Организация управленческого учета по центрам ответственности

Организация управленческого  учета по центрам  ответственности

Управленческий  учет объективно составляет необходимую  подсистему управления организацией. Определенная специфика требований аппарата управления к предоставляемой  для него учетной информации заключается в том, что существует проблема обратной связи между характеристиками управленческого механизма организации (предприятия) – его организацией, уровневостью, жесткостью, объемом – и вытекающими отсюда задачами и формами учетных систем. В условиях развития конкурентной рыночной среды происходит резкое увеличение числа административных решений всех типов. В результате поток оперативной информации нарастает подобно снежному кому, центральный офис ею перегружается, а деятельность центрального управленческого аппарата становится неэффективной. Отсюда возникает необходимость в децентрализации управления, т.е. распределении полномочий и обязанностей принимать решения между различными уровнями управления.

Как известно, при децентрализированной системе  управления происходит распределение (делегирование) ответственности между менеджерами в части управления, планирования и контроля затрат и результатов деятельности подразделения, за которое отвечает данный менеджер. В этих условиях менеджер децентрализованной системы управления в пределах своих полномочий имеет право самостоятельно, без согласования с высшим руководством оперативно принимать решения на определенную сумму денежных средств.

Преимущества  децентрализованной структуры управления подразделениями состоят в следующем:

• Менеджер структурного подразделения по сравнению с менеджером высшего ранга обладает большей информацией о местных условиях. Для централизованного принятия решения имеющаяся информация может быть не вполне достаточной и объективной. Более того, получаемая ими информация может быть даже намеренно искаженной.
• Менеджеры подразделений могут принимать своевременные решения, что особенно привлекательно для потенциальных клиентов.
• Деятельность менеджеров подразделений становится мотивированной, если они могут проявить собственную инициативу.
• Наделение менеджеров структурных подразделений полномочиями и ответственностью способствует развитию управленческого таланта. Ценен не только обучающий процесс, но и накопленный на ошибках опыт.
• Небольшие подразделения имеют преимущества «дружного коллектива» при решении определенных задач.
• Высшее управление, освободившись от бремени ежедневных решений, может сконцентрировать свое внимание на стратегическом развитии всей организации.

При организации  управленческого учета во внимание необходимо принимать не только преимущества, но и недостатки децентрализированной структуры управления. К ним можно отнести:

• Принятие необоснованных и некомпетентных решений в случае, когда благо подразделения становится выше, чем убытки организации в целом: 
  а) несогласованности целей организации в целом и отдельного структурного подразделения организации; 
  б) недостатка информации, по которой менеджеры структурных подразделений могут определить влияние своей деятельности на другие части организации. Такие решения наиболее вероятны в организациях с высокой степенью самостоятельности ее сегментов.
• Сокращение деятельности по отношению к организации в целом. Менеджеры сегментов могут не обращать внимание на другие структурные подразделения этой же организации, не отличая их от внешних контрагентов.

В современных  условиях практически все руководители крупных организаций вынуждены  делиться властью в гораздо большей  степени, чем это делали их предшественники. Административно-командная модель управления устарела. Задача руководителя в настоящее время формируется следующим образом: определить стратегическое направление, заручиться согласием подчиненных, дать им деньги и полномочия и оставить их в покое. В этих условиях внутрифирменный учет также должен соответствовать целям и задачам «рыночного духа» и способствовать активизации роли каждого работника в управлении.

Обобщая вышеизложенное, можно подчеркнуть, что децентрализация  – это, прежде всего, характеристика отношений между руководителями различного уровня в управленческой иерархии организации. Вместе с тем, децентрализация – это не отрицание управления, а его новое качество, позволяющее максимизировать в конечном итоге совокупные доходы организации. Децентрализация управления воздействует на организационную структуру торгового предприятия и способствует более четкому, формализованному определению всех уровней управления и всех сегментов организации.

Организационную структуру можно определить как  совокупность линий ответственности  внутри торговой организации. Линии ответственности – это линии, показывающие направление движения информации. В этих условиях организационная структура представляет собой пирамиду, где нижние уровни менеджеров подотчетны верхним уровням. Децентрализация управления требует формализованного подхода к организационной структуре торговой организации, охватывающего все структурные единицы сверху донизу и определяющего места каждого подразделения (сегмента, отделения) с точки зрения делегирования ему определенных полномочий и ответственности. В этих условиях обобщающим понятием становится «центр ответственности». В результате организационную структуру современной торговой организации можно рассматривать как совокупность различных центров ответственности, связанных между собой линиями ответственности. Как следствие, учетная система, которая в рамках такой структуры обеспечивает регистрацию, отражение, накопление, анализ и предоставление информации о затратах и результатах и позволяет оценить деятельность конкретных менеджеров, превращается в систему учета по центрам ответственности.

Центр ответственности  – это часть торговой организации, по которой целесообразно аккумулировать учетную информацию о деятельности такого центра. Отчеты центров ответственности  должны включать только те статьи затрат и поступлений (доходов, выручки), на которые может повлиять менеджер центра. Его также можно назвать центром отчетности.

Организации учета по центрам ответственности  позволяет торговому предприятию  преобразовать систему учета  так, что затраты аккумулируются и отражаются в отчетах на определенных уровнях управления. Одним из правил организации учета по центрам ответственности является то, что каждую структурную единицу торгового предприятия обременяют те и только те расходы или доходы, за которые она может отвечать и которые контролирует.

Применяя  концепцию учета по центрам ответственности, необходимо различать два понятия  – центр затрат и центр ответственности.

