Принципы статистической и динамической организации

Организации, как и системы, не вечны: они зарождаются, развиваются, переживают периоды становления, расцвета, упадка и сменяются другими  или полностью перерождаются, обновляются.

Понятие жизненного цикла организации уже  рассматривалось нами в 3 главе в  связи с организационным Законом  развития. Продолжим рассмотрение.

Итак, сколько организаций, столько и  разных типов жизненного цик-ла. Примеры  различного типа циклов представлены на рисунке: быстрый рост, короткая зона стабильности и быстрый спад (а); медленный рост, довольно продолжительная стадия стабильности и резкий спад (б); бурный рост, малый период стабильности и спад (в); нормальный рост, продолжительный период стабилизации, спад (г).

Рисунок 22- Варианты жизненных циклов организации

Руководитель  должен знать о законе циклического развития организации и принимать  решения, в соответствии с особенностями  того этапа, на котором находится  организация. Любая компания, фирма  в процессе своего развития постоянно изменяется, но это предсказуемые изменения. Выигрывают те, кто может предвидеть системное поведение организации.

Каждый  этап ЖЦО имеет свои особенности. Этап создания - это этап предпринимательства; для него характерны творческий процесс, формулирование миссии, дерева целей и функций. Этап роста - этап формирования коллектива, развития коммуникаций; время активных контактов и высоких обязательств. Этап зрелости, стабилизации - этап формализации правил, возрастания роли высшего руководства, роли в иерархии системы; структура относительно стабильна, организация устойчива и начинает увеличивать выпуск продукции, выявляются все новые резервы развития. Структура усложняется, появляются новые элементы в системе-организации. От быстрого роста разнообразия элементов система теряет свою целостность. Децентрализация принятия решений может на время исправить ситуацию, но система уже близка к следующему этапу. Этап упадка связан с уменьшением спроса на продукцию и услуги организации, с сокращением рынка. Руководство компании активно ищет выход из кризиса. Механизм выработки и принятия решений вновь централизован. Но на этапе спада вывести организацию на новый этап роста чрезвычайно сложно.

Кризисы подстерегают организацию на всех этапах без исключения и имеют свою специфику. На первом этапе это, как правило, кризис самих инициаторов созданного предприятия, кризис руководства: не хватило знаний, опыта, воли, связей и т.п. Если миновали первый этап благополучно и поделили сферы деятельности и ответственности, то их подстерегает кризис автономии, кризис контроля, кризис бюрократического аппарата, системный кризис или кризис синергии.

Понятие жизненного цикла организации тесно  связано с понятием жизненного цикла  изделия или продукции, которое  широко используется при планировании маркетинга и снабженческо-сбытовой деятельности, при организации послепродажного обслуживания изделий, при прогнозировании будущего организации.

Жизненный цикл продукции - это временной интервал, который включает время создания, продолжительность выпуска и время эксплуатации изделия потребителем.

Итак, жизненный цикл изделия - это промежуток времени от замыс-ла изделия до снятия его с производства и продажи. В маркетинге принято рассматривать  следующие стадии жизненного цикла изделия: 1) зарождение - разработка, конструирование, эксперименты, создание опытной партии и производственных мощностей; 2) рост или начальная стадия появления изделия на рынке, формирование спроса, окончательная доработка конструкции с учетом опыта эксплуатации; 5) зрелость - стадия серийного или массового производства, наибольших продаж; 4) насыщение рынка - темпы продаж начинают сокращаться; 5) затухание производства и продажи изделия.

На  начальных стадиях жизненного цикла  продукции преобладают расходы (затраты на исследования, капитальные вложения в производство, в маркетинг и т.д.), на стадиях зрелости и насыщения преобладают доходы, и в конце концов рост убытков заставляет прекращать производство (рис. 23).

Рисунок 23 - Взаимосвязь жизненного цикла и основных экономических показателей организации

Q - объем  реализации товара (утолщенная кривая), объем прибылей и убытков (пунктирная  кривая); t - время; I - стадия НИОКР,  создания мощностей - "зарождение"; II - стадия освоения производства ("рост"); III - стация серийного (массового) производства ("зрелость"); IV - насыщение рынка; V - стадия свертывания производства ("упадок"); 1 - капиталовложения, затраты на НИОКР; 2 - прибыль; 3 - убытки

На  основе модели развития организации  по этапам живого организма кратко сформулируем характерные черты всех стадий развития организации. В процессе развития организации сталкиваются с определенными ловушками, которые нужно избежать для продолжения роста.

