Организационная структура аппарата управления

При такой структуре  устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением  проекта, и важнейшей задачей  высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание  баланса между двумя организационными альтернативами.

В связи с  вышесказанным, отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у  работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. С одной  стороны, исполнитель подчиняется  непосредственному руководителю функциональной службы, которая наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществления  процесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными  ресурсами и требуемым качеством. Возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов - функционального и проектного ( продуктового).

Матричная структура  чаще всего представляет собой наложение  проектной структуры на постоянную для данной компании линейно-функциональную структуру управления. Порой такого вида структура образуется в результате постепенной модификации дивизиональной структуры, она может быть результатом  наложения функциональной структуры  на дивизиональную. Ее подход с продуктовым  или функциональным. Образуется как  бы двойная структура (матрица), представляющая собой решетчатую организацию, построенную  на принципе двойного подчинения исполнителей.

Основополагающим  принципом в матричном подходе  к построению организационных структур управления является не совершенствование  организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в  целях реализации того или иного  проекта или эффективного решения  определенной проблемы.

Это требование выполняется здесь за счет того, что в матричной структуре  параллельно с функциональными  и линейными подразделениями  создаются специальные органы (проектные  группы) для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются  за счет специалистов подразделений, находящихся  на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главным  принципом формирования матричной  структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения  которых с вертикальной иерархией  образуются за счет взаимодействия руководителей  проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.

Матричные структуры  управления могут быть двух видов. В  первом случае руководитель проекта  взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами  проектной группы и с другими  работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной  основе и по ограниченному кругу  вопросов. При этом сохраняется подчиненность  этих исполнителей непосредственным руководителям  подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут  подчиняться временно только исполнители  из соответствующих функциональных подразделений.

Руководители  проектов в матричных структурах, также как и в рассмотренных  выше проектных, обладают так называемыми  проектными полномочиями. Причем эти  полномочия могут выражаться в прямых противоположностях: от всеобъемлющей  линейной власти над всеми деталями проекта до практически чисто  консультационных полномочий. Выбор  конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему  высшее руководство компании.

Руководители  проектов в матричной структуре  отвечают в челом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся  к данному проекту. Для того. чтобы  они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному  проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения той или  иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут  лишь выбирать конкретного исполнителя  и методику решения.

Достоинствами матричной структуры являются:

• интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;
• получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;
• значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;
• вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;
• сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;
• усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;
• достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;
• преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

Несмотря на перечисленные выше достоинства  анализируемого вида структур управления, необходимо отметить скептическое отношение  к нему многих специалистов и, прежде всего, практиков. Разработка матричных  структур очень часто рассматривается  как достижение развития управленческой теории, которое с трудом реализуется  на практике. Приведем перечень недостатков  матричных структур. Он получился  достаточно внушительным и содержит следующие негативные моменты:

• сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;
• структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;
• она является трудной и порой непонятной формой организации;
• в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;
• в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;
• для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;
• для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;
• мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;
• при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
• наблюдается частичное дублирование функций;
• несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;
• отмечается конформизм в принятии групповых решений;
• нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;
• в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;
• структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.

При этом следует  отметить, что переход к матричным  структурам, как правило, охватывает не всю компанию, а лишь какую-то часть. И хотя мы привели достаточно много недостатков этого вида структур, масштабы их применения или  использования отдельных элементов  матричного подхода в компаниях  довольно значительные.