Организационный аудит в деятельности организации

• Принцип полноты: чем  точнее и достовернее требуется  заключение о соответствии состоянии  системы управления требуемому уровню, тем больше ее элементов должно быть подвержено учету и контролю. Принцип  полноты требует от руководителя постоянно следить за необходимой  полнотой номенклатуры элементов системы  управления, для который проводится учет.

• Принцип системности: при  проведении аудита необходимо учитывать взаимовлияние элементов системы управления. Так, управленческая технология «Управление по результатам» будет эффективна только при линейной структуре управления, когда временной интервал между принятием решения и его реализацией составляет не более 1—7 дней в зависимости от характера производства.

• Принцип централизации  учета: все аудиторские заключения об отдельных элементах системы  управления должны стекаться к одному специалисту для составления  обоснованного общего заключения.

• Принцип стандартизации: за каждой формой учета элементов  системы управления должен стоять стандарт, норма, статья или положение закона, распоряжение руководителя.

• Принцип своевременного использования: учетные данные, предоставляемые  аудитору, должны быть достоверны на день проведения аудита. Дальнейшее их использование  или обработка должна регламентироваться распоряжениями соответствующих служб  организации или вышестоящих  руководителей.

• Принцип эластичности: эластичность определяется скоростью  изменения текущего состояния учетных  данных и соответственно результатов  аудиторской проверки. Принцип эластичности требует от руководителя установления приемлемой периодичности проведения учетной работы по каждому элементу системы управления.

• Принцип планирования: каждая организация должна иметь  обоснованный набор возможных значений учетных данных по каждому элементу для принятия соответствующих мер  при существенном отклонении текущего значения параметра элемента от запланированного.

• Принцип координации: при  непропорциональных изменениях контролируемых параметров элементов системы управления каждая организация должна вносить  соответствующие коррективы в данный элемент.

• Принцип включения: система  внутреннего аудита должна включаться в работу при достижении критического отклонения текущего состояния параметра  элемента от расчетного (по нормативу или стандарту).

С учетом специфики  терминологии аудита его этапам можно дать следующие наименования:

· цели аудита;

· формирование набора рабочих стандартов;

· выбор и заполнение учетных форм;

· выявление отклонений;

· оценка отклонений;

· принятие решений о дальнейших действиях;

· составление аудиторского заключения.

Набор процедур для  всех этапов одинаков и включает:

· разработку;

· согласование,

· утверждение;

· организацию;

· принятие решения.

Каждая процедура  содержит следующий набор операций:

· определение

· формулировку

· расчет вариантов и средств реализации

· накопление

· хранение

· обработку

· анализ

· оценку

Структурная сторона  процесса проведения организационного аудита достаточно хорошо реализуется  на практике. Процессорная сторона  организационного аудита базируется на пяти принципах:

1. Процесс должен быть направлен на достижение целей, а не на устранение возмущающих воздействий.

2. При формировании стандартов и норм необходимо учитывать как можно больше управляемых и неуправляемых факторов, существенно влияющих на процесс.

3. Следует максимально сокращать влияние субъективного фактора на процесс.

4. Процесс должен обеспечиваться оптимальной информационной средой.

5. Процедуры и операции каждого этапа процесса должны быть обоснованы (согласованы, утверждены и т.д.) 

 

3.3. Этапы проведения  аудита организационной структуры           

Основные цели проведения аудита организационной структуры

Мы все привыкли к хозяйственным  и финансовым аудитам на предприятиях, в особенности это касается корпоративных  структур, где проверки финансовой и хозяйственной деятельности дело обычное. Любой аудит это контроль той или иной категории менеджмента.           

Аудит организационной структуры - это контроль организационной структуры (структурных связей и бизнес процессов), выявление соответствия организационной  структуры масштабам и характеру  деятельности предприятия. Аудит должен определить цели, задачи, функции, стоимость  и способность к развитию созданной  структуры. Проводиться с целью  выявления организационных и финансовых рисков создания структуры, а также финансовых потерь предприятия, к которым могут привести эти риски. Если организационная структура часть корпоративной системы, то аудит должен определить окупаемость созданной структуры, ее ликвидность по отношению к Корпорации и необходимость развития.           

Аудиты организационной  структуры управления включают определение  организационной структуры, описание распределения полномочий и ответственности  сотрудников и подразделений, выработку  политики предприятия, положений о  подразделениях, должностных инструкций, принципов планирования, учета, анализа  и принятия решений во всех категориях менеджмента ( маркетинг, логистика, производство, др). Анализ различных вариантов построения системы управления позволит руководителям предприятия или обособленного подразделения упорядочить деятельность и снизить общие затраты на осуществление эффективного управления предприятием или обособленным подразделением.          

Результаты аудита организационной  структуры, оформленные отчетами, картами  процессов и опросными листами  позволят руководителям предприятия, и получить полную, достоверную и  непротиворечивую информацию о состоянии  системы управления. Эти данные послужит отправной точкой для проведения изменений, и позволят установить ключевые направления совершенствования  предприятия, а анализ истинных причин возникновения несоответствий и  противоречий в организационной  структуре и процессах предприятия  позволят руководителям добиться должного эффекта при проведении организационных  преобразований. Результаты аудита помогут  правильно выбрать модели управления различными категориями менеджмента.           

