Преодоление сопротивления персонала изменениям в организации

 

 

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ 
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования 
РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ 
Кемеровский институт (филиал)

Кафедра экономики и управления на предприятии торговли

РЕФЕРАТ

На тему:

  «Преодоление сопротивления персонала изменениям в организации»

 

Выполнила: Токарь А.В. 
            Группа: МН-124 

Проверила: Исупова А.Н. 

Кемерово-2012

                                                  Содержание

 

Введение

Глава1.Причины сопротивления персонала организационным изменениям

1.1 Реакция персонала на сопротивление организационным изменениям

1.2 Причины сопротивления персонала изменениям

1.3 Условия минимального сопротивления персонала организационным изменениям

Глава 2. Методы преодоления сопротивления изменениям по Дж. Коттеру и Л. Шлезингеру

Глава 3. Сопротивление организационным изменениям и способы его преодоления на примере "Фаисом-лаборатории"

 

Заключение

Библиографический список

                                                                  
Введение

 

Сегодня организации для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны непрерывно изменяться и вносить изменения в свою деятельность. В наиболее общем виде организационное развитие в современной социологии организаций описывается как процесс позитивных качественных изменений в организации, затрагивающий способы, средства деятельности и взаимодействия людей и отражающийся в трансформации организационной структуры.

При осуществлении организационных изменений неизбежно возникает сопротивление изменениям. Сопротивление организационным изменениям является одной из основных проблем стоящей перед развивающейся организацией.

Цель данного реферата - подробное изучение методов преодоления сопротивления коллектива организационным изменениям на предприятии. В качестве примера, исследуемого предприятия было представлено предприятие Фаисом-лаборатории.

В рамках поставленной цели были поставлены и решены следующие задачи:

1. рассмотрены основные методы преодоления сопротивления персонала;

2. изучена данная тема на примере предприятия Фаисом-лаборатории.

2. Конкретизировать источники и причины возникновения сопротивления.

3. Рассмотреть различные методы преодоления сопротивлений

При написании данного реферата была анализирована следующая учебная и периодическая литература: Зуб А.Т., Люкшин А.Н., Петрова А.Н., Ансофф И., периодические статьи.

                                                                  

 

Глава 1. Причины сопротивления персонала организационным изменениям

1.1 Реакция персонала на сопротивление организационным изменениям

 

При проведении организационных изменений необходимо учитывать реакцию персонала. Любая организация находится в процессе непрерывных изменений, так как в противном случае ее способность к выживанию в динамичной обстановке ставится под угрозу. Изменения в организациях в одних случаях происходят целенаправленно, в других - носят скорее неформальный и адаптивный характер.Высшее звено управления инициирует решения по внедрению новшеств, назначает отдельных лиц или группы работников, ответственных за определенные аспекты изменений. Желательно,чтобы процессами изменения руководили новые люди. Это целесообразно не только в связи с возможным недостатком квалификации или отсутствием готовности к активной поддержке проекта со стороны имеющихся руководящих кадров, но и из-за опасения, что изменения в противном случае не обретут нужного направления и необходимой динамики. Планирование организационных изменений охватывает аналитическую и прогностическую деятельность, разработку возможных мер и выбор соответствующей стратегии. При этом во внимание должны приниматься различные уровни вмешательства в старую структуру (индивидуум, группа, подразделение, организация в целом), а также многочисленные организационные параметры, в частности следующие¹

структура и процессы (в последнее время все чаще в направлении "сглаживания" иерархии и строгой ориентации на процесс создания благ в "горизонтальных организациях");

производственная и информационная технология (например, внедрение минимизированного по ресурсам производства);

организационная культура как модель основополагающих ценностей и принципов, разделяемых членами организации (коренное изменение их оказывается чрезвычайно трудным);

кадровые ресурсы, например путем отбора, развития персонала, систем стимулирования и мотивационного управления персоналом.

Принципиально важно различать частичные и радикальные изменения. Первые базируются на существующих системах ценностей, структурах и процессах. В ходе частичных преобразований доминирует практическая пригодность проекта. Радикальные изменения бывают остро необходимыми в связи с бурным развитием окружающей рыночной обстановки после продолжительной фазы стабильности и длительного игнорирования необходимых адаптационных шагов.

