Зарубежный опыт антикризисного управления

Приватизация  в каждой стране имеет свои особенности. Так, характерной чертой приватизации в Великобритании является постепенность, в Германии - осторожность, в Италии - ярко выраженный прагматизм. В Чешской  Республике приватизация имела главную  цель - уменьшить долю государства  во владении собственностью и довести  удельный вес государственной собственности  до 10-15%.

В целом развитые страны Запада рассматривают приватизацию как средство создания смешанной  экономики. По мнению западных экономистов, смешанные предприятия в настоящее  время признаны наиболее конкурентоспособными, наиболее гибкими, в то же время для  большинства государственных предприятий  во всех странах характерна низкая эффективность в результате издержек на единицу продукции. Как правило, государственные предприятия рассматриваются  как инструмент экономической и  социальной политики, а не как коммерческие предприятия.

Основным побудительным  стимулом приватизации является оздоровление экономики предприятий за счет частных  инвестиций, в том числе иностранного капитала.

В странах с  развитой рыночной экономикой приватизация принимает следующие формы:

продажа государственных  предприятий частным инвесторам - физическим и юридическим лицам;

создание совместных предприятий с долевым участием частного капитала;

продажа части  акций предприятий, являющихся государственной  собственностью.

Приватизация  в этих странах, как правило, осуществляется поэтапно: сначала предприятие подвергается санации (оздоровлению), затем оценивается  экспертом-оценщиком и только потом  продается частному капиталу. Такая  последовательность позволяет максимизировать  выручку от приватизации предприятия.

В Чешской Республике приватизация проходила в двух формах - малая приватизация и большая. Малая  приватизация затрагивала предприятия  сферы розничной торговли, бытового обслуживания, предприятия общественного  питания и других подобных предприятий. Экономический и социальный эффект - стабилизация положения на крупных  предприятиях, рассасывание безработицы, сохранение и даже увеличение рабочих  мест.

Большая приватизация государственных промышленных предприятий  осуществляется в два этапа. Первый этап проводится Министерством управления народным имуществом и приватизации.

В его ходе осуществляются разработка, обсуждение и утверждение  проектов приватизации. Второй этап связан с реализацией принятых проектов приватизации. Его проводит Фонд народного  имущества. До конца 1993 г. Фондом было принято  для реализации 7533 предприятия с  разными формами приватизации: 23,6% - преобразование в акционерные общества; 30,8% - бесплатная передача населенным пунктам; 8,0% - общественные аукционы; 22,3% - прямые продажи; 6,7% - торги; 9,8% - реституции.

В Чехии в процессе приватизации активное участие принимали  иностранные фирмы. Большой объем  иностранных инвестиций приходился на фирмы Германии (31,2%), США (27,8%), Франции (12,7%), Бельгии (7,2%), Австрии (6,2%). Иностранных  инвесторов предприятия Чехии привлекают относительно невысоким страновым риском, сравнительно высоким уровнем квалификации рабочей силы, более низкими затратами на заработную плату и материалы.

Итак, в странах  с развитой рыночной экономикой накоплен богатый опыт как предотвращения, так и преодоления кризисных ситуаций на макро - и микроуровнях. Конечно, исторические и социально-экономические условия возникновения, развития различных типов кризисов в России и других странах по многим позициям не совпадают. Но это обстоятельство не умаляет необходимости тщательного изучения этого опыта и вдумчивого, творческого подхода к его применению в процессе управления хозяйственными организациями разного уровня.

2. Проблемы  использования зарубежного опыта  в России

В 1990-х гг. в  России были созданы и законодательно закреплены основные положения, которые  позволили начать переход от плановой экономики к рыночной. Был принят Закон "О предприятиях и предпринимательской деятельности", который полностью изменил правовой статус предпринимательской деятельности. Из уголовно наказуемого деяния предпринимательская деятельность превратилась в движущий фактор реформ в экономике страны. Это обусловило создание новых предприятий и формирование новых отношений как между существующими, так и вновь создаваемыми предприятиями.

