Культура организации, ее содержание и структура

- Контроль (установление  индивидуальных и групповых критериев  эффективной деятельности; создание  информационной инфраструктуры).

- Корректировка  поведения (создание системы поощрения  и наказания, увязанной с выполнением  или невыполнением поставленных  задач).

Члены организации  должны знать реальную миссию своей  организации, а не то, что нередко  декларируется с высоких трибун для акционеров и общественности. Это поможет им сформировать понимание  собственного вклада в выполнение организацией своей миссии.

Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники  участвуют в установлении целей  и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других - работники участвуют  только в выборе методов и средств  достижения целей, а в третьих - может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое.

В любой организации  работники должны участвовать в  следующих процессах:

1) выделять  из внешнего окружения важное и неважное для организации;

2) разрабатывать  пути и способы измерения достигнутых  результатов; 

3) находить  объяснения успеху и неудаче  в достижении целей. 

 Процесс  внешней адаптации неразрывно  связан с внутренней интеграцией,  т.е. установлением и поддержанием  эффективных отношений по работе  между членами организации. Это  процесс поиска наиболее эффективных  способов совместной работы в  организации. Среди проблем внутренней интеграции отметим следующие:

-Общий язык  и концептуальные категории (выбор  методов коммуникации; определение  значения используемого языка  и концепций).

-Границы  организации и критерии вхождения  и выхода из нее (установление  критериев членства в организации,  и ее группах).

-Власть и  статус (установление правил приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение  статусов в организации).

-Личностные  отношения (установление формальных  и неформальных правил о характере  организационных отношений между  работниками, учитывая их возраст,  пол, образование, опыт и т.п.; определение допустимого уровня  открытости на работе).

-Награждения  и наказания (определение базовых  критериев желательного и нежелательно  поведения и соответствующих  им последствий).

-Идеология  и религия (определение значения  и роли указанных феноменов  в организационной жизни).

На формирование организационной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд  факторов внешнего и внутреннего  окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль  поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое  влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными  способностями.

Формирование  в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в  которой она действует, со скоростью  технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям  отраслей «высокой технологии» присуще  наличие культуры, содержащей «инновационные»  ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному  проявляться в компаниях одной  и той же отрасли в зависимости  от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует.

Организация растет за счет привлечения новых  членов, приходящих из организаций  с другой культурой. Новые члены  организации, хотят они этого  или нет, приносят с собой груз прошлого опыта, в котором нередко  таятся «вирусы» других культуры. Иммунитет  организации от подобных «инфекций» зависит от силы ее культуры, которая  определяется тремя моментами:

1) «глубинной» 

2) той степенью, в какой ее разделяют члены  организации; 

3) ясностью  приоритетов. 

 «Глубина»  организационной культуры определяется  количеством и устойчивостью  важнейших убеждений, разделяемых  работниками. Культуры со многими  уровнями убеждений и ценностей  имеют сильное «влияние на  поведение в организации. В  некоторых культурах разделяемые  убеждения, верования и ценности  четко ранжированы. Их относительная  важность и взаимосвязь не  уменьшают роли каждой их них.  В других культурах относительные  приоритеты и связи между разделяемыми  ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений  оказывает больший эффект на  поведение людей, так как они  твердо знают, какая ценность  должна преобладать в случае  ценностного конфликта. 

Таким образом, сильная культура имеет более  глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко  определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации.

 Сильная  культура не только создает  преимущества для организации,  но может также выступать серьезным  препятствием на пути проведения  организационных изменений. «Новое»  в культуре вначале всегда  слабее. Поэтому оптимальной для  реорганизации, по-видимому, является  умеренно сильная организационная  культура.

Среди методов  поддержания организационной культуры следует отметить следующие:

1 Декларируемые  менеджментом лозунги, включающие  миссию, цели, правила и принципы  организации, определяющие ее  отношение к своим членам и  обществу.

2 Ролевое  моделирование, выражающееся в  ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с  подчиненными. Лично демонстрируя  подчиненным поведенческие нормы  и концентрируя их внимание  на этом поведении, например, на  определенном отношении к клиентам  или умении слушать других, менеджер  помогает формировать определенные  аспекты организационной культуры.

3 Внешние  символы, включающие систему поощрения,  статусные символы, критерии, лежащие  в основе кадровых решений.  Культура в организации может  проявляться через систему наград  и привилегий. Последние обычно  привязаны к определенным образцам  поведения и, таким образом,  расставляют для работников приоритеты  и указывают на ценности, имеющие  большее значение для отдельных  менеджеров и организации в  целом. В этом же направлении  работает система статусных позиций  в организации. Так, распределение  привилегий (хороший кабинет, секретарь,  автомобиль и т.п.) указывает на  роли и поведение, более ценимые  организацией.