Стратегические изменения многое обещают одним людям в организации в плане перспектив карьерного и профессионального роста и угрожают другим, которые могут опасаться утратить свое положение в организационной иерархии или вовсе лишиться должности. Поэтому люди в организации реагируют на перспективы стратегических изменений по-разному: одни из них становятся активными сторонниками и проводниками стратегии в жизнь, другие - активно действующими противниками, оппозицией, третьи - пассивными наблюдателями за развитием событий. Но все они оказывают влияние на осуществление стратегии, и их воздействие должно быть учтено проектировщиками и руководителями стратегических изменений.

Люди в организации (по крайней мере, некоторая их часть) сопротивляются изменениям. В таком сопротивлении нет ничего удивительного: большинство людей стремятся к стабильности и опасаются изменений привычного образа жизни. Группы, поставленные перед необходимостью изменений, сталкиваются с перспективой изменения неформальных связей, каналов общения, поведенческих стереотипов и норм. Следовательно, они легко реагируют на призывы к сопротивлению изменениям. Сопротивление изменениям со стороны индивидов и групп нередко может быть единственной, но мощной силой, сдерживающей развитие организации. Угроза со стороны этой силы зависит от разных причин, но главными являются структура и культура организации. ²

1.2 Причины сопротивления персонала изменениям

 

Бесконфликтное внедрение изменений в условиях сотрудничества всего коллектива является скорее исключением, чем правилом. Слишком по-разному оцениваются изменения со стороны высшего руководства предприятия (для него это новые шансы) и со стороны его сотрудников (для них перемены чреваты опасностью). Сопротивление переменам может иметь разную силу и интенсивность. Оно проявляется как в форме пассивного, более или менее скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде абсентеизма, так и в форме активного, открытого выступления против перестройки (например, в виде забастовки, явного уклонения от внедрения новшеств). Причина сопротивления может крыться в личных и структурных барьерах. К личным барьерам относятся, например:

Неприятие нового - люди с подозрением относятся к тому, что негативно повлияет на устоявшееся положение, способы работы или условия занятости. Они боятся изменять привычную обстановку. Они могут не доверять руководителям (и не верить их заявлениям о том, что изменения проводятся для блага сотрудников и организации). У них могут быть серьезные причины, основанные на прошлом опыте.

Экономический страх - страх потери денег, угроза гарантированной занятости.

Неудобство - изменения сделают жизнь более трудной.

Неопределенность - изменения могут причинять беспокойство в силу неопределенности их результатов.

Угроза межличностным отношениям - то, что идет вразрез с привычными социальными отношениями и стандартами группы работников, будет встречать сопротивление.

Угроза статусу или квалификации - изменения воспринимаются как понижающие статус человека или квалификацию.

Страх несоответствия компетентности - озабоченность нехваткой способности справляться с новыми требованиями или приобретением новых умений и навыков. ³

В качестве барьеров на уровне организации выступают:

инертность сложных организационных структур, трудность переориентации мышления из-за сложившихся социальных норм;

сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в сложившемся "балансе власти";

прошлый отрицательный опыт, связанный с проектами изменений;

Этот перечень показывает, что уже на стадии концептуальных разработок в плановом порядке может быть учтена реакция персонала на изменения.

сопротивление персонал организационное изменение

1.3 Условия минимального сопротивления персонала организационным изменениям

Три условия, при которых изменения будут сопровождаться минимальным сопротивлением:

1. Корпоративная культура, способствующая изменениям.

2. Профессионализм руководства в проведении изменений и высокая квалификация сотрудников.

3. Система стратегического планирования.

Наиболее важным из этих условий является наличие на предприятии организационной культуры, при которой у руководителей и сотрудников сформировано в целом положительное отношение к изменениям.

Если обобщить все вышесказанное, применение конкретных методов преодоления сопротивления зависит от многих факторов и их выбор зависит от конкретной ситуации.