Российский  бизнес очень молод. Большое количество совсем юных компаний является одним из самых важных факторов, определяющих сего-дняшний стиль и текущие проблемы российского менеджмента. В процессе развития организации проходят ряд стадий и сталкиваются с определенными "ловушками" эволюции, которые нужно избежать, чтобы продолжить рост.

Изменения в организации происходят не по схемам формальной логики, они зависят от множества внешних факторов. Организация  может быть уподоблена живому организму. Моделирование ее развития может  быть осуществлено с помощью теории жизненных циклов. Таких моделей предложено достаточно много: модель Доусона (рассматривающая жизненные циклы государственных комитетов), модель Липпита и Шмидта (описывающая развитие деловой организации), модель Торбета (основанная на индивидуальных менталитетах членов организации), а также модели Катца и Канна, Грейснера, Кимберли, Адизеса и др. 
Одной из наиболее адекватных можно считать модель жизненного цикла Адизеса. В отличие от других, она уделяет внимание не только росту, но и регрессии, организационному упадку и смерти. Процесс организационного упадка Адизес рассматривает как последовательный и предсказуемый.

Основная  идея модели заключается в соотнесении  развития организа-ции развитию живого организма. Поэтому и жизненный  цикл организации делится на две фазы - рост и старение. Рост начинается с зарождения и завершается расцветом, проходя через такие этапы, как "выхаживание", "младенчество", "давай-давай", "юность". Старение начинается со стабилизации и завершается "смертью" организации, проходя через этапы "аристократизм", "ранняя бюрократизация", "бюрократизация". Продвижение от одной стадии к другой происходит в результате разрешения ключевых проблем каждого этапа.

Адизес  выделяет два важных параметра жизнедеятельности  организации - гибкость и контролируемость (управляемость). Молодые организации очень гибкие и подвижные, но слабоконтролируемые. Когда организация взрослеет, соотношение изменяется: контролируемость возрастает, а гибкость уменьшается.

Каждый  этап имеет свои трудности, которые  условно можно разделить на две категории: болезни роста и организационные патологии. К первой относятся проблемы, обусловленные незрелостью компании, которых очень трудно избежать. В определенном смысле этого и не следует делать, поскольку их грамотное преодоление способствует правильному организационному взрослению.

При грамотных  стратегии и тактике развития организации она может находиться в стадии расцвета бесконечно долго, постоянно порождая новые "кривые" жизненного цикла. Ключевая задача - сосредоточиться  на проблемах, присущих данной стадии жизненного цикла организации, решая их так, чтобы она смогла развиваться дальше.

На  основе модели, предложенной Адизесом, можно попытаться сформулировать в  сжатом виде наиболее характерные черты  всех стадий развития организации.

Выхаживание (Courtship) - зарождение организации. На этом этапе предприниматель обсуждает идеи нового бизнеса и принимает решение об его создании. Для успеха необходимы бизнес-идея и энтузиазм по отноше-нию к ней, готовность взять на себя риск основания нового дела и высокий уровень обязательств, финансовая поддержка нового дела и готовность рынка принять новый товар/услугу.

Младенчество (Infancy) - начало деятельности компании. Характер-ными чертами организации на этом этапе являются нечеткая структура, не-большой бюджет, отсутствие отлаженных бизнес-процессов, демократичная персонифицированная оргкультура, слабая субординация, отсутствие системы приема на работу и оценки исполнения заданий. Для успеха необходимы постоянный приток денежных средств и преданность основателя идее построения устойчивой организации. Когда денежные потоки и деятельность организации стабилизируются, начинается сле-дующий этап ее развития.

"Давай-давай" (Go-go) - стадия быстрого роста. Бизнес-идея начинает приносить свои первые плоды, преодолевается нехватка денежных средств, увеличивается объем продаж. Организация работает в "пожарном режиме", чтобы удовлетворить все новые и новые запросы рынка. В этот период в компании могут появляться и "раскрываться" множество неординарных личностей. Периодически между ними могут возникать самые разнообразные острые дискуссии о путях дальнейшего развития.

