Развития поведенческих концепций в управлении

     где  ЗТ – ожидания того, что усилия дадут  желаемые результаты;

     РТ - ожидания того, что результаты повлекут за собой вознаграждение;

     Валентность – ожидаемая ценность вознаграждения.

     Если  значение одного из этих факторов будет  мало, то и мотивация будут низкой. 
 
 

     3.2. Теория справедливости 

     Теория  справедливости постулирует, что люди субъективно оценивают полученное вознаграждение, соотнося его с затраченными усилиями и вознаграждением других людей. Если люди считают, что в отношении них допущена несправедливость, их мотивация снижается и они стремятся снизить интенсивность своих усилий.

     Теория  мотивации Л. Портера - Э. Лоулера. Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

     Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот.

     Среди отечественных ученых наибольших успехов  в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А. Н. Леонтьев и Б. Ф. Ломов. Однако их работы не получили развития, поскольку они исследовали проблемы психологии только на примере педагогической деятельности.

     Теория  Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития - высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно.

     Например, если в определенный момент времени  человеку требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное стимулирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем. Л.С. Выгодский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности, развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

4. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ 

     Участие людей в общественном производстве рассматривалось и может рассматриваться  с различных точек зрения. Рассмотрим некоторые современные концепции управления персоналом.

     Л.И. Евенко считает, что произошла смена  четырех концепций роли кадров в  производстве:

     1. Концепция использования трудовых ресурсов (labour resources use). Время: конец 19 века – середина 20 в. Суть: вместо человека в производстве  рассматривалась лишь его функция – труд, измеряемый затратами рабочего времени и зарплатой. На Западе эта концепция нашла свое отражение в марксистских  и тейлористских теориях, в СССР – в эксплуатации труда государством.

       2. Концепция управления персоналом (personnel management). Время: с 30-х годов 20 в. В основе – теория бюрократических организаций, когда человек рассматривался через занимаемую им формальную роль – должность и обезличивался, а управление осуществлялось через административные механизмы (принципы, методы, полномочия, функции).

       3. Концепция управления человеческими  ресурсами (human resourse managment). Время: примерно с 70-х годов. Суть: человек стал рассматриваться не как элемент структуры (должность), а как некий не возобновляемый ресурс – элемент социальной организации в единстве трех основных компонентов (трудовой функции, социальных отношений, состояния работника). В российской практике эта концепция расцвела в середине 80-х годов в годы «перестройки» и носила название «активизация человеческого фактора».

       4. Концепция управления человеком  (human being management). В соответствии с этой концепцией человек уже не только особый объект управления, но и субъект управления, который уже не может рассматриваться как «ресурс». Исходя из желаний и способностей человека, должна строиться стратегия и структура организации. Основоположники концепции – японцы К. Мацусита и А. Морита.

       Английский профессор С.Лиз с позиций теории человеческих отношений выделил семь стратегических направлений в работе с персоналом:

     1. Снижение удельного веса заработной платы в себестоимости продукции и оплаты труда работников. Из-за высокой оплаты труда работников в США и Европе продукция многих западных фирм стала неконкурентоспособной. В качестве выхода предлагается разделить персонал на две группы: высококвалифицированных постоянных работников с социальными гарантиями и высокой оплатой труда («ядро»); малоквалифицированных сезонных работников без социальных гарантий и с низкой оплатой труда («периферию»).

     2. Работники – это ресурс, который  необходимо максимизировать. Считается,  что единственным источником  долгосрочного преимущества на  рынке является знание способностей  своих работников и максимизация  их изобретательности, мотивации  и человеческих отношений, а  не «копирование» опыта лучших компаний (пример «IBM»,  «Hewlett-Packard»).

     3. Неразрывная связь стратегии  предприятия и стратегии управления  персоналом. В зависимости от  типа компании она может применять  централизованную стратегию из  единого центра (каскадная модель  Чандлера) и децентрализованную стратегию, когда самостоятельные подразделения крупной компании проводят гибкий маркетинг на рынке (модели Портера и Фомбрука).

     4. Развитие организационной культуры: общие цели, коллективные ценности, харизматические лидеры, жесткие  позиции на рынке, контроль  сотрудников с помощью социальных  средств. В данном случае ставится  задача достичь «экстраординарных  результатов через деятельность  ординарных людей». Считается, что высокая внутренняя организационная культура для некоторых компаний – ключ к успеху.

     5. «Японизация» методов управления персоналом, широко распространившаяся после успеха крупнейших японских компаний. Достигается за счет минимизации числа уровней управления, высокой организационной культуры, гибких форм организации труда, высокого качества продукции, преданности рабочих фирме и т.п.

     6. Управление персоналом – стратегическая функция. Это направление предполагает разработку кадровой стратегии, подбор персонала исходя из философии фирмы, вознаграждения с учетом качества индивидуальной деятельности, минимизацию трудовых споров и создание гармонии на рабочем месте, поощрение коллективных усилий, направленных на выживание компании.