Центр затрат – это сегмент торговой организации (или область деятельности), по которому целесообразно аккумулировать затраты и руководитель которого может контролировать только затраты. Обычно это структурные подразделения низшего уровня.

Центр ответственности  – это сегмент торговой организации, по которому контролируются как произведенные  затраты, так и полученный доход или процесс его инвестирования. Причем руководитель «центра ответственности» несет ответственность за процесс формирования этих показателей. Другое дело, что центр затрат может совпадать с центром ответственности, а может быть частью его.

Цель учета  по центрам ответственности состоит  в обобщении данных об издержках  обращения и результатах деятельности по каждому центру ответственности, с тем чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретное лицо.

С позиции  управления деление торговой организации на центры ответственности должно определяться спецификой конкретной ситуации и отвечать следующим основным требованиям:

• центры ответственности необходимо увязать с производственной и организационной структурой торговой организации;
• во главе каждого центра ответственности должно быть ответственное лицо – менеджер;
• в каждом центре ответственности должен быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения затрат;
• необходимо четко определить сферу полномочий и ответственности менеджера каждого центра ответственности. Менеджер отвечает только за те показатели, которые он может контролировать;
• для каждого центра ответственности необходимо установить формы внутренней отчетности;
• менеджеры центра ответственности должны принять участие в проведении анализа деятельности центра за прошлый период и составлении планов (бюджетов) на предстоящий период.

Кроме того, при делении торговой организации  на центры ответственности необходимо учитывать социально-психологические  факторы, которые могут повлиять на мотивацию руководителей соответствующих центров.

Решающее  влияние на создание центров ответственности  оказывают производственная и организационная  структуры торговой организации.

Производственная  структура торговой организации показывает виды реализуемых товаров, состав и структуру отделов, служб, формы построения и взаимосвязи на каждом уровне управления.

Организационная структура торгового предприятия  официально находит свое выражение  в штатном расписании. Фактически она обеспечивает согласованность отдельных видов деятельности торговой организации и усилий подразделений по выполнению ее основных задач и целей.

В рамках организационной  структуры торгового предприятия  можно выделить следующие формы  организации управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная.

Линейным  называют управление «по вертикали», при котором имеет место прямое подчинение нижестоящих звеньев  торговой организации строго определенным вышестоящим звеньям.

Функциональное  управление – это управление по отдельным функциям (финансами, снабжением, сбытом, кадрами, делопроизводством и др.), при котором высшее звено руководит всеми или частью низовых, но только в пределах одной функции. В условиях функционального управления у одного лица, подразделения могут быть разные руководители по разным функциям.

При линейно-функциональной структуре управления линейные подразделения  занимаются основной деятельностью  по реализации товаров, а специализированные функциональные подразделения (такие, как отдел маркетинга, плановый, финансовый отделы, отдел кадров) оказывают услуги основным. В этом случае наиболее полно реализуется сочетание принципов специализации управления и единоначалия. Обеспечивается и высокий уровень подготавливаемых решений, и комплексное руководство каждым звеном торговой организации.

При матричном  подходе к организации управления важное значение приобретает интеграция комплекса работ, направленных на достижение поставленных целей. Основополагающим принципом здесь является улучшение  взаимодействия отдельных подразделений торгового предприятия, обеспечивающее эффективное решение той или иной проблемы. При матричной структуре параллельно с функциональными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных задач. Эти группы формируются из специалистов отдельных функциональных подразделений, находящихся на разных уровнях управленческой иерархии.

Главным принципом  организации матричной структуры  управления является широкая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикалью образуются в результате взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений. Преимущество этой формы управления проявляется в том, что она позволяет преодолеть внутриорганизационные барьеры, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

Матричная форма  организации управления в наибольшей степени обеспечивает условия для  согласованной деятельности руководителей  и проявления индивидуальных способностей членов группы, не нарушая при этом принцип централизованного руководства.

Построение  центров ответственности в соответствии с организационной структурой позволяет  связать деятельность каждого подразделения  с ответственностью конкретных лиц, оценить результаты каждого подразделения и определить их вклад в общие результаты деятельности торговой организации.

Следует отметить, что любое потребительское общество или союз является объединением центров  ответственности. Центры ответственности, в свою очередь, могут иметь высший и низший уровни хозяйственной организации. Так, в системе потребительского общества к низшему уровню можно отнести цех, участок, отдел, магазин, склад и т.д. Более высокий уровень состоит из производственных единиц – производственных предприятий, розничных торговых предприятий, предприятий общественного питания и т.д. Наивысший уровень – Совет (правление) потребительского общества или союза. Функциональные службы также являются центрами ответственности. В этих условиях правильное определение, структуризация потребительского общества, а также производственных единиц на иерархическую систему центров ответственности является основой эффективной организации управленческого учета.

Для успешной организации управленческого учета  по центрам ответственности на предприятиях розничной торговли потребительской кооперации необходимо классифицировать их исходя из следующих признаков:

• объема полномочий и ответственности;
• функций, выполняемых центром.

Центры ответственности  исходя из объема полномочий и ответственности  необходимо подразделять на центры затрат, продаж, прибыли и инвестиций.

Центр затрат – это структурное подразделение  торговой организации, руководитель которого отвечает только за затраты (например, бухгалтерия, отдел кадров, финансовый отдел и др.). В рамках такого центра организуется планирование, нормирование и учет издержек с целью контроля, анализа и управления процессами их использования.