Одним из видов патологии на данной стадии развития может быть желание охватить необъятное. Чтобы выжить, организация  должна четко определять, чем не следует заниматься. Появляется необходимость в административной подсистеме - переход от управления "по интуиции" к более профессиональным действиям. В противном случае организация может попасть в ловушку, когда действия основателя могут привести к гибели его же творения. Преодолевая описанные проблемы, организация движется к следующему этапу - юности.

Юность (Adolescence) - период духовного перерождения организа-ции. Бизнес перерастает индивидуальные способности и возможности основателя. Формируются новая структура, стиль работы, организационная культура, основные бизнес-процессы. Это длительный и болезненный процесс, связанный с конфликтами и противоречиями, например, между старой и новой командой, между предпринимателями, менеджерами и специалистами, между основателем и организацией в целом, между целями организации и целями ее сотрудников. Осуществляется переход организации от одного набора проблем к другому.

Во  многих случаях именно на этой стадии происходит смена акцентов - с развития любой ценой на повышение качества работы. Возможны конфликты между потребностями самореализации ярких личностей и необходимостью технологичной организации бизнес-процессов. Если систематизация и технологизация менеджерской деятельности произошла успешно, руководство институционализировалось и конструктивно-эффективный менеджмент укоренился, то организация движется к следующему этапу - расцвету.

Расцвет (Prime) - оптимальная точка "кривой" жизненного цикла, где организация достигает баланса между самоконтролем и гибкостью. Организация знает, что делает, куда идет и как достичь намеченных целей. Расцвет - это не точка, после которой сразу же следует падение, а процесс роста. Он является показателем способности организации достигать эффективных результатов в краткосрочной и в долгосрочной перспективе. Компания на стадии расцвета ориентирована на результат и имеет четкую организационную структуру и систему служебных обязанностей. Четкое планирование сочетается с умением предвидеть будущее и следовать планам, налицо рост продаж и прибыли. В это же время создается сеть новых "младенческих" организаций. Если на этом этапе организация не пополняется новыми силами и не сможет превратить эту точку в "длинную линию", она переходит к стабилизации, которая является концом роста и началом падения.

Стабилизация - первая стадия старения в жизненном цикле организации. Еще сильная по уровню своей внутренней организованности, компания уже начинает терять гибкость. Утрачивается дух творчества, сокращаются инновации и не поощряются изменения, которые и привели ее к расцвету. Как только уменьшается гибкость, организация становится зрелой. Она по-прежнему ориентирована на результат, хорошо организо-вана и управляема, однако в ней возникает меньше конфликтов, чем на предыдущих этапах. В таких организациях повышенная привязанность и доверие к прошлому. В то же время организация обычно достигает ста-бильной позиции на рынке.

На этой стадии возвышаются  администраторы и финансисты, они  уже начинают играть более важную роль, чем те, кто занимается производством, маркетингом, продажами и выстраиванием отношений с потребителями. Роль людей, непосредственно работающих с клиентами, становится второстепенной. Различного рода количественные показатели вытесняют гибкое концептуальное мышление. Организация еще растет - это видно по увеличению объема продаж, но уже зарождается основная причина будущего падения: истощается дух предпринимательства. Все чаще внутренняя бесконфликтность и согласованность ценятся выше эффективной работы. Последствия этого процесса начинают проявляться далеко не сразу. Если творчество "бездействует" достаточно долго, то это может повлиять на способность организации удовлетворять потребности покупателей. Происходит неуловимое скольжение к следующей стадии - аристократизму.

Аристократизм (Aristocracy) - укрепляются система контроля и старые традиции, растет формализм в отношениях, в организационной культуре преобладают личные интересы в ущерб целям организации. Происходят дальнейшие изменения в распределении влияния: те, кто делит деньги и прочие блага, устанавливают правила и играют более важную роль, чем люди, которые наращивают бизнес и занимаются производст-вом. На руководящие посты все чаще назначаются по принципу личной лояльности, а не профессионализма. Карьеру в организации начинают успешно делать не яркие, а наоборот, незаметно "серые" сотрудники, важным достоинством которых является умение "не высовываться". Все большее значение приобретают внутренние инфраструктурные подразделения - всевозможные хозяйственные службы, финансово-бухгалтерские подразделения, юридическая и кадровая служба, все мыслимые и немыслимые советники первого лица: "астролог-нарколог-психолог-дочки-матери-охранники-водители" и другие "доверенные лица". Как правило, профессионалов среди них становится все меньше.

