Майкл Портер

Майкл Портер родился 23 мая 1947 года в штате Мичиган в семье  офицера американской армии. Окончил  Принстонский университет, затем получил  степени магистра делового администрирования  и доктора философии в Гарвардском  университете, причем каждый этап обучения завершал с отличием. С 1973 года по настоящее  время работает в школе бизнеса  Гарвардского университета, с 1981 года — в должности профессора. Живет  в Бруклине, штат Массачусетс.

На протяжении всей научной  карьеры М. Портер занимался изучением  конкуренции. Он был консультантом  многих ведущих компаний, таких как T&T, DuPont, Procter&Gmble и Royl Dutch/ Shell, оказывал услуги директорату lph-Bet Technologies, Prmetric Technology Corp., R&B Flcon Corp. и ThermoQuest Corp. Кроме того, Портер работал в качестве консультанта и советника правительств Индии, Новой Зеландии, Канады и Португалии, в настоящее время является ведущим специалистом по развитию региональной стратегии для президентов ряда стран Центральной Америки.

Будучи одним из самых  влиятельных специалистов в области  менеджмента, Портер во многом определил  основные направления исследования конкуренции (прежде всего в глобальном контексте), предложил модели и методы такого исследования. Ему удалось  связать вопросы разработки стратегии  предприятия и прикладную микроэкономику, которые ранее рассматривались  независимо друг от друга.

Он написал 17 книг и более 60 статей. Среди наиболее известных: «Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов» (Competitive Strtegy: Techiques for nlyzing Competitors) (1980), «Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость» (Competitive dvntge: Creting nd Sustining Superior Performnce) (1985) и «Конкурентные преимущества стран» (Competitive dvntge of Ntions) (1990)

В своей главной книге  «Конкурентная стратегия» Портер предложил  революционные подходы к разработке стратегии предприятия и отдельных  отраслей экономики. Эта книга основана на тщательном изучении сотен компаний различных сфер бизнеса. Согласно Портеру, разработка конкурентной стратегии  сводится к четкой формулировке того, какими должны быть цели предприятия, какие средства и действия понадобятся  для достижения этих целей, какими методами предприятие будет вести конкуренцию. Говоря о стратегии, менеджеры и  консультанты часто используют различную  терминологию. Некоторые говорят о «миссии» или «задаче», подразумевая «цель», другие — о «тактике», имея в виду «текущие операции» или «производственную деятельность». Однако в любых терминах главное условие при разработке конкурентной стратегии — разграничение целей и средств.

На слайде конкурентная стратегия представлена в виде схемы, названной Портером «Колесо конкурентной стратегии»:

ось колеса — это цели компании, включающие общее определение  ее конкурентных намерений, конкретных экономических и неэкономических  задач, результатов, которых она  планирует достичь;

спицы колеса — это средства (методы), с помощью которых компания стремится реализовать свои основные цели, ключевые направления деловой  политики.

По каждому пункту схемы  кратко определяются ключевые моменты  деловой политики (в зависимости  от характера бизнеса формулировки могут быть более или менее  специфичны). Вместе цели и направления  представляют собой концепцию стратегии, которая выступает для компании руководством, определяющим ее развитие и поведение на рынке. Как и в колесе, спицы (методы) исходят из центра (целей) и связаны друг с другом; в противном случае колесо не покатится.

Майкл Портер предложил революционный  подход к разработке стратегии предприятия  — с использованием законов микроэкономики. Он стал рассматривать стратегию  в качестве базового принципа, который  можно применять не только к отдельным  компаниям, но и к целым секторам экономики. Анализ стратегических требований в различных отраслях позволил исследователю  разработать модель пяти сил (рис. 3), учитывающую действие пяти конкурентных факторов:

• Появление новых конкурентов. Конкуренты неизбежно приносят новые ресурсы, что требует от остальных участников рынка привлечения дополнительных средств; соответственно, снижается прибыль.

 

• Угроза заменителей. Существование на рынке конкурентоспособных аналогов продуктов или услуг вынуждает компании ограничивать цены, что сокращает выручку и снижает прибыльность.

 

• Способность покупателей отстаивать собственные интересы. Это влечет за собой дополнительные издержки.

 

• Способность поставщиков отстаивать собственные интересы. Приводит к повышению себестоимости и росту цен.

 

• Соперничество между существующими компаниями. Конкуренция требует дополнительных инвестиций в маркетинг, исследования, разработки новых продуктов или изменения цен, что также снижает прибыльность.

 

Влияние каждой из этих сил  изменяется от отрасли к отрасли, но все вместе они определяют прибыльность компании в долгосрочной перспективе.

Портер ясно дает понять, что ни в одной отрасли не существует единственной «лучшей» стратегии: разные компании используют различные стратегии, в каждой из отраслей действуют одни и те же пять конкурентных сил, хотя и в разных сочетаниях.

 

М. Портер разработал классификацию  стратегий на генерические (видовые) типы.

Все стратегии, согласно его  концепции, можно разделить на три  генерических типа в зависимости от того, охватывают они весь рынок или отдельный узкий сегмент (разделение по вертикали).

В результате классификации  образуются четыре типа стратегий, принадлежащих  к трем генерическим видам.

 

Первый генерический вид — стратегия лидерства по издержкам, означает, что все усилия компании сосредоточены на производстве и сбыте более дешевой продукции, чем конкуренты.

 

Для того чтобы добиться конкурентных преимуществ компания использует принцип модели экономии от масштаба производства или кривой опыта. Суть этой модели в том, что  статистически установлена связь  между снижением удельных издержек на производство единицы товаров  или услуг и объемам производства. При удвоении производства затраты на производство единицы товаров или услуг уменьшаются на 15-30%, по сравнению с предыдущим уровнем.