Основным затруднением при появлении предприятий нового типа стал тот факт, что эти предприятия  были предприятиями переходной экономики, т.е. их нельзя было отнести ни к рыночным, ни К бывшим социалистическим. Для таких предприятий начался достаточно сложный период выживания в сложно предсказуемых условиях. Каждому предприятию самостоятельно предстояло искать выход из кризиса.

Появилось многообразие форм собственности частная, государственная  муниципальная, акционерная, кооперативная  и пр. Это было началом децентрализации  управления на микроуровне и переход к экономической самостоятельности предприятий.

Главной особенностью начавшейся децентрализации управления на микроуровне стало не столько экономическая, сколько идеологическая и нормативная самостоятельность. Теперь на уровне предприятия руководителям самостоятельно, без "руководящей роли партии" предстояло искать ответы на вопросы, от которых зависит жизнеспособность предприятия: что производить? для кого производить? какие цели ставить? как достичь выбранных целей? ради чего это все делать? Такая самостоятельность в выборе идеи существования нового или существующего бизнеса была совершенно новым видом деятельности для бывших управленцев, и к сожалению, не все смогли достойно справиться с этим выбором.

Принятый закон  о занятости населения, который  правовым образом закрепил свободу  труда, превратил труд из категории  обязательной в категорию свободно-избранную. Таким образом, за человеком была признана свобода выбора поведения  на рынке труда. Теперь человек сам  определял, где и как он будет  трудиться, и будет ли он трудиться  вообще. Неработающий человек переставал быть "тунеядцем" для государства. Жизнь чужим трудом, жизнь за чужой счет, характеризующие явление тунеядства при социализме в СССР, ушли в историю.

Появление рынка  труда привело к реформированию системы найма персонала на предприятие. Большинству наемных работников предстояло сформировать принципиально  новое отношение к собственнику, на которого им теперь приходилось  работать, а появившимся акционерам - усвоить простую истину что капитализация - это процесс рукотворный и  ничего не прирастает в бизнесе само собой.

Новым образовательным  стандартом была введена специальность 062000 "Менеджер" тем самым управленческая деятельность была признана отдельной  профессиональной деятельностью. Позднее  появился образовательный стандарт на специальность 351000 "Антикризисное  управление", и вузы России начали осуществлять профессиональную подготовку менеджеров на различных уровнях  образовательной вертикали: колледжи, высшие учебные заведения, позже  появились аккредитованные программы  уровня "МВА" И "iВА".

Таким образом, в  России были созданы возможности (свобода  предпринимательства, многообразие форм собственности, децентрализация на микроуровне, свобода труда, профессионализация управленческой деятельности, свобода в выборе вида деятельности) для использования зарубежного опыта управления стран с рыночной экономикой в практике управления российских менеджеров.

Российским руководителям  предстояло освоить основы рыночной экономики, причем уже в реальном режиме конкурентной борьбы, при этом создавая новую систему и механизм управления предприятием. Делать это  надо было оперативно, так как начался  эта перераспределен собственности, и Российский рынок начали осваивать  зарубежные производители Так, В. Зверев, директор мебельной компании "Шатура", характеризуя тот этап жизни, говорит, что в 1993 г. после приватизации, когда предприятие стало совершенно самостоятельным, эта свобода пред надвигающей жесткой конкуренцией повергла его в ужас. Он понимал, что надо самим найти направление деятельности для дальнейшего развития, иначе предприятию не выжить.

Прежде всего "Шатура" пригласила европейскую консалтинговую компанию оценить предприятие с Точки зрения рыночного потенции в отчете было дано заключение, что предприятие с точки зрения рыночной экономики малоэффективно; в то же время были указаны четкие направления действий.

На предприятии  было Много непрофессиональных активов: кроме мебели "Шатура" производила комплектующие и материалы для других предприятий в Москву поставлялись пленки, пружинист блоки, фанерные детали для мебели. Как и большинство российских предприятий "Шатура" имела подсобное хозяйство, детские сады, пионерлагерь, дворец спорта,20 жилых домов. Эффективно управлять всем этим было невозможно Консультанты предложи избавиться от лишнего и заняться созданием коммерческой службы.

На этом общение  с консультантами не закончилось: в  том же 1993 г. "Шатура" выиграла конкурс для оказания помощи приватизированным  отечественным предприятиям, который  был организован Российским центром  приватизации и европейской программой ТАСI$.