Все это происходит на фоне избытка денежных средств, которые, в основном, вкладываются не в развитие новых направлений, а в поддержание  существующего "статус-кво". Много  внимания уделяется тому, как люди одеваются, как обращаются друг к  другу. Внешняя форма проведения встречи и совещания преобладает над внутренним содержанием. Приоритет откровенности и заинтересованности в обсуждении проблем постепенно подменяется стремлением соблюсти личный интерес. Большинство менеджеров озабочено уже не решением общих проблем бизнеса, а расширением собственного влияния, никак не связывая свое благополучие с общим делом. В результате совещания теряют смысл, поскольку на них ничего откровенно не обсуждается. Аристократическая организация склонна отрицать реальное положение вещей и ведет себя подобно страусу, блокируя обсуждение реально существующих проблем.

Компания может  приобретать другие фирмы, стремясь получить новые продукты и рынки  или "купить" предприимчивость, - ведь она обладает значительными  денежными ресурсами. Снижение гибкости, которое начинается еще на этапе расцвета, имеет длительное последействие - в конечном итоге способность достигать результаты также уменьшится.

Организация пытается сохранить существующие объемы прибыли  путем повышения цен на свою продукцию, при этом качество продукции может оставаться на прежнем уровне или начинает снижаться. Но наступает день, когда цены уже невозможно поднимать. Истинное положение всплывает на поверхность внезапно.

Ранняя  бюрократизация (Early bureaucracy) - этап, когда организация "забывает" о том, что и как делается и обращается к вопросу "Кто виноват?". Поиски конкретных виновных в возникновении проблем приводят к частым конфликтам и управленческой паранойе. Потребитель при этом отодвигается на второй план. Мелкие детали, тонкости обслуживания клиента уходят. На этой стадии эффективность работы практически уже не имеет никакого значения. Виновные в проблемах просто "назначаются" решением собственника или руководителя. Начинается борьба за выживание не корпорации, а каждого, кто в ней работает.

Предприниматели, способные  генерировать бизнес, уходят или оттесняются  на второстепенные роли. Администраторов, способных делить деньги и устанавливать  правила, становится все больше. Компания превращает сама себя в оплот бюрократии, без очевидной ориентации на результат и удовлетворение потребностей потребителей.

Бюрократизация  и смерть (Bureaucracy and death) - на последней стадии своего развития организация уже не имеет ни работающей команды, ни ориентации на результат, ни склонности к изменениям. Она не создает необходимых для своего самосохранения ресурсов и поэтому обречена. Сосредоточившись на правилах и процедурах, на бессмысленном контроле, компания почти не общается с внешним миром, и клиентам приходится изрядно потрудиться, чтобы пробиться через существующие в организации бюрократические препоны. Клиенты уходят, и если государство или собственник по каким-то соображениям не пожелает продлить эту агонию, наступает смерть организации.

В реальной жизни  трудно выделить "химически чистое" состояние: в деятельности практически любой организации обычно присутствуют характерные черты нескольких стадий развития. При этом, как правило, заметны черты двух-трех соседних этапов, но в малых "дозах" могут присутствовать элементы почти всех стадий. Так, если организация находится на этапе стабилизации, то по одним параметрам она будет соответствовать стадии расцвета, по другим - стадии аристократизма, но по преобладающей части процессов она все же будет находиться на этапе стабилизации. Хотя это не исключает отдельных элементов, например, младенческой стадии.

Грамотное определение  переживаемой стадии жизненного цикла  организации позволяет точнее определить целесообразность (или даже допустимость) использования различных управленческих технологий и перспективность привлечения тех или иных менеджеров для работы в компании.

