Планирование на малых, средних и крупных предприятиях

        Средний уровень управления (функциональный менеджмент) прежде всего отвечает за тактическое (или текущее) годовое планирование, хотя активно участвует в формировании стратегических планов.

        Первый уровень управления (линейный менеджмент) отвечает за формирование и реализацию оперативных планов (за смену, неделю, десятидневку, месяц) и принимает участие в годовом и стратегическом планировании. Оперативные планы являются базой для регулирования производства и ежедневной деятельности фирмы.

        В переводной литературе различают планирование стратегическое и оперативное, но, говоря об оперативном планировании, по сути, имеют в виду годовое, или тактическое, планирование.

        В отечественной науке и практике принято деление планирования на стратегическое, тактическое (текущее или годовое) и оперативное.

        С позиции функционального управления используют функциональное планирование, направленное на планирование ресурсов, затрат, прибыли, инвестиций, кадров и т. п., и выраженное в соответствующих планах.

        В планировании деятельности фирм используются различные подходы, основными из которых являются:

- матричное планирование затрат производства на основе матриц «затраты—выпуск» (модели Леонтьева) и нормируемых единичных затрат ресурсов;

- оптимальное планирование, включающее в себя целевую функцию, набор ограничений в формирующее плановое решение по степени удовлетворения заданному критерию (прибыль и т. п.);

- адаптивное планирование, учитывающее динамику ресурсов предприятия и направленное на согласованность целей фирмы при выборе плановых решений.

        Планирование осуществляется с учетом действия внутренних и внешних факторов, что оказывает влияние на выбор внешних или внут- ренних критериев эффективности процесса планирования.

        Процесс планирования состоит из:

- оценки реальных возможностей или потенциала предприятия на момент принятия решения;

- определения необходимых условий для достижения поставленных целей в заданный период времени;

- принятия планового решения, включающего в себя набор мероприятий, обеспечивающих достижение заданных целей при эффективном использовании потенциала предприятия.

        Плановое решение является управляющим воздействием для последующей реализации плановых заданий.

        Отклонения фактических результатов от плановых заданий позволяют оценить обоснованность плана и организационные возможности подразделений предприятия.

        Процесс планирования сопровождает достижение различных целей, установленных предприятием, — положение на рынке сбыта продукции, обновление продукции, материальные и финансовые ресурсы, производительность труда, реорганизация производства и др.

        Процесс планирования проходит несколько последовательных этапов:

        1) анализ состояния предприятия и его положения на рынке (организационно-экономический, технико-технологический, финансовый, кадровый, маркетинговый и др.);

        2) определение целей (ожидаемых результатов деятельности);

        3) установление основных положений и ориентиров плана (внешние и внутренние параметры предприятия).

        Стратегическое планирование ориентировано в основном на внешние параметры, тактическое — направлено на внутренние характеристики фирмы;

        4) определение и оценка альтернативных направлений деятельности;

        5) выбор варианта плана для реализации;

        6) организация выполнения плана;

        7) контроллинг

        По мере выполнения плановых работ проводится корректировка целей и учет изменений в зависимости от воздействия внешних и внутренних факторов.

        Исходными данными для осуществления процесса планирования

являются:

        1) совокупность сведений о внешней среде;

        2) информация о конкуренции;

        3) состояние производственной среды.

        Для каждого уровня управления при разработке планов используется определенная степень агрегированности (укрупнения) показателей.

 

1.2 Особенности планирования на малых, средних  и крупных предприятиях.

        Размеры предприятий, масштабы производства, номенклатура продукции (услуг), наукоемкость продукции, интенсивность обновления производства, продукции (услуг) накладывают свои ограничения и обусловливают особенности планирования.

        В малой фирме практически все функции управления, в том числе планирование, осуществляет предприниматель (собственник). Из-за недостатка финансовых ресурсов и относительно небольшого товарооборота предприниматель не в состоянии иметь в штате высокопрофессиональных специализированных специалистов по финансам, инвестициям, планированию и т. п., а тем более создавать группы планирования, финансово-экономического управления и др.

        Малая фирма имеет свои преимущества и недостатки.

        К преимуществам относят:

- простые организационно-управленческие связи;

- малое количество управленческого персонала;

- мобильность и гибкость перехода к новациям и другим видам деятельности;

- узкую специализацию по видам бизнеса;

- высокий профессионализм и универсальность знаний и умений персонала;

- использование сфер деятельности, которые невыгодны для крупных предприятий;

- высокую адаптацию (приспособленность) бизнеса к местным условиям;

- высокую восприимчивость к принципиальным (радикальным) нововведениям.

        К недостаткам относят:

- ограниченность ресурсов (финансовых, материальных, трудовых);

- слабые кредитные возможности;

- большую зависимость от рыночной конъюнктуры;

- подчинение целям крупного производства;

- большую перегрузку персонала (загрузка в неделю — 50—60 рабочих часов);

- условия труда и социальное обеспечение хуже, чем на крупных предприятиях;

- относительно невысокую оплату труда.

        Создание малого предприятия целесообразно в случае:

- наличия оригинальной идеи (или патента), привлекательной для потребителя;

- наличия достаточных начальных инвестиций (или кредитных возможностей);

- перспективы сбыта продукции (услуг);

- наличия высокопрофессионального коллектива.

