Особенности антикризисного управления

Содержание

Содержание…….………………………………………………………..2

1. В чем заключается особенности антикризисного управления?........................................................................................3
2. Состав и структура плана

         финансового оздоровления предприятия……………………....……8

Список литературы……………………………………………………..12

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. В чем заключается особенности антикризисного управления?

Одной из характеристик всякого  управления является его предмет. В  обобщенном представлении предметом  управления всегда выступает деятельность человека. Управление организацией –  это управление совместной деятельностью  людей. Эта деятельность состоит  из множества проблем, которые так  или иначе разрешаются самой  деятельностью или в процессе ее. Поэтому предмет управления при  более конкретном его рассмотрении можно представить как совокупность проблематики деятельности человека.

Антикризисное управление имеет  предмет воздействия – проблемы и предполагаемые реальные факторы  кризиса, т.е. все проявления неумеренного совокупного обострения противоречий, вызывающих опасность крайнего проявления этого обострения, наступления кризиса.

Любое проявление в определенной мере должно быть антикризисным и  тем более становиться антикризисным  по мере вступления в полосу кризисного развития организации. Игнорирование  этого положения имеет значительные отрицательные последствия, учет его  способствует безболезненному прохождению  кризисных ситуаций.

Система антикризисного управления должна обладать особыми свойствами. Главными из них являются:

• гибкость и адаптивность, которые чаще всего присущи матричным системам управления;
• склонность к усилению неформального управления, мотивация энтузиазма, терпения уверенности;
• диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях;
• снижение централизма для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы;
• усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать усилия и более эффективно использовать потенциал компетенции.

Особенности антикризисного управления:

• мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений, реализации инновационных программ;
• осуществление программно-целевых подходов в технологиях разработки и реализации управленческих решений;
• повышенная чувствительность к фактору времени в процессах управления, осуществлению своевременных действий по динамике ситуаций;
• усиление внимания к предварительным и последующим оценкам управленческих решений и выбора альтернатив поведения и деятельности;
• использование антикризисного критерия качества решений при их разработке и реализации.

Механизм управления, характеризующий  средства воздействия, также имеет  свои особенности. Не всегда обычные  средства воздействия дают необходимый  эффект в предкризисной или кризисной  ситуации.

В механизме антикризисного управления приоритеты должны отдаваться:

• мотивированию, ориентированному на антикризисные меры, экономии ресурсов, избежанию ошибок, осторожности, глубокому анализу ситуаций, профессионализму и т.д.;
• установкам на оптимизм и уверенность, социально-психологическую стабильность деятельности;
• интеграции по ценностям профессионализма;
• инициативности в решении проблем и поиску наилучших вариантов развития;
• корпоративности, взаимоприемлемости, поиску и поддержке инноваций.

Все это в совокупности должно найти отражение в стиле  управления, который надо понимать не только как характеристику деятельности менеджера, но и как обобщенную характеристику всего управления. Стиль антикризисного управления должен характеризоваться: профессиональным доверием, целеустремленностью, антибюрократичностью, исследовательским  подходом, самоорганизацией, принятием  ответственности.

Некоторые из характеристик антикризисного управления требуют более подробного рассмотрения.

1. Функции антикризисного  управления — это виды деятельности, которые отражают предмет управления  и определяют его результат.  Они отвечают на простой вопрос: что надо делать, чтобы управлять  успешно в преддверии, процессе  и последствиях кризиса. В этом  отношении можно выделить шесть  функций: предкризисное управление, управление в условиях кризиса,  управление процессами выхода  из кризиса, стабилизация неустойчивых  ситуаций (обеспечение управляемости), минимизация потерь и упущенных  возможностей, своевременное принятие  решений (рис. 1).

Каждый из этих видов деятельности (функций управления) имеет свои особенности, но в своей совокупности они характеризуют антикризисное  управление.

2. В развитии любого  управления две его противоположности  — интеграция и дифференциация  — находятся в диалектической  связи. Усиление интеграции всегда  ведет к ослаблению дифференциации  и наоборот. Эти процессы отражают  тенденцию логистической кривой. Связь интеграции и дифференциации  в переломных моментах изменения  кривой характеризует формирование  новых организационных форм управления  или организаций нового типа. В этом взаимодействии есть  точки кризиса организации. Как  правило, это точки, отражающие  опасность «распада», разрушения  организационных основ. Выход  из кризиса — изменение соотношения интеграции и дифференциации управления на новой организационной основе.

 

 

 

 

 

Рисунок 1. Причины кризиса и потребность в антикризисном управлении

3. Нет управления без  ограничений, которые могут внутренними  и внешними. И эти две группы  ограничений находятся в определенном, но меняющемся соотношении. В зависимости от того, как строится это соотношение, изменяется и вероятность кризисных явлений.

Но ограничения можно  регулировать, и в этом также суть антикризисного управления. Внутренние ограничения снимаются или посредством отбора персонала, его ротации, обучения, или посредством совершенствования системы мотивации. Информационное обеспечение управления также способствует снятию внутренних ограничений эффективного управления. Внешние ограничения регулируются развитием маркетинга, системы паблик рилейшнз.

4. Одной из важных характеристик  антикризисного управления является  сочетание формального и неформального  управления. В разнообразных видах  такого сочетания существует  зона рациональной организации  антикризисного управления. Она  может сужаться или расширяться.  Ее сужение отражает повышение  опасности кризиса или опасности  наиболее острого его проявления.