Кроме того, на одни и те же управленческие воздействия  организа-ция, находящаяся на различных  этапах жизненного цикла реагирует  абсо-лютно по-разному - в каких-то случаях реакции сходны для различных этапов, в каких-то - различны. Следовательно, этапы жизненного цикла организации могут быть сгруппированы по некоторым признакам. В главе 3 нами рассматривался пример ЖЦО, состоящего из 8 этапов: 1) порог нечувствительности; 2) внедрение; 3) рост; 4) зрелость; 5) насыщение; 6) спад; 7) крах; 8) ликвидация (утилизация). При всем своеобразии каждого из перечисленных этапов ЖЦО существует четкий критерий их разделения на 2 группы:

- этапы, на которых  организация не проявляет себя  в оперативной деятельности и в целом не дает результатов своей основной заяв-ленной деятельности. К таким этапам относятся "порог нечувстви-тельности" и "ликвидация (утилизация)". Действительно, на этих этапах ЖЦО организация в лучшем случае осуществляет только бухгалтерскую и канцелярскую деятельность. Основной технологический процесс (производство продукции, оказание услуг и т.п.) в этих случаях либо еще не начат, либо уже свернут. Образно выражаясь, "колеса и шестеренки не вращаются". Организация в таком состоянии позиционируется как "статическая".

- этапы,  на которых организация ведет  оперативную деятельность, и имеются  некоторые результаты ее основной  заявленной деятельности. К таким  этапам относятся: "внедрение", "рост", "зрелость", "насыщение", "спад", "крах". Как бы ни складывалась конъюнктура, основной технологический процесс в этих случаях обязательно имеет место (продукция производится, услуги оказываются). Вновь прибегая к расхожему образу, - "колеса и шестеренки крутятся". Организация в таком состоянии позиционируется как "динамическая".

Рациональный  смысл отнесения организаций  к статической либо динамической группе состоит в изначальном  определении допустимых методов  изучения организации либо воздействия на нее.

Так, в  статической организации внутренние и внешние отношения рассматриваются  в отрыве от их развития. Это довольно плодотворный ме-тод при подготовке документов, регистрации, физического  создания организации, реорганизации  и ликвидации организаций. Например, производство и ремонт радиоаппаратуры лучше производить в отключенном от сети состоянии.

В динамической организации, в свою очередь, преобладают  координи-рующие действия. Так, отладку  радиоаппаратуры лучше проводить  в рабочем состоянии (on line power).

Специалисты консультационных фирм предпочитают работать со статическими организациями, а руководителям  приходится работать с динамическими  организациями. Для работы с динамическими  организациями разработано множество  консультационных технологий, например, технология "прорыв" и ее модификации.

Рассматриваемые далее принципы входят в состав механизма  реализации законов организации  и законов для организаций.

Принципы приоритета

- Принцип  приоритета цели: в системе цель-задача-функция наивысший приоритет имеет цель, затем задача и далее функция.

Из цели вытекает ряд конкретных задач. Если какая-либо задача из набора нереализуема (технически, экономически и т.д.), то приоритет переходит  к ней, при этом цель 1 должна быть скорректирована до цели 2 и далее вновь приоритет переходит к цели. Если какая-либо функция из набора нереализуема, то приоритет переходит к ней. При этом должна быть скорректирована соответствующая задача из прежнего набора и сама цель до цели 3, далее вновь приоритет переходит к цели.

- Принцип  приоритета функций над структурой  при создании организаций: создание новых организаций осуществляется для реализации определенного набора целей.

Каждая цель реализуется набором  задач. Затем эти задачи группируются по общности и для этих групп формируется набор функций. Для конкретного набора функций создается набор структурных единиц.

Если невозможно сформировать набор  структурных единиц, адекватных набору функций, то вновь рассматриваются  варианты по принципу приоритета цели.

- Принцип приоритета структур над функциями в действующих организациях: в реально действующих организациях со временем отлаживаются взаимосвязи между элементами структуры, лишние постепенно отмирают, а недостающие постепенно появляются.

Создается уникальная для каждой организации аура взаимодейст-вия. Для сохранения этой ауры имеется очень небольшой диапазон изменения структуры в виде ликвидации, расширения или создания отдельных звеньев; увольнения или приема отдельных людей в рамках сокращения или увеличения выполняемых функций. При превышении этого диапазона организация может не справиться с новыми функциями.

- Принцип  приоритета субъекта управления  над объектом при создании  структурного подразделения (звена):при создании организации собственник или учредители должны подбирать "под себя" персонал, выпускаемую продукцию, местоположение организации.

Особое внимание должно уделяться  персоналу, личностным и профессиональным характеристикам работникам. На стадии создания должны быть заложены основы комфортной работы. В этом случае хорошо работает система номенклатурного назначения, т. е. приглашение на управленческую должность людей, ранее работавших с собственниками организации либо по рекомендации.

- Принцип  приоритета объекта управления  над субъектом для действующих организаций: руководители и главные специалисты организации должны подбираться под конкретные структурные подразделения с учетом их совместимости.