4 Истории,  легенды, мифы и обряды, связанные  с возникновением организации,  ее основателями или выдающимися  членами. Многие верования и  ценности, лежащие в основе культуры  организации, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов; даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников своей организации.

5 Что (какие  задачи, функции, показатели и  т.д.) является предметом постоянного  внимания менеджмента. То, на что  руководитель обращает внимание  и что он комментирует, очень  важно для формирования организационной  культуры. Это один из наиболее  сильных методов поддержания  культуры в организации, так  как своими повторяющимися действиями  менеджер дает знать работникам, что является важным и что  ожидается от них. Мера участия  руководителей в тех или иных  церемониях позволяет подчиненным  субъективно ранжировать эти  мероприятия по степени важности. Этот инструмент (мера участия)  легко может быть использован  как для поддержания, так и  для изменения традиций в организации.

6 Поведение  высшего руководства в кризисных  ситуациях. В данных ситуациях  менеджеры и их подчиненные  раскрывают для себя организационную  культуру в такой степени, в  которой они себе ее и не  представляли. Глубина и размах  кризиса могут потребовать от  организации либо усиления существующей  культуры, либо введения новых  ценностей и норм, меняющих ее  в определенной мере. Например, в  случае резкого сокращения спроса  на производимую продукцию у  организации есть две альтернативы: уволить часть работников или  частично сократить рабочее время  при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в организационный фольклор, что, несомненно, усилит данный аспект культуры в компании.

7 Кадровая  политика организации. Кадровая  политика, включающая принятие на  работу, продвижение и увольнение  работников является одним из  основных способов поддержания  культуры в организации. На  основе каких принципов руководство регулирует весь кадровый процесс, сразу становится видно по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу к методам групповой работы, свойственным японскому менеджменту. Важную роль играют критерии для поощрений и должностного роста. Постоянная демонстрация того, что организация неизменно связывает поощрения и должностной рост работников с их усердием и эффективностью, может иметь огромное значение для формирования поведения сотрудников. Некоторые исследователи считают именно систему поощрений и наказаний самой важной в формировании организационной культуры.

Разумеется, это не полный перечень факторов, формирующих  организационную культуру, однако он дает общее представление о роли менеджмента в ее создании, а также  о том, что культура организации - функция целенаправленных управленческих действий высшего руководства.

Определяющее  влияние на организационную культуру оказывают действия высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими  лозунги и нормы, а главное - организационные  ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов организации, становятся важнейшими ориентирами  поведения работников, которые нередко  служат более важным фактором организации  поведения, чем формализованные  правила и требования.

 При всей  важности организационной культуры  для эффективного функционирования  предприятия, её изучение, измерение  и оценка представляют значительную  сложность. Как правило, изучение  и обобщение конкретных проявлений  организационной культуры является  долгим и трудоёмким процессом,  который включает анализ всех  семи указанных выше факторов. Нередко организационную культуру  отождествляют с ценностями, предполагая,  что те ценности, которые превалируют  в индивидуальном сознании, в  совокупности создают общую ценностную  атмосферу в организации. Это  подход позволяет получить количественную  характеристику представлений, доминирующих  в организации. Действительно, ценности имеют непосредственное отношение к организационной культуре, однако растворять их в последней вряд ли правомерно, так как ценностные ориентации, прежде всего, являются важнейшими элементами внутренней структуры личности. Поэтому рассмотрение ценностей в большей степени относится к индивидуальному уровню.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. ОЦЕНКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ  МДОУ ДС №4 с. Домна.

2.1  Характеристика муниципального дошкольного образовательного учреждения Детский сад №4 с Домна. (далее МДОУ ДС №4)

 

      В качестве объекта  исследования выступает  муниципальное дошкольное образовательное учреждение Детский сад №4 с Домна.

МДОУ ДС №4  введен в эксплуатацию в 1965 году

Юридический адрес: 672521. Читинская  область, Читинский район, с.Домна, ул.Больничная 3.

Телефон № 37-75-37.

Учредителем является Управление образования Муниципального района «Читинский район».

Проектная мощность 75 детей, фактическая мощность-85.

Режим работы МДОУ – 10.5 часов  при пятидневной рабочей неделе.

Выходные дни: суббота, воскресенье, праздничные дни.