5. Для антикризисного  управления особое значение имеет  перспективность, возможность выбрать  и построить рациональную стратегию  развития.

Существуют разные стратегии  антикризисного управления. Наиболее важными являются следующие:

• предупреждения кризиса, подготовки к его появлению;
• выжидания зрелости кризиса для успешного решения проблем его преодоления;
• противодействия кризисным явлениям, замедления его процессов;
• стабилизации ситуаций посредством использования резервов, дополнительных ресурсов;
• рассчитанного риска;
• последовательного вывода из кризиса;
• предвидения и создания условий устранения последствий кризиса.

 

2. Состав и структура плана финансового оздоровления предприятия.

Под финансовым оздоровлением  проблемных предприятий понимается трансформация предприятий и  изменение принципов их действия, направленные на улучшение управления, повышение эффективности производства и конкурентоспособности выпускаемой  продукции, производительности труда, снижение издержек производства, улучшение  финансово-экономических результатов  деятельности, посредством применения мер государственной поддержки, разработки и реализации планов финансового  оздоровления, механизмов привлечения  к кризисным предприятиям инвестиционных ресурсов, антикризисных компаний и  инфраструктуры сопровождения реабилитационных процедур (страховые, лизинговые, субконтрактинговые, иные компании).

Основной целью создания и приведения в действие системы  финансового оздоровления является необходимость приведения производственно-технологической  структуры промышленности в соответствие рыночному платежеспособному спросу при условии достижения прибыльной работы предприятий. Система оздоровления проблемных предприятий должна решать следующие задачи:

-осуществлять мониторинг  промышленных предприятий в целях  диагностики их текущего финансово-экономического  и производственно-технического  состояния; 

- обеспечивать контроль  уровня состоятельности хозяйствующих  субъектов в регионах;

- выявлять кризисные предприятия  и относить их к категории  проблемных в соответствии с  установленной системой критериев; 

- разрабатывать комплексные  планы и отдельные мероприятия  по финансовому оздоровлению  проблемных предприятий; 

- осуществлять контроль  реализации реабилитационных мероприятий; 

- привлекать инвесторов  и необходимые бизнес-структуры  к кризисным предприятиям для  проведения эффективных антикризисных  мероприятий; 

- обеспечивать взаимодействие  и координацию исполнительных  органов власти в рамках работы  по финансовому оздоровлению  и предотвращению банкротств;

- обеспечивать усиление  платежно-расчетной дисциплины кризисных  предприятий с фискальной системой  и наполняемость бюджета; 

- обеспечивать решение  кадровой проблемы на кризисных  предприятиях;

- ограждать правовую и  административную системы от  рисков умышленного развала предприятий  и насаждения субъектам РФ  споров и тяжб;

- создавать такие механизмы,  которые будут представлять и  надежно защищать интересы всех  участников процессов финансового  оздоровления.

В настоящее время структура  производительных сил такова, что  уже нельзя просто продать имущество  крупной несостоятельной компании и распределить вырученные средства среди кредиторов. Сохранение целостности  технологического комплекса должника выгодно не только кредиторам, но, и  в первую очередь, всей экономической  системе и государству. Первопричиной  развития реабилитационных процедур в  правовом поле несостоятельности развитых стран явились финансовые затруднения  крупных промышленных субъектов, поскольку  специфика их имущественных комплексов, производимых товаров (услуг) делала невозможным  применение механизмов конкурсного  производства с распродажей активов  для урегулирования взаимоотношений  с многочисленными кредиторами. Простое разделение и продажа имущества крупных компаний, например судо-, машиностроительных и т.д., позволяли выручить средств гораздо меньше стоимости работоспособного бизнеса. Кроме того, обеспечение бесперебойного функционирования крупных предприятий (транспортное сообщение, связь, газо-, нефтедобыча, переработка и т.д.) жизненно необходимо для поддержания и развития экономики любого региона и государства. Исходя из этого, в правовом регулировании несостоятельности начали появляться и развиваться реабилитационные тенденции, направленные на оздоровление и сохранение действующих предприятий, с поиском внесудебных путей разрешения их финансовых проблем и оптимальной трансформации бизнеса.

Существует презумпция, согласно которой действующее предприятие  стоит гораздо дороже, чем суммы, полученные при возможной распродаже его по частям. В интересах всех заинтересованных в скорейшем удовлетворении требований лиц (кредиторов, собственников, управляющих, государственных органов, наемных работников) необходимо иметь  механизм, объединяющий их в единое сообщество, для того, чтобы компенсировать их противоречивые интересы для общей  выгоды. Сбалансированное распределение  потерь между всеми участниками  производства, в том числе и  в связи с трансформацией (реформированием) предприятий, является определяющим элементом  современных систем регулирования  процессов финансового оздоровления. При этом определяющим также является качество сбалансированности, поскольку, ослабляя кредиторов поддержкой неплатежеспособных должников, можно дестабилизировать  экономическую систему. В большинстве  случаев предприятие становится неплатежеспособным в результате системных  просчетов его собственников  или менеджмента, поэтому перед  принятием решения о поддержке должника, необходимо провести тщательный анализ его бизнеса. Может оказаться, что гораздо эффективнее оперативно удовлетворить требования кредиторов, чем финансировать безнадежное предприятие, сохраняя устаревшую производственную базу и в то же время, ухудшая финансовое положение кредиторов. При разработке стратегии действий в отношении неплатежеспособного должника необходимо смоделировать все возможные сценарии и просчитать последствия.