 

Использование этой стратегии  строится на охвате как можно большей доли рынка, ставка делается на группы населения с высокоэластичным спросом, сильно реагирующие на снижение цен. Понижение цен по сравнению с известными торговыми марками может достигать 3-, 5- и даже 10-кратных размеров. Однако качество, надежность и обслуживание при этой стратегии отходят на второй план, зачастую ими жертвуют во имя снижения себестоимости.

 

Второй генерический тип — стратегия дифференциации может проводиться на как широком рынке, многих сегментах, так и на отдельном узком сегменте рынка. Если для стандартного продукта создается новое качество или свойство, речь идет о стратегии широкой дифференциации, если на узком — возникает третий тип генетической стратегии.

 

Третий тип генерической стратегии — стратегия фокусирования, означает сосредоточение усилий компании на узком сегменте. Если компания на этом сегменте пытается достичь конкурентного преимущества за счет более низких издержек по сравнению с конкурентами, эту стратегию называют фокусированием на издержках. Если на отдельном сегменте компания фокусирует (концентрирует) свои усилия на дифференциации, росте качества и появлении новых свойств в предлагаемых ею продуктах и услугах, эту стратегию называют стратегией фокусирования на дифференциации.

 

М. Портер утверждает, что  компания должна выбрать единственную генерическую стратегию и следовать ей, так как, по его мнению, нельзя добиться успеха, пытаясь проводить стратегии дифференциации и низких издержек одновременно. Такие стратегии он называл «застрявшими посредине».

 

Модель генерических стратегий получила широкую известность. Между тем обращает внимание ее серьезное расхождение с практикой. Одним из примеров является прорыв японских компаний в 70-е годы прошлого века на американский автомобильный рынок, который во многих регионах оттеснил американские корпорации на вторые роли. Японские корпорации достигли успеха за счет стратегии достижения устойчивых конкурентных преимуществ на основе одновременного роста качества, максимального снижение затрат и цен. Аналогична ситуация с многими видами товаров, производимых южно-азиатскими компаниями.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Еще один весомый вклад  Майкла Портера в теорию менеджмента  — разработка концепции ценностной цепочки. В ней учитываются все  действия компании, приводящие к увеличению ценности продукта или услуги. Исследователь  выделяет основные виды деятельности, связанные с производством товара и его доставкой потребителю, и вспомогательные, которые либо непосредственно способствуют увеличению ценности (как, например, технологическое  развитие), либо позволяют компании действовать более эффективно (за счет создания новых направлений  деятельности, новых процедур, новых  технологий или новых исходных материалов). Понимание ценностной цепочки исключительно  важно: оно позволяет уяснить, что  компания представляет собой нечто  большее, чем набор разных видов  деятельности, поскольку все действия в организации взаимосвязаны. Для  того чтобы обеспечить достижение конкурентных целей и успешно реагировать  на внешние воздействия со стороны  отрасли, компания должна решить, какие  из этих видов деятельности должны быть оптимизированы, какие возможны компромиссы.

 

 
В работе  Конкуренция в глобальных отраслях М. Портер и его коллеги применяют принципы анализа конкурентной стратегии к оперирующим на международных рынках компаниям. Как и прежде, опираясь на результаты отраслевого анализа, М. Портер определяет два типа международной конкуренции. Согласно его классификации существуют мультивнутренние отрасли, в которых в каждой отдельной стране существует своя собственная конкуренция (например, банковское обслуживание частных лиц) и глобальные отрасли. При этом глобальной является такая “отрасль, в которой конкурентная позиция фирмы в одной стране во многом зависит от ее положения в других странах, и наоборот” (1986: 18).

 В качестве примеров  таких отраслей автор выделяет  автомобилестроение и производство  полупроводниковой техники. По  мнению М. Портера ключевое  различие между двумя типами  отраслей заключается в том,  что международная конкуренция  в мультивнутренних отраслях носит необязательный характер — компании могут сами решать, конкурировать ли им на зарубежных рынках или нет — в то время как конкуренция в глобальных отраслях является неизбежной. 
Для международной конкуренции характерно распределение видов деятельности, образующих ценностную цепочку между несколькими странами. Следовательно, помимо выбора пространства для конкуренции и типа конкурентного преимущества, компании должны разрабатывать варианты своей стратегии также с учетом характеристик, входящих в ценностную цепочку видов деятельности:

• географии распределения и концентрации (где они осуществляются);
• координации (насколько тесно они связаны друг с другом).

 

Возможны четыре варианта сочетания этих факторов:

• Высокая концентрация — высокая координация (простая глобальная стратегия: все действия осуществляются в одном регионе/стране и отличаются высокой централизацией).
• Высокая концентрация — низкая координация (стратегия, основанная на экспорте и децентрализации маркетинговой деятельности).
• Низкая концентрация — высокая координация (стратегия объемных иностранных инвестиций в географически рассеянные, но хорошо скоординированные между собой операции).
• Низкая концентрация — низкая координация (стратегия, ориентированная на страны, в которых децентрализованные дочерние предприятия уделяют основное внимание своим собственным рынкам).

В книге «Конкурентные  преимущества стран» (1990) Портер углубляет  анализ явления конкуренции: выявляет детерминанты, определяющие действие конкурентных сил на национальном уровне:

• производственные условия (наличие в стране таких необходимых для выпуска продукции факторов, как квалифицированная рабочая сила или промышленная инфраструктура);
• условия спроса (особенности рынка конкретного товара или услуги);
• наличие поддерживающих или связанных отраслей (обладающие международной конкурентоспособностью поставщики или дистрибьюторы);
• характер стратегии компании (особенности соперничества с другими компаниями, включая такие факторы, как организационный и управленческий климат, а также уровень и природа внутренней конкуренции).