        Малая фирма располагает простейшей структурой управления, а, следовательно, каждый работник должен выполнять несколько функций.

        Директор (как правило, главный собственник) выполняет функции постановки задач стратегического, текущего и оперативного планирования, а также организации групповой деятельности, контроля, мотивации труда. Кроме этого, часто приходится выполнять и функции менеджера по маркетингу, продвигая свой товар на рынок и рекламируя его, а также менеджера по персоналу и др.

        Главный бухгалтер, кроме прямых своих обязанностей по учету хозяйственной деятельности и ведению баланса, должен выполнять и функции по анализу финансово-экономической деятельности, связанной с экономией затрат, движением финансовых потоков, эффективностью использования ресурсов.

        Менеджер по производству, как правило, совмещает свои прямые производственные функции со снабжением ресурсами, сбытом продукции, обеспечением производства оснасткой, инструментом, набором кадров.

        Учитывая, что каждая малая фирма стремится увеличить свой капитал и стать как минимум средней, предприниматель в качестве стратегической задачи ставит увеличение товарооборота и своей доли на рынке сбыта.

        На каждый текущий год разрабатывается и планируется производственная программа выпуска продукции, объем товарооборота.

        В зависимости от вида бизнеса в качестве производственной программы может быть:

- в оптовой торговле — план закупок;

- в бытовых услугах — объем заказанных услуг;

- в турбизнесе — объем продаж путевок;

- в научно-техническом бизнесе — объем заказов на НИОКР (научно-исследовательские  и опытно-конструкторские разработки);

- в консалтинговых фирмах — объем заказов на консалтинговые услуги.

        Общим местом для всех видов бизнеса является планирование объема товарооборота. На основе указанных плановых документов рассчитываются оборотные средства и основные фонды, необходимые для реализации производственной программы, формируется система заработной платы и мотивации труда.

        Планирование на малых фирмах осуществляется в условиях значительных финансовых и кредитных ограничений, поэтому планы развития зависят от финансовых и кредитных возможностей фирмы.

        Повышению финансового потенциала фирмы будет способствовать планирование затрат и оборотных средств, так как экономия всех видов ресурсов и эффективное использование имеющегося потенциала фирмы являются источниками экономического роста предприятия и базой для перехода в средний по размерам бизнес.

        Средний бизнес (до 500 человек) отличается большим товарооборотом, и потери от возможных неправильных решений становятся более ощутимыми. В связи с этим уровень аналитической работы по планированию и контроллингу финансово-экономической, маркетинговой, производственной, кадровой деятельности объективно повышается по отношению к малому бизнесу.

        План маркетинга становится базовым для планирования остальных видов деятельности, т. е. только после определения емкости рынка, возможных каналов сбыта, расчета ожидаемых объемов продаж по каждому виду продукции с учетом конкуренции можно разрабатывать остальные планы. Необходимо также иметь в виду, что при увеличении товарооборота повышается степень неопределенности в достижении конечных результатов из-за более высокой конкуренции, а, следовательно, растет уровень хозяйственного риска, который должен учитываться в процессе планирования. Повышается актуальность разработки стратегии фирмы, а значит, в стратегическом планировании.

        В среднем бизнесе главный предприниматель (или генеральный директор) уже делегирует выполнение определенных функций управления и направлений деятельности соответствующим менеджерам: по маркетингу, по финансовому и экономическому управлению, по производству, по управлению кадрами и т. п. Для работы привлекаются профессионалы, владеющие современной технологией управления, принятия решений и ведения бизнеса. Однако сами функциональные группы управления по численности невелики.

        В стратегическом плане становятся актуальными проблемы роста активов и уставного капитала как основы повышения залоговых гарантий и соответственно расширения возможностей привлечения инвестиций для развития фирмы.

        Развиваются стремления к увеличению доли рынка, поглощению фирм, развитию сети дилеров.

        Таким образом, в среднем бизнесе становятся необходимыми практически все процедуры и механизмы профессионального внутрифирменного планирования.

        В крупном бизнесе, основанном на концентрации капитала и интеграции структур, внутрифирменное планирование является важнейшим элементом управления компанией. Крупные компании также имеют преимущества и недостатки.

        К преимуществам относят:

- большие производственные мощности;

- высокую техническую оснащенность;

- большую номенклатуру выпускаемой продукции;

- относительно низкие удельные затраты;

- возможность получения сверхприбылей;

- финансовую устойчивость;

- большие возможности выпуска конкурентоспособной продукции;

- единство научных и производственных процессов;

- большую социальную защиту персонала.

        К недостаткам относят:

- организационную инерционность структур;

- сложные коммуникационные связи;

- большую численность управленческого персонала;

- слабую приспособленность и реакцию на принципиально новую продукцию (консерватизм в нововведениях);

- сложность и длительность принятия управленческих решений.

        К условиям целесообразности организации крупного предприятия

можно отнести:

1. Наличие большой емкости  рынка. 

2. Высокую наукоемкость  продукции. 

3. Наличие условий для  сверхприбылей. 

4. Перспективу длительного выпуска продукции (длительный жизненный цикл продукции).