Организационная культура ОАО Сибнефть

Конфликтная среда оргкультуры.

       Отличительной чертой той или иной культуры является приоритетность формирующих ее базовых характеристик, указывающая на то, какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между ее разными составляющими. В этом контексте говорить об организационной культуре как однородном феномене нельзя. В любой организации потенциально заложено множество субкультур. Фактически любая из этих субкультур может стать доминирующей, т.е. собственно организационной культурой, если она целенаправленно поддерживается и используется организационной властью как инструмент консолидации индивидуальных целей в направлении общей организационной цели.

       В организации может существовать и такой тип субкультур, которые  достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет  достигнуть. Среди этих организационных  контркультур могут быть выделены следующие виды¹¹:

       - прямая оппозиция ценностям доминирующей  организационной культуры;

       - оппозиция структуре власти в  рамках доминирующей культуры  организации;

       - оппозиция к образцам отношений  и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.

       Западный  исследователь Р. Льюис трактует все многообразие мировых оргкультур, разделяя их на три категории: моноактивные, полиактивные и реактивные¹².

       В моноактивных компаниях принято  систематически планировать будущее, причем делается это в мельчайших подробностях и деталях. Вся работа осуществляется в строго фиксированное время, проекты разбиваются на этапы. Персонал приучен строго придерживаться планов, в работе приветствуются официальность, точность и своевременность выполнения поручений; ценится профессиональная компетентность; профессиональное и личное разграничиваются.

       Набор отличительных черт полиактивных фирм несколько иной. Планирование осуществляется только в общих рамах ближайшего времени; работа делается в любое  время суток; график непредсказуем, проекты могут накладываться друг на друга. Как правило, конечный результат интересует меньше, чем процесс. Изменившиеся обстоятельства принимаются во внимание и могут удлинить время исполнения проекта. Предпочтение отдается информации, полученной из первых рук, как правило, устной. Сотрудники могут заниматься делами всех подразделений, используют связи, ищут протекции. Часто в полиактивных компаниях работают родственники.

      Компании  с реактивным типом культуры - это  представители Юго-Восточной Азии (Япония, Китай, Тайвань, Сингапур, Корея). Специфика работы в них настолько ярко выражена, что, принимая приглашение на работу в подобную компанию, необходимо пройти специальный тренинг для минимизации последствий "культурного шока", который в таком случае может быть достаточно сильным. Конечно, данное разделение компаний на типы, являясь довольно условным механизмом, при этом помогает нам осознать примерные различия международных (интернационально ориентированных) компаний и сугубо причастных к одной конкретной нише в социальной жизни — какой-либо области, традициям конкретного народа и образом жизни принятым на данной территории.

      В своем труде «Деловые культуры в  международном бизнесе» Ричард Льюис  проводит прямую взаимосвязь национальных аспектов жизнедеятельности, таких как традиции, или моральные принципы в стране, с организационной культурой, присущей большинству находящихся в ней коммерческих фирм и предприятий.

      Наша  страна является развивающейся экономической  системой, балансирующей на грани восстановления мощной ранее экономической формации, и борьбой с отношением со стороны стран европы, американского континента и ближнего зарубежья, как к стране третьего мира. Государство пережило серьезную встряску при переходе к рыночной экономике, и известная всему миру русская мафия имела в свое время наибольшее влияние в международном преступном сообществе. Так же и национальная деловая культура испытывала в девяностых годах неслабое влияние (даже зависимость) со стороны черного рынка (оружия, контрафактных и запрещенных препаратов). Наличие у организованных преступных организаций достаточного количества деловых связей и денег провоцировало взаимозависимость легального делопроизводства и нелегального. С начала девяностых эта практика претерпела только некоторые внешние, к сожадению отнюдь не структурные, изменения.

      До  сих пор наша страна считается  отстающей в плане организационной  деятельности предприятий и руководителей, так как использует передовые  технологии западных стран, перенимая  зачастую только внешние черты каждого новшества, хорошо задействованного и отлаженнного в условиях западной экономической формации, где действуют слегка иные законы и традиции этикета. Соответственно, некоторые из принятых новшеств не могут быть введены в современных условиях (по причине низкого развития некоторых отраслей).

1.4 Формирование организационной  культуры

       Внешняя среда оказывает значительное влияние  на организацию, что, естественно, сказывается  на ее культуре. Однако, как свидетельствует  практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая — это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая — это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.

       Процесс внешней адаптации и выживания  связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. К проблемам внешней адаптации и выживания относятся следующие¹³:

       - миссия и стратегия (определение  миссии организации и ее главных  задач; выбор стратегии исполнения  этой миссии).

       - цели (установление специфических  целей и внутреннее принятие  их работниками).

       - средства (ресурсы, используемые  для достижения целей; консолидация усилий в достижении выбранной цели; адаптация организационной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности).

       - контроль (установление индивидуальных  и групповых критериев эффективной  деятельности; создание информационной инфраструктуры).

       - корректировка поведения (создание  системы поощрения и наказания,  увязанной с выполнением или  невыполнением поставленных задач).

       Члены организации должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что нередко декларируется с высоких трибун для акционеров и общественности. Это поможет им сформировать понимание собственного вклада в выполнение организацией своей миссии.

       В любой организации работники  должны участвовать в следующих  процессах: 1) выделять из внешнего окружения  важное и неважное для организации; 2) разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов; 3) находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей¹⁴.

       На  формирование организационной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями.

       Формирование  в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в  которой она действует, со скоростью  технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей "высокой технологии" присуще наличие культуры, содержащей "инновационные" ценности и веру "в изменения". Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация развивается и непосредствнно функционирует.

       Организация растет за счет привлечения новых  членов, приходящих из организаций  с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, приносят с собой груз прошлого опыта, в котором нередко таятся "вирусы" других культуры. Иммунитет организации от подобных "инфекций" зависит от силы ее культуры, которая определяется тремя моментами¹⁵:

     - "глубиной";

     - той степенью, в какой ее разделяют  члены организации;

     - ясностью приоритетов.

       "Глубина"  организационной культуры определяется  количеством и устойчивостью  важнейших убеждений, разделяемых  работниками. Культуры со многими  уровнями убеждений и ценностей  имеют сильное "влияние на поведение в организации. В некоторых культурах разделяемые убеждения, верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и взаимосвязь не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает больший эффект на поведение людей, так как они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта.

       Таким образом, сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации.

       Сильная культура не только создает преимущества для организации, но может также выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений. "Новое" в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной для реорганизации, по-видимому является умеренно сильная организационная культура.

       Среди методов поддержания организационной  культуры следует отметить следующие¹⁶:

       1. Декларируемые менеджментом лозунги,  включающие миссию, цели, правила  и принципы организации, определяющие  ее отношение к своим членам  и обществу. Любые из прижившихся организационных ценностей продвигаются с самого начала со значительно меньшими трудностями для новичков и вновь прибывших на работу, поскольку все трудности воспринимаются ими гораздо серьезнее нежели ветеранами долго лет  служащими организации.

       2. Ролевое моделирование, выражающееся  в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с  подчиненными. Лично демонстрируя  подчиненным поведенческие нормы  и концентрируя их внимание  на этом поведении, например, на  определенном отношении к клиентам или умении слушать других, менеджер помогает формировать определенные аспекты организационной культуры.

       3. Внешние символы, включающие систему  поощрения, статусные символы,  критерии, лежащие в основе кадровых  решений. Культура в организации  может проявляться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией.

       4. Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов; даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное "культурное" значение, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников своей организации.