Аудит организационной структуры  делиться на 3 этапа:

определение финансовых рисков связанных с созданием и работой  предприятия или обособленного  подразделения (на этом этапе определяется целесообразность существования предприятия или обособленного подразделения);

-оценка структурных связей  и бизнес-процессов (выявление  дублирования функций, двойной  подчиненности, двойной ответственности,  отсутствия ответственности, анализ  бизнес – процессов);

-корректировка документации  организационной структуры (документирование  организационной структуры и  бизнес-процессов, структурных единиц  и категорий менеджмента, корректировка  или создание системы документирования). Дерево решений анализа организационной  структуры показано на рисунке  3.1. ( Приложение 2 )

Этап №1 Определение финансовых рисков связанных с созданием  или работой организационной  структуры. На первом этапе определяется текущее состояние предприятия  или обособленного подразделения  и прогнозируется развитие структуры  ее работоспособность, необходимость  закрытия предприятия или подразделения, внесения в структуру предприятия  или обособленного подразделения  корректировок или реинжиниринга бизнес процессов и структурных связей с финансовой точки зрения.           

В зависимости от желаемого  в будущем размера предприятия, специфики его продуктовой программы  и потенциала, места расположения производств необходимы правильный выбор или изменение его организационной  структуры и правовой формы.

Все это делается в 4 шага  

1)Постановка проблемы: предмет  и цели планирования организационно-правовой  структуры предприятия.  

2)Поиска: разработка альтернативных  вариантов организационно- правовой  структуры.  

3)Оценка: оценка альтернативных  вариантов организационно- правовой  структуры.  

4)Принятия решения: выбор  наиболее предпочтительной организационно- правовой структуры.

Этап № 2 Оценка структурных  связей и бизнес-процессов. На этом этапе необходимо определить:

- перечень источников, которые  будут использоваться для получения  информации о работе существующей  системы управления;

- объем данных, которые  необходимо получить для полноценного  анализа и оценки системы управления;

- перечень основных категорий  бизнес процессов предприятия; 

- форму получения информации;

- сроки получения информации.           

Для этого составляется информационный лист. Информационный лист - это по сути план аудита организационной структуры  и функций, но для того чтобы его  составить необходимо изучить организационную  структуру и бизнес процессы предприятия, для этого перед началом аудита необходимо запросить определенную информацию о структуре, штатное  расписание или перечень сотрудников  и информацию о деятельности предприятия.

Структура и штатное расписание передается в графическом и текстовом  виде, информация о деятельности получается в индивидуальном порядке, в зависимости  от предприятия.

На основании этих данных строиться общее представление  о предприятии: 

- условно выделяются  категории бизнес-процессов;  

- принимается организационная  структура.

Когда мы определились с  планом проведения аудита или информационным листом, мы начинаем собирать информацию для проведения анализа организационной  структуры и процессов предприятия.

Для этого необходимо:

- подготовить анкеты и  чек - листы, для проведения  опроса персонала и руководства  предприятия; 

- разработать графики  проведения опроса с указанием  подразделения и времени проведения  опроса персонала. Для получения  достоверных сведений необходимо  проводить опрос в 3 разрезах  одновременно по функциям, по  подразделениям и по категориям менеджмента. Таким образом, мы сразу можем построить связи по каждой категории менеджмента и уже во время опроса устранить несоответствия в распределении функций и ответственности;

- установить объем групп  документации и записей, которые  необходимо проанализировать в  ходе проведения аудита. Анализу  подвергаются организационно распорядительные  документы, положения о подразделениях, инструкции персонала, бизнес  – планы, процессы и специфические  документы по каждой категории  менеджмента. 

- по полученным данным  необходимо определить, укрупнено,  основные и вспомогательные процессы, детализировать их по ходу  выполнения работ и построить  базовую конфигурацию процессов  выполняемых на предприятии.           

Одновременно с построением  процессной модели рекомендуется вести  работы по определению объема необходимой  организационно распорядительной и  специфической документации, что  обеспечивает более четкое определение  взаимодействий и распределение  ответственности за каждый этап процесса. В результате мы должны получить данные по организационной структуре предприятия  с указанием:

- двойной подчиненности; 

- дублирования функций; 

- отсутствием ответственности; 

- и других несоответствий.

Этап №3 Корректировка  документации организационной структуры.           

В состав проверяемых документов входят: положения об обособленных подразделениях, должностные инструкции, положения о финансовом и внутреннем служебном документообороте, производственная документация, нормативная документация, организационно – распорядительная документация.           

После проведения анализа  организационной структуры и  процессов, необходимо перестроить  категории и пошаговые схемы  процессов в соответствии с полученными данными. Как следствие необходимо откорректировать должностные инструкции персонала и указать на отсутствие документации регламентирующей выполнение операций в пошаговых схемах процессов (там, где это целесообразно), если аудит организационной структуры проводиться на предприятии с системой менеджмента качества , согласно стандарта ISO 9001 то анализу и корректировкам подвергается и документация системы менеджмента качества.

Составление отчета о проведении анализа организационной структуры.

Отчёт о проведенном аудите организационной структуры должен включать в себя:

- описание действующей  структуры; 

- оценку соответствия  структуры целям и масштабу  организации; 

- оценку степени соблюдения  установленных процедур управления  и контроля;

- оценку степени разграничения  полномочий и ответственности;