После этого на предприятии полтора года работала компания МсКiпеу, которая проанализировав его ресурсы и разработала мероприятия по оптимизации работы. Специалисты из МсКiП$еу помогли сменить старую и тяжеловесную организационную структуру на современную простую и понятную. Ранее генеральный директор имел 10 заместителей по разным направлениям, причем никто в своем блоке полностью не отвечал за решение вопросов, поэтому генеральный директор практически постоянно занимался оперативными проблемами в соответствии с новой структурой компанию возглавил генеральный директор, которому подчинялись коммерческий, производственный финансовый и административный директора, полностью отвечающие за свой сектор.

Если специалист из МсКiп8еу учили принципам управления, то итальянская консалтинговая компания КА$Т объясняла, что продукт, как его создавать и продвигать. Компании "Шатура" очень помог также Международнь1й конкурс экспертов, который оказывает услуги российским предприятиям на безвозмездной основе и в котором работают бывшие менеджеры американских компаний, вышедшие на пенсию. Под их патронажем в компании <Шатура" разрабатывались прикладные проекты: создание сети сбыта, внедрение бухгалтерского учета по системе СiААР, что позволило увидеть предприятие изнутри, узнать цену принимаемых решений и понять, какую продукцию необходимо снять с производства, а на какую стоит сделать ставку.

Г. Райтер, обосновывая необходимость использования зарубежного опыта в российской управленческой практике, подчеркивает, что "сегодняшний мир бизнеса работает по единым стандартам, выработанным на основе более чем столетнего опыта в разных точках земного шара. Уже сейчас налицо сильная экономическая интеграция, тенденция стандартизации процедур и принципов управления, что, впрочем, не означает пренебрежения культурными особенностями того или иного региона. Однако тот, кто чрезмерно подчеркивает исключительность своих обстоятельств, рискует выйти из соревнования и в конечном счете попасть в список банкротов.

В то же время Г. Райтер, рекомендуя использование своей методики построения "системы стратегического планирования" в Российских предприятиях, указывает на существенные отличия российского стиля управления от западноевропейского и американского, что, в свою очередь, значительно влияет на порядок и последовательность внедрения управленческих нововведений. Он выделяет следующие особенности российских организаций:

в российских организациях по сравнению с западноевропейскими и американскими, сильно развито местничество. Довольно часто управленческий аппарат представляет собой конгломерат соперничающих между собой кланов заместителей, постоянно доказывающих друг другу и руководителю организации, что они более компетентны, чем их коллеги, и требующих на ЭТОМ основании большего объема полномочий, но не всегда Ответственности;

в странах СНГ  менеджеры, в отличие от западноевропейских и американских, более ориентированы на готовые рецепты;

российские менеджеры  утопают в текущих делах. Возможно, причина этого кроется в неумении организовать самих себя, распределить полномочия и не заниматься не значительными  делами;

российские менеджеры  часто преувеличивают значение сиюминутны успехов. В мире конкуренции лидирующее положение на рынке относительно, технологии и условия ведения бизнеса изменяются постоянно, и если на лаврах и не совершенствовать себя можно пропустить критический момент;

по сравнению  с западными компаниями в российских организация уделяется меньше внимания анализу корпоративной культуры и ее систематической пропаганде среди персонала и клиентов, декларации ценностей компании и норм ведения  бизнеса;

Российские организации  часто игнорируют потребности клиента  или ограничиваются лозунгами. Большее  значение имеют технологии;

в России широко распространен  старый принцип планирования "от достигнутого При адаптации зарубежных методов управления необходимо учитывать эти особенности в противном случае резко снижается продуктивность управленческих процедур.

Практика применения опыта других стран в решении  кризисных ситуаций на других национальных моделях приводит к появлению  национальных моделей менеджмента Именно так произошло с японским менеджментом Вдумчивое изучение и внедрение зарубежного опыта дает возможность познакомиться с различными теоретическим подходами Менеджмента в рыночной Экономике и на базе этого опыта, с учетом общих закономерностей Развития, проектировать национальна и присущие им эффективные организационные Модели управления.

Сформулируем  принципы использования зарубежного  опыта в российской практике управления: