Стратегия и тактика в антикризисном управлении предприятия

     На  основании вышесказанного можно  сделать вывод, что выход из кризиса  связан с устранением причин, вызвавших  его, а сам процесс планирования этого выхода можно назвать стратегией и тактикой в антикризисном управлении. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2.3 Разработка и реализация  антикризисной стратегии  организации 

     В развитии ООО «КАРИНА ТАТС» существует вероятность наступления кризиса. Характерной особенностью рыночной экономики является то, что кризисные  ситуации могут возникать на всех стадиях жизненного цикла предприятия (становление, рост, зрелость, спад). Краткосрочные  кризисные ситуации не меняют сущности предприятия как производителя  прибыли, они могут быть устранены  с помощью оперативных мероприятий. Если предприятие в целом неэффективно, экономический кризис приобретает  затяжной характер, вплоть до банкротства. Остроту кризиса можно снизить, если учесть его особенности, вовремя  распознать и увидеть его наступление. В этом отношении любое управление должно быть антикризисным, т.е. построенным  на учете возможности и опасности  кризиса. В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия  управления. Когда становится явной  неизбежность кризиса, невозможность  его устранить или замедлить, в стратегии антикризисного управления главное внимание уделяется проблемам  выхода из кризиса, все усилия сосредоточиваются  на путях и средствах выхода из него.

     Поиск путей выхода из экономического кризиса  непосредственно связан с устранением  причин, способствующих его возникновению. Проводится тщательный анализ внешней  и внутренней среды бизнеса, выделяются те компоненты, которые действительно  имеют значение для организации, проводится сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и на основе оценки реального положения предприятия 

     выясняются  причины кризисного состояния. Точная, комплексная, своевременная диагностика  состояния предприятия – первый этап в разработке стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия.

     Анализ  внешних факторов с целью выявления  причин кризиса. При проведении анализа внешней среды большой объем полученной информации может привести лишь к путанице.

     Однако  неполный анализ способен исказить истинное положение. Чтобы сформировать четкую и понятную картину развития ситуации, полученные результаты необходимо правильно  сопоставить, свести в единое целое  несколько этапов анализа: анализ макросреды, которую условно можно поделить на четыре сектора: политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение; анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные  новые конкуренты, товары-заменители.

     Получив достаточно обширную информацию о внешней  среде, можно синтезировать ее методом  создания сценариев. Сценарии – это  реалистическое описание того, какие  тенденции могут проявиться в  той или иной отрасли в будущем. Обычно создается несколько сценариев, на которых затем опробуется та или  иная антикризисная стратегия предприятия. Сценарии дают возможность определить наиболее важные факторы внешней  среды, которые необходимо учитывать  предприятию, часть из них будет  находиться под прямым контролем  предприятия (оно сможет либо избежать опасности, либо воспользоваться появившейся  возможностью). При существовании  факторов, неподвластных контролю со стороны предприятия, разрабатываемая  антикризисная стратегия должна помочь предприятию максимально  использовать конкурентные преимущества и в то же время минимизировать возможные потери.

     Изучая  внешнюю среду, менеджеры концентрируют  свое внимание на выяснении, какие угрозы и какие возможности таит в  себе внешняя среда. Довольно популярным способом, также применяемым для  анализа внешней среды, является метод SWOT, подробно описанный в литературе по стратегическому управлению.

     Анализ  состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации. Наряду с анализом внешней среды предприятия важно провести углубленное исследование его реального состояния. Вооруженный этим знанием и видением того, каким предприятие должно стать в будущем, менеджер может разработать достижимую антикризисную стратегию для проведения необходимых изменений.

     Чем слабее настоящее положение предприятия, тем более тщательному критическому анализу должна подвергнуться его  стратегия. Кризисная ситуация на предприятии  – признак или слабой стратегии, или ее плохой реализации, или того и другого вместе.

     Для выхода из кризиса внутренние консультанты предложили фирме ООО «КАРИНА  ТАТС» (наряду с мерами жесткой экономии и повышением финансовых требований к клиентам) включить в ассортимент  дешевый товар от нового поставщика и тем самым дифференцировать его в соответствии с изменением спроса. Но, находясь в условиях крайне жестких финансовых ограничений, руководство  фирмы предпочло чисто финансовые методы реагирования.

     Пытаясь сохранить конкурентоспособность  основной продукции и удержать объем  продаж на критическом уровне, фирма  снизила цены на некоторый товар  практически до нулевой рентабельности. Параллельно был введен четкий аналитический  учет финансовой деятельности. Но спустя некоторое время, стремясь избежать больших убытков от изменения  валютных курсов, фирма в ценообразовании  перешла с принятых расчетов в  американских долларах на валюту поставщика – немецкие марки. Основная

же причина  затруднений – смещение потребительского спроса – была проигнорирована. 
 

     Глава III. Совершенствование стратегии и тактики в антикризисном управлении на предприятии ООО «КАРИНА ТАТС» 

     3.1 Организация внедрения  антикризисной стратегии 

     Если  предприятие ЗАО «ТПК ФЛАКС» своевременно отслеживает появление внешней  угрозы и располагает временем, достаточным  для выработки эффективной реакции, оно может последовательно ликвидировать  все проблемы. Но в кризисной ситуации реализацию изменений надо осуществить  в жестко ограниченный срок. Поэтому  при планировании антикризисной  стратегии необходимо стремиться к  максимальной параллельности работ. Внедрение  антикризисной стратегии наиболее эффективно, если она совмещается  с уже адаптированной структурой и подчиняется сбалансированной системе целей. Однако в критических  ситуациях времени на подготовку базы для стратегических изменений  не остается, тогда решительно приходится изменять сложившуюся систему управления, что болезненно сказывается на работе персонала.

     Преодоление сопротивления требует осуществления  двух групп мероприятий. Во-первых, психологических – определение  культурных ориентаций различных групп  персонала на основе их отношения  к изменениям, создание опорных точек  внедрения антикризисной стратегии, ограничение влияния на принятие решений со стороны групп, невосприимчивых  к изменениям. Во-вторых, системных  – формирование переходной структуры  предприятия, решающей задачи по внедрению  изменений без помех для оперативной  деятельности. На средних и малых  предприятиях, для которых характерна хорошая восприимчивость персонала  к изменениям, можно последовательно  адаптировать старую структуру, накладывая на нее новые проектные единицы, ответственные за внедрение антикризисной  стратегии.

     Значительную  помощь в проведении антикризисной  стратегии может оказать привлечение  специалистов со стороны. Ими могут  быть внешние консультанты, новые  управляющие, ранее работавшие на других предприятиях, или управляющие из самой компании, имя которых не ассоциируется с прошлой стратегией. Существует достаточно примеров того, что проведение стратегических изменений  является в высшей степени ответственной  и трудной задачей. Некоторые  новые стратегии могут быть реализованы  легче, чем другие, особенно если они  не требуют изменений общих представлений  о том, как предприятие должно конкурировать на рынке. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3.2 Мероприятия по  преодолению кризисной  ситуации 

     Мероприятия по преодолению кризисной ситуации и восстановлению платежеспособности должны учитывать индивидуальные особенности  предприятия ООО «КАРИНА ТАТС». Насколько типичны финансово-экономические  проблемы российских предприятий, настолько  же характерны «методы их лечения». В числе типичных проблем следовало бы указать: низкую конкурентоспособность продукции и низкий уровень спроса на нее; недогрузку производственных мощностей и падение выручки ниже точки безубыточности; избыток ресурсов (имущества, численности работников); высокие постоянные затраты, связанные, в первую очередь, с содержанием избыточных ресурсов; необоснованно высокие переменные издержки, обусловленные плохой организацией производства (высокие потери, воровство), неэкономичностью технологий, завышением цен на ресурсы. Представляются очень интересными рекомендации ООО «КАРИНА ТАТС».

     На  мой взгляд, комплекс антикризисных  мероприятий должен охватывать следующие  направления: – мероприятия в  сфере маркетинга и увеличения объемов  продаж; – мероприятия в сфере  производства; – мероприятия по управлению оборотными средствами; –  мероприятия в сфере 

управления издержками; – мероприятия по совершенствованию  управления; – мероприятия по управлению кредиторской задолженностью. 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение 

     В заключение проведенного исследования можно сделать вывод, что антикризисное  управление стало одним из самых  «популярных» терминов в деловой  жизни России. В одних случаях  под ним понимают управление фирмой в условиях общего кризиса экономики, в других – управление фирмой, в  преддверии банкротства, третьи же связывают  понятие антикризисное управление с деятельностью антикризисных  управляющих в рамках судебных процедур банкротства. Некоторые считают, что  антикризисные меры следует принимать, когда финансовое положение функционирующего на рынке предприятия становится уже печальным, а перспектива  банкротства – реальной. Исходя из этого они полностью игнорируют диагностику угрозы банкротства  на ранних стадиях ее возникновения  и акцентируют внимание только на «лечение» кризиса. Другие же, считают  подобный подход неприемлемым. Так, например, в своей книге «Справочник  кризисного управляющего» профессор  Уткин Э.А. писал: «Подобный подход – это все равно что «ставить телегу впереди лошади». Главное в антикризисном управлении – обеспечение условий, когда финансовые затруднения не могут иметь постоянный стабильный характер. Речь о банкротстве при таком подходе быть не должно, поскольку должен быть налажен управленческий механизм устранения возникающих проблем до того, пока они не приняли необратимый характер.»

     «Антикризисное  управление – такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных  для бизнеса явлений посредством  использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной  программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить  временные затруднения, сохранить  и преумножить рыночные позиции  при любых обстоятельствах, при  опоре в основном на собственные  ресурсы».

     Список  используемой литературы 

1. Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура. Учебно-практическое пособие. Под ред. Г.А. Александрова. М., БЕК. 2009. С. 84
2. Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровлению /Под ред. Г.П. Иванова. – М.: Закон и право, 2009.
3. Богачев В.Ф. Промышленность России: антикризисные стратегии предприятий. – СПб.: Издательский дом «Коврус», 2008.
4. Белялов А.З. Как убыточному предприятию выйти из кризиса и стать прибыльным. М., 2009. С. 10.
5. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ.; Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010.
6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. М.: Высш. шк., 2010.
7. Грушенко В.И., Фомченкова Л.В. Кризисное состояние предприятия: поиск способов его преодоления // Менеджмент в России и за рубежом №1 /2010 г.
8. Глухов А. Оценка конкурентоспособности товара и способы ее обеспечения // Маркетинг. – 2009. – 458 с.
9. Дихтль Е., Хершген Х. Практический маркетинг. – М: Высшая школа, 2009.
10. Дородников В.Н. Основы коммерческой деятельности. М.: 2010. – 78 с.
11. Ковалев В.В. Финансовый анализ. – М.: Финансы и статистика, 2009 г.
12. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. М.: «ДеКА», 2008.
13. Коротков Э.М. Менеджмент в России и за рубежом. 2009 №1.
14. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой /Под ред. А.П. Градова и Б.И. Кузина. – СПб.: Специальная литература, 2010 г.
15. Рябушкин Б.Т. Применение статистических методов в экономическом анализе и прогнозировании. – М.: Финансы и статистика, 2010. – 75 c.
16. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – Минск: 000 «Новое знание», 2009. – 688 с.
17. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник / Пер. с англ.; Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010.