Принципы соответствия

- Принцип  соответствия между поставленными  целями и выделенными ресурсами: каждой цели должен соответствовать набор материальных, финансовых и кадровых ресурсов, призванных обеспечить выполнение набора задач.

Учитывая, что задачи конкретизируются набором функций, необхо-димо, чтобы  они были материализованы с учетом необходимого резерва. В противном случае одна или несколько функций не будут реализованы, а стоящие за ними задачи и цель также не будут выполнены.

- Принцип  соответствия распорядительства  и подчинения: у каждого работника должен быть один линейный руководитель и любое количество функциональных.

Не допускается ситуации, когда  подчиненный по другим каналам является линейным руководителем своего руководителя (начальник своего начальника). У  президента акционерного общества открытого  типа линейным руководителем выступает  собрание акционеров, которое может даже снять его с должности, однако снять с должности человека, находящегося на более низкой ступени управления, собрание не имеет права, а может только поручить президенту ОАО решить этот вопрос.

Даже у президента страны должен быть линейный руководитель, который представлен в виде коллективного органа: конгресс, парламент и т.д.

- Принцип  соответствия эффективности производства  и экономичности: для каждой организации должно быть найдено соответствие между эффективностью и затратами.

Приоритет в большинстве случаев  принадлежит эффективности. Так, увеличение эффективности всегда связано с  увеличением качества изделий, а  это в свою очередь приводит к  увеличению затрат, и это оправдано.

- Принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации производства и управления.

Как показывает практика, очень маленькие  и очень большие организации  работают менее эффективно, чем их промежуточные по размеру аналоги.

- Принцип  прямоточности: производственные и информационные процессы должны идти по кратчайшему пути с минимальным количеством вспомогательных операций.

- Принцип  ритмичности: производственные и информационные процессы должны идти равномерно по заранее заданным временным интервалам.

- Принцип  пропорциональности: производственные и информационные процессы должны идти по графику, чтобы не было простоев и затоваривания.

- Принцип  синхронизации (системный принцип): среди производственных и информационных процессов необходимо выделить по-стоянный или временный центр синхронизации, под который должна подстраиваться работа других подразделений.

Принципы формирования процесса организации

Процесс организации отражает количественные и качественные изменения объекта  управления на всех его фазах, этапах и стадиях. Если изменений нет, то нет и самого процесса. Упрощенно схема процесса организации представляется в виде этапов.

Каждый  этап состоит из набора процедур и  операций. Набор процедур для всех этапов одинаков и включает: разработку, согласование, утверждение, организацию  и принятие решений. Каждая процедура включает следующий набор операций: определение, формулировка, разработка вариантов, накопление, хранение, обработка, анализ и оценка, разработка средств реализации и др.

В зависимости  от построения, выбора того или иного  сочетания процедур и операций процесс организации может получить следующие свойства: устойчивость или изменчивость, непрерывность или дискретность, цикличность или однократность. Каждое свойство процесса имеет сферу эффективного приложения.

Устойчивость. Этот процесс связан с созданием некоторого запаса, компенсирующего возможные отклонения при корректировке цели, изменении ситуации или изменении варианта решения.

Изменчивость. Этот процесс связан с созданием запасных вариантов при заранее предусмотренных параметрах возмущающих воздействий. В этом случае соответствующий руководитель должен иметь набор инструкций с грифом "вскрыть в случае...". Если случатся непредвиденные возмущающие воздействия, то процесс может пойти по непредсказуемой схеме с большими затратами всех ресурсов.

Непрерывность. Этот процесс связан с эволюционными (постепенными) изменениями в выполнении операций на каждом этапе.

Дискретность. Этот процесс связан с постепенным наращиванием или ослаблением до заданного конечного состояния одного этапа (начинают обычно с цели, а затем переходят к следующему этапу и т.д.).

Цикличность. При возникновении возмущающих воздействий на любом этапе процесс протекает по сложившейся схеме путем многократного (циклического) прохождения по всем этапам процесса до выполнения поставленного условия. Например, достижения стабилизации, выход на заданный уровень качества продукции, полный переход на выпуск нового изделия.

Этот  процесс связан с постоянной коррекцией выполняемых операций в зависимости  от промежуточных результатов.