В своем большинстве, рассматривается вопрос сопротивления, как барьер или преграду, который необходимо преодолеть и предлагают различные способы и методы преодоления сопротивления. Часто выделяются личные и структурные барьеры или личностные и организационные преграды. Можно сказать, рассматривается проблема сопротивления с точки зрения инициатора изменений, но неучитывают позицию сопротивляющегося или объекта изменений. Если же посмотреть на проблему сопротивления с позиции сопротивляющегося, то сопротивление выступает в качестве защитника. Таким образом, "то, что обычно принимается за сопротивление, есть не просто косная помеха, с которой надлежит разделаться, но творческая сила, помогающая организации выжить в этом сложном мире".

Защищаясь, организация представляет собой саморегулирующуюся систему, которая мобилизует все свои силы.

Система находится в относительном равновесии до тех пор, пока не появилось значимое воздействие от внешней среды. Воздействие вызывает отрицательные обратные связи, которые удерживают систему в равновесии и препятствуют движению к намеченной цели. Таким образом, система только кажется не подвижной и пассивной. Другими словами, все виды сопротивления представляют собой мобилизацию энергии, а не ее недостаток. И тогда возникает вопрос, как перенаправить имеющуюся энергию сопротивление в нужное русло, в русло организационного развития, или какие условия внешней и внутренней среды необходимы для возникновения положительных обратных связей. Понимание сопротивления как мобилизации энергии дает возможность рассматривать сопротивление как позитивное явление. Тогда меняется характер взаимодействия между инициатором изменений и сопротивляющимся, и это уже не борьба и не преодоление препятствий, а выяснение различий в видении проблемы. ⁴

Глава 2. Методы преодоления сопротивления изменениям по Дж. Коттеру и Л. Шлезингеру

Дж. Коттер и Л. Шлезингер предлагают следующие методы пpеодоления сопротивления изменениям:

Информирование и общение. Один из наиболее распространенных путей преодоления сопротивления осуществлению стратегии заключается в предварительном информировании людей. Получение представления о предстоящих стратегических изменениях помогает осознать необходимость этих изменений и их логику. Процесс информирования может включать в себя дискуссии один на один, групповые семинары или отчеты.

Участие и вовлеченность. Если стратеги вовлекают потенциальных противников стратегии на этапе планирования, то они зачастую могут избежать сопротивления. Стремясь добиться участия в осуществлении стратегических изменений, их инициаторы выслушивают мнение сотрудников, вовлеченных в эту стратегию, и впоследствии используют их советы. Дж. Коттер и Л. Шлезингер обнаружили, что многие менеджеры очень серьезно относятся к вопросу участия персонала в осуществлении стратегии. Иногда это носит положительный характер, иногда - отрицательный, т.е. некоторые менеджеры считают, что всегда должны принимать участие в процессе осуществления изменений, в то время как другие считают это безусловной ошибкой. Оба отношения могут создавать ряд проблем для менеджера, так как ни одно из них не является идеальным.

Помощь и поддержка могут осуществляться как предоставление возможности обучения новым навыкам, свободного времени служащим для обучения, просто возможности быть выслушанным и получить эмоциональную поддержку. Помощь и поддержка особенно необходимы, когда в основе сопротивления лежат страх и беспокойство. Бывалые суровые менеджеры обычно игнорируют подобные виды сопротивления, так же как и эффективность такого способа борьбы с сопротивлением⁵.

Переговоры и соглашения. Еще один путь борьбы с сопротивлением заключается в предоставлении стимулов активным или потенциальным противникам изменения. Например, менеджер может предложить сотруднику более высокую заработную плату в обмен на изменение рабочего задания, он может повысить пенсию отдельному служащему взамен на более ранний срок ухода на пенсию. Переговоры особенно подходят в том случае, когда ясно, что кто-то теряет в результате изменения, но, тем не менее, обладает существенной силой сопротивления.

Манипуляции и кооптации. В некоторых ситуациях менеджеры пытаются скрыть свои намерения от других людей, используя манипуляции. Манипуляции в данном случае подразумевают избирательное использование информации и сознательное изложение событий в определенном, выгодном для инициатора изменений порядке. Одна из наиболее распространенных форм манипуляции - кооптация. Кооптация личности подразумевает предоставление ей желаемой роли при планировании и осуществлении изменений. Кооптация коллектива подразумевает предоставление одному из его лидеров или кому-то, кого группа уважает, ключевой роли при планировании и осуществлении изменений⁶.