     7. Использование моделей управленческого выбора в работе с персоналом с учетом четырех главных аспектов: влияние работника и способы воздействия на него; процедура движения работника на фирме; системы вознаграждения; организация рабочего места.

     Модель  успешно позволяет решить проблему выбора политики для максимизации вклада человека в успех фирмы.

     Предложенные  направления в работе с персоналом концентрируют опыт успешных компаний и современные концепции менеджмента  на Западе.

     Наши  условия несколько отличны. Г.М. Озеров, известный специалист в области  работы с персоналом, полагает, что  управление персоналом в России должно базироваться на следующих принципах:

     1. Человек – основа корпоративной культуры. Успешные предприятия уделяют большое внимание персоналу; когда людей ставят во главу перемен, они становятся движущей силой перемен.

     2. Менеджмент для всех. Управление  должно осуществляться на трех  уровнях: высшее руководство,  среднее руководство («команда»)  и нижнее звено («сотрудники»).

     3. Эффективность как критерий успеха  организации. Заключается в достижении целей с оптимальным использованием ресурсов и максимизации прибыли.

     4. Взаимоотношения как критерий  успеха организации. Возникающие проблемы из «мира психологии» (психологические отношения, коммуникации, ценности, мотивы) должны быть приоритетными по сравнению с проблемами из «мира фактов» (техника, технология, организация).

     5. Качество как критерий эффективности.  Необходимо работать с пятью  взаимосвязанными подсистемами  качества: личное, качество команды,  качество продукта, качество сервиса,  качество организации.

     6. Команды как критерий успеха  организации. Все работающие в  организации являются сотрудниками. Все они члены социальной группы (команды). Все команды и отдельные  сотрудники, входящие в команду,  вносят вклад как в успех, так и в провалы организации.

     7. Обучение – ключ к развитию  и переменам и неотъемлемая  часть жизненно важного процесса  продвижения организации. Анализируя  изложенные выше концепции, можно  обобщить подходы к управлению  персоналом. Во многих публикациях  отмечаются два полюса роли  человека в общественном производстве:

     - человек как ресурс производственной  системы (трудовой, людской, человеческий) – важный элемент процесса  производства и управления;

     - человек как личность с потребностями, мотивами, ценностями – главный субъект управления.

         Другая часть исследователей  рассматривает персонал с позиций  теории подсистем, в которой  работники выступают в качестве  важнейшей подсистемы. Наиболее  четко можно выделить две группы  систем:

     • экономические, в которых главенствуют проблемы производства, обмена, распределения и потребления материальных благ, а исходя из этого персонал рассматривается как трудовой ресурс или организация людей (коллектив);

     • социальные, в которых главенствуют вопросы отношений людей, социальные группы, духовные ценности и аспекты всестороннего развития личности, а персонал рассматривается как главная система, состоящая из неповторимых личностей. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     Поведенческий подход основывается на необходимости  развивать более реалистическую картину мотивации рабочего и  его повеления. Двух ученых - Мери Паркер Фоллетт и Элтона Мэйо можно назвать самыми крупными авторитетами в развитии школы человеческих отношений (впоследствии, поведенческой) в управлении.

     М. Фоллетт определила менеджмент как обеспечение выполнения работы посредством других лиц. Э. Мэйо обнаружил, что силы взаимодействия между людьми в коллективе превосходят усилия руководителя и материальную мотивацию труда. Оливер Шелдон  делал упор на социальное обязательство бизнеса относиться к рабочим уважительно. Честер И. Барнард поднимал вопрос о том, что потребности и цели организации бизнеса должны быть сбалансированы с потребностями и целями его отдельных членов. Сосредоточение внимания непосредственно на самих рабочей совпало с рождением промышленной психологии. Выдающейся фигурой на ранней стадии этого движения был Хьюго Мюнстерберг.

     Главная цель школ человеческих отношений и  науки о поведении в управлении заключалась в вытеснении жестких, обезличенных отношений на производстве, вполне обнаруживших к этому времени  свою неэффективность. В данном смысле трактовка промышленных организаций  как целостных систем показала силу собственно социальных факторов в производственном процессе. Впервые признание получил  и личностный фактор организации, а  также было уделено внимание и  вопросам косвенного влияния неформальных отношений на экономические показатели фирм и предприятий. Наряду с этим указанным теориям были свойственны  и некоторые недостатки. Так, они  сосредоточили фокус своего внимания на проблемах кооперации, обойдя сложные  вопросы социальных конфликтов. В  них явно завышен уровень, до которого рабочими можно манипулировать при помощи социально-психологических методов. Признание работника «фактором», самостоятельно воздействующим на производственный процесс, разумеется, шаг вперед, однако его не хватило на признание необходимости самоорганизации и самоуправления рабочих в производстве. Вопрос о «соучастии» работников в процессах принятия решений хотя и был поставлен, но не нашел сколько-нибудь положительного разрешения.