Однократность. При возникновении возмущающих воздействий на любом этапе процесс протекает по сложившейся схеме путем однократного прохождения по всем этапам процесса и достижения поставленной цели по принципу: "пришел, увидел, победил!".

Этот  процесс связан с высоким профессионализмом руководителя и наличием благоприятных условий для выполнения цели.

Выбор схемы процесса организации предопределяет дальнейшие действия руководителя.

В результате анализа свойств процесса организации  можно сформировать следующие принципы его построения:

- Процесс  должен быть направлен на достижение  целей, а не на устранение  возмущающих воздействий.

- При  выявлении проблемы необходимо  учитывать как можно больше  управляемых и неуправляемых  факторов, влияющих на процесс.

- Следует  максимально сокращать влияние субъективного фактора на процесс.

- Процесс  должен обеспечиваться оптимальной  информационной средой.

- Процедуры  и операции каждого этапа процесса  должны быть обоснованы (согласованы,  утверждены и т.д.).

- Обеспечение  соответствия свойств процесса техническим и организационным ресурсам и организации.

Принципы рационализации

В любой  организации постоянно происходят различного рода изменения либо по инициативе руководства, либо по инициативе рядовых работников, либо по стечению обстоятельств. Проводником таких изменений является человек как на уровне разработки решения, так и на уровне исполнения.

Изменения в организации - объективный процесс  и регулируются зако-ном единства анализа и синтеза. Принципы рационализации формируют механизм таких преобразований.

Существуют  три типа организации мыслительной деятельности чело-века: рационализм, иррационализм и сенсуализм. Каждый из них имеет глубокие исторические корни и накладывает существенный отпечаток на реализацию изменений  в организации.

Рационализм (лат. ratio - разум) - усовершенствование, формирование более целесообразной организации чего-либо, например производства, принятие решений по ранее разработанным алгоритмам, правилам, законам. Рационализм как философское направление признает разум основой познания и поведения людей. Противостоит как иррационализму, так и сенсуализму.

Иррационализм - это познание реальности через аспекты духовной жизни человека: волю (волюнтаризм), интуицию, инстинкт, озарение. Он характеризуется постоянными сомнениями в правильности принятых решений и возможных результатах.

Сенсуализм - это познание реальности только через восприятие, чувство, ощущение (сенсорика).

Каждый  из приведенных типов имеет сферы  эффективного применения.

Менеджер  с рациональным типом мышления постоянно применяет достижения науки и практики, принимает упреждающие решения. Например, заранее начнет осваивать ремонт иномарок, закупать новое технологическое оборудование.

Менеджер  с иррациональным типом мышления принимает упреждающие решения  на основе интуиции ("мне кажется, что это пра-вильно") или на основе:

- сравнения  с кем-либо,

- сильных  впечатлений после просмотренной  выставки, телевизи-онной передачи, разговора с кем-то.

Менеджер  с сенсуальным типом мышления принимает решения по результатам исходя из увиденного и прочувственного.

Рационализация  как процесс должна привести к  новому состоянию организации (к  новой результативности), т. е. к достижению максимально возможного уровня эффективности  при существующих в данный момент экономических условиях.

Результативность  организационной системы характеризуется  действенностью и экономичностью затрат, прибыльностью, качеством трудовой жизни и внедрением новшеств.

- Действенность определяется достижением заданного уровня трех критериев: качества, количества и своевременности.

Качество - это степень соответствия организационной  системы внутренним требованиям (стандартам) организации. Оно включает требования к спецификациям, техническим параметрам и ожиданиям. Качество может измеряться в баллах, уровнях и т.д., может носить объективный и субъективный характер.

Количество  определяет масштабность организационной  системы, набор ее элементов и  место в окружающей среде.

Своевременность базируется на характеристиках информации, созда-ваемой или потребляемой организационной системой.

- Качество трудовой жизни - величина субъективная и оп-ределяется реакцией работников на социально-технические аспекты в организации.

Высокий уровень качества жизни создает  условия спокойного, уверенного труда  персонала, однако в условиях рыночной экономики это может привести к застою в развитии организационной системы. Низкий уровень формирует сильную озабоченность персонала, что может помешать его производительному труду.

Внедрение новшеств - величина субъективная и определяется способностью организации реагировать на внешние и внутренние нововведения в технической и социальной областях.

