничество
по франчайзинговой схеме». Затратную часть
для партнеров Diva, помимо аренды и расходов
на персонал, составят единоразовый стартовый
взнос, покупка торгового оборудования,
стартовый комплект продукции и пос-материалов.
Г-н Нестеров уверяет, что ассортимент
франчайзинговых точек не будет отличаться
от ассортимента cобственных магазинов. По
мнению экспертов, Diva движется в верном
направлении. «По сравнению с другими сетями
аксессуаров, работающими в России, у Diva
сравнительно небольшое количество магазинов.
Поскольку франчайзинг — самый быстрый
и надежный путь расширения сети, это решение
вполне обоснованно», — считает директор
по продажам маркетингового агентства
Step by Step Ольга Бросалова. В то же время некоторые
российские сети по продаже аксессуаров
недолюбливают франшизу. «Наша компания
не рассматривает такой вариант развития,
так как мы хотим максимально контролировать
работу всех своих магазинов. Может быть,
франшиза и ускоряет развитие, но не делает
его более качественным», — полагает PR-директор
российской сети Lady Collection Ксения Макушкина.
Она отмечает, что франчайзинговая модель
подходит для иностранных игроков, которые
стремятся открыть в России как можно большее
количество магазинов. По словам генерального
директора сети «Пур Пур» (холдинг «Марта»)
Елены Егоровой, франчайзинговая модель
развития сети наиболее применима в региональных
городах с населением менее 300 тыс. человек,
куда неэффективно направлять затраты
головного офиса. «Однако необходим строжайший
контроль за магазинами франчайзи, в противном
случае может пострадать единый стандарт
сети и, как следствие, репутация бренда»,
— предупреждает г-жа Егорова. Diva- это:
- широкий ассортимент
бижутерии;
- разумные
цены;
- стильные
магазины.
Концепция
розничной сети:
- Месторасположение
– магазины в торговых центрах на первом
этаже и на главных уровнях, в местах с
наибольшей проходимостью;
- Площадь –
от 15 до 35 кв. м.;
- Целевая аудитория
– девушки и женщины 15-30 лет, со средним
уровнем дохода.
5 причин
открыть свой бизнес под брендом
diva:
- Готовый магазин
популярной торговой марки с эксклюзивным
оформлением и товаром;
- Отлаженный
механизм подготовки к открытию магазина
Франчайзи: стандартизированное оборудование,
готовый ассортимент товара для магазина,
мерчендайзинг. Срок открытия магазина
– в среднем 1 месяц со дня подписания
договора;
- Высокое качество
товара;
- Новые коллекции
каждую неделю;
- Наиболее
выгодное предложение на рынке бижутерии
по соотношению цена-качество.
Предоставление
поддержки:
- консультационная
поддержка;
- обучение
персонала;
- единое оформление
магазина;
- единый ассортимент
во всей сети diva;
- указания
по мерчендайзингу во время работы магазина;
- регулярные
поставки товара. Франчайзинг diva развивается
быстрыми темпами. На сегодняшний день
компания заинтересована в мастер франчайзи
на Казахстан или на Астану и Алматы.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ.
В
заключение следует подчеркнуть, что
процесс становления сетевых
организаций характеризуется отставанием
фундаментальных научных исследований
от практического опыта. Организационная
практика ориентируется при этом
на рыночные потребности. Прогрессивные
хозяйственные политики усматривают
в размывании фирменных границ определенный
шанс для нового среднего сословия. С научной
точки зрения сетевой подход надо рассматривать
как приемлемый эвристический принцип
стратегически направленной организации.
Некоторые проблемы здесь можно оценить
как своего рода болезнь роста, свойственную
любой инновационной концепции. Все действия
сетевых компаний и их дистрибьюторов
регулируются законодательством РФ. С
юридической точки зрения дистрибьютор
имеет статус предпринимателя без образования
юридического лица и регистрируется как
субъект малого бизнеса. Организационные
формы, особенно сетевые, должны противостоять
провалам в деятельности предприятий
и неспособности их руководителей справиться
с новыми задачами. По своей природе сетевые
организации всегда находятся в процессе
обновления, а их основные элементы - в
состоянии корректировки в соответствии
с изменениями рынка, технологий и других
факторов внешней среды. Процесс адаптации,
ориентированный на результаты, должен
помочь руководителям углубить понимание
современных способов достижения целей
организации в изменяющейся обстановке.
Изучение сетевых организаций и принципов
их деятельности должно внести вклад в
лучшее понимание причин неудач предприятий
всех организационных форм.
Список используемой
литературы 1. Мильнер Б.З. – Теория организации:
учебник, 7-ое издание, М.:ИНФРА, 2008, стр.
768-777. 2. Баранников А.Ф. – Теория организации:
учебник для вузов, М., 2004, стр. 424-427 3. Копылов
Е.П. – Менеджмент: системы и структуры
управления, организационное развитие
компании, Ярославль, 2000. 4. Коротков Э.М.-
Исследование систем управления. М.:ДеКа,
2000. 5. Бородин А. – Этапы формирования стртегического
потенциала предприятия//Проблемы теории
и практики управления, №6, 2003, стр. 95-102 6.
Круглом М.И. – Стратегическое управление
компанией, М.:Русская Деловая Литература,
1998. 7. Румянцева З.П. – Общее управление
организацией, М.:ИНФРА-М, 2001. 8. Фальмер
Р. – Энциклопедия современного управления.
М.:Випэнерго, 2000, Т 1. 9. Сердюк В.А. – Сетевые
и виртуальные организации: состояние,
перспективы развития. //Менеджмент в России
и зарубежом, №5, 2002, стр. 91–104. 10. Кастельс,
Мануэль – Информационная эпоха: экономика,
общество и культура. М. 2000, стр. 165–175. 11.
Майкл Мескон и др. – Основы менеджмента.
М., 1995. 12. Гольцов А. В. Перспективы использования
многоуровневого сетевого маркетинга
// Маркетинг. – 2006. - № 2. – с. 39-43. 13. Мухина
М. К. Многоуровневый сетевой маркетинг
в России// Маркетинг в России и за рубежом.
– 2006. - №3. – с. 79-86. 14. Федько В. П., Федько
Н. Г. Основы маркетинга. - М.: "Март",
2000. 15. Проблемы теории и практики управления.
№12, 2006, стр. 61–62. 16. "100 вопросов и ответов
о сетевом маркетинге"-2000г., "MLMBOOKS" 17. http://www.grebennikon.ru / – Электронная библиотека
журналов 18. http://www.pressclub.host.ru 19. Библиотека научной
литературы. WWW.I-U.Ru
Приложение
А
Приложение
Б