Весьма  немаловажно проводить терминологическое  и смысловое размежевание понятий "статической" и "статичной", "динамической" и "динамичной" организаций.

С позиций  отношения к будущему все компании можно разделить на три группы:

- компании, которые не видят необходимости  в переменах, остаются в статике  - это "статичные" компании;

- компании, признающие необходимость постоянной  модернизации уже имеющегося, реализующие динамический подход - это "динамичные" компании;

- компании, которые своей главной задачей  считают создание принципиально  нового, того, чего нет на современном  рынке, использующие инновационную  стратегию.

Руководителям компаний, относящихся к первому типу, страшно и подумать, что придется кардинально менять с трудом налаженное производство, менять статус-кво. Из-за неумения работать в пространстве двух кривых ЖЦО они не способны контролировать свои рынки и конкурировать на них. Такие компании очень быстро сходят с арены, выбывают из конкуренции. Руководители второй группы понимают, что требования потребителей будут постоянно возрастать, поэтому заняты поиском вариантов улучшения и постоянной модернизацией выпускаемой продукции. Руководители компаний третьего типа убеждены, что завтрашние потребители будут отличаться от сегодняшних, поэтому связывают свою деятельность с неизбежной конкуренцией на рынке, много сил и ресурсов тратят на создание принципиально новой продукции. Эти компании полностью сосредоточены на будущем. Современная организация, которая стремится остаться на рынке, должна иметь две стратегии, работающие одновременно: улучшение старого и создание нового.

Улучшение старого строится в основном на внедрении  новой организационной модели, более гибкой, в которой быстрее и более це-ленаправленно идут внутренние процессы, стабильнее связи с поставщиками и потребителями. Короче говоря, речь идет о создании более эффективной организационной структуры. Эта стратегия какое-то время удерживает компанию на плаву, но не дает никаких гарантий на успех в будущем.

Создание  нового, построение второй кривой, связано  с фундамен-тальным переосмыслением  бизнеса компании в будущем. Реализация этой стратегии идет через испытание  разных рыночных стратегий, поиск ответа на вопрос - что будет востребовано? Когда будет найден вариант и компания реализует основные этапы проектирования и коммерциализации, произойдет переход с первой кривой на вторую. Жизнь в пространстве двух кривых ЖЦО ставит руководителей перед важнейшими проблемами, которые действуют одновременно и оттого требуют одновременных решений. Главные из них:

- необходимость  поддерживать жизнь первой кривой  достаточно долго для того, чтобы  вторая прочно утвердилась;

- необходимость  планировать будущее и сохранять дисциплину так, чтобы позволить фондам перетекать постепенно на вторую кривую;

- необходимость  справляться с неразберихой, которая  возникает в процессе одновременного  действия двух кривых.

На  современном этапе развития экономики  как никогда нужны менеджеры, способные достигать хороших результатов в настоящем, сочетая их с проектированием будущего. Трудность состоит в том, что одни и те же этапы организационного проектирования двух разных стратегий имеют разные целевые установки. Задачи, которые стоят перед командой, которая улучшает настоящее, и командой, работающей над будущим, значительно различаются.

Для организации  работ по реализации двух разных стратегий  и подходов необходимо иметь ответы на вопросы, представленные в табл.1.

Таблица 1 - Информационная база выработки стратегий динамичной и статичной организаций

При изучении этих вопросов постепенно реализуются  три основные стадии проектирования: представление, подготовка и осуществление. Главные задачи этих этапов также  будут различаться в зависимости  от выбранной стратегии. Различия целевых установок при разных стратегиях развития представлены в табл. 2.

Таблица 2 - Целевые установки статичной и динамичной организаций

Если  компания хочет занимать постоянно  лидирующее положение на рынке, она  должна находиться в процессе преобразовании, не только эволюционных, но и революционных. Эволюция - это просто посте-пенный процесс непрерывного улучшения. Существует оригинальная метафора: "Бабочка - это не просто модификация и улучшение гусеницы - это совершенно новое существо. Так же и революция, это не просто несколько эволюционных шагов - это отрыв от прошлого. Эволюционное преобразование, безусловно, проще, оно одномерно, революционное - двухмерно: оно требует движения по первой в сочетании создания второй и перехода на нее. Компании мирового класса освоили науку постоянного функционирования между двух кривых и начинают революционные преобразования раньше, чем упрутся в стенку".