Контрольная работа по "Стратегическому управлению"

а) соответствие выбранной стратегии состоянию  и требованиям окружения. Проверяется  то, насколько стратегия увязана  с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой  степени учтены факторы динамики рынка и жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к  появлению новых конкурентных преимуществ  и т.д.;

б) соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям предприятия. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия соответствует возможностям персонала, финансовым ресурсам , позволяет ли существующая структура предприятия успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации во времени и т.п.;

в) приемлемость риска, заложенная в стратегии. Оценка оправданности риска проверяется  по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; негативные последствия  для предприятия, к которым может привести провал стратегии; оправданность при возможном положительном результате риска потерь от провала в реализации стратегии.

Эффективность стратегии. Для ее оценки используют критерии и показатели:

• экономический эффект - воздействие стратегии на массу и норму прибыли, чистой прибыли, срок окупаемости инвестиций, объем продаж на внутреннем и внешнем рынках;
• социальный эффект - влияние на условия и привлекательность труда, развитие культуры и образования, качество жизни;
• экологический эффект - воздействие на степень загрязнения окружающей среды, комплексность использования природных ресурсов;
• технический (качественный) эффект - изменение уровня новизны, качества, конкурентоспособности продукции;
• системный (синергический) эффект - дополнительный доход от продажи и эксплуатации взаимодополняющих и сопряженных изделий, систем машин и т.п.

На основе приведенного анализа и оценки возможных вариантов  принимается окончательное решение  о выборе наиболее целесообразной стратегии.

     Принятие управленческих решений.

     Управленческое решение — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью (выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации). Принятие решений является основой управления. Ответственность за принятие важных управленческих решений — тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления.

      Принятию решения предшествуют несколько этапов:

1. возникновение проблем, по которым необходимо принять решение;
2. разработка и формулировка альтернатив;
3. выбор оптимальной альтернативы из их множеств;
4. утверждение (принятие) решения;
5. организация работ по реализации решения - обратная связь  

Классификация управленческих решений 

В зависимости  от базиса, положенного в основу принятия решения, различают: 

• интуитивные решения;
• решения, основанные на суждениях;
• рациональные решения.

Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или «шестым чувством», и есть интуитивные решения. 

Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной. 

Рациональные  решения основаны на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.   

В зависимости  от личностных характеристик менеджера, принимающего решение, принято различать: 

• уравновешенные решения;
• импульсивные решения;
• инертные решения;
• рискованные решения;
• осторожные решения.

Уравновешенные  решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею. 

Импульсивные  решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются «с наскока», «рывками». 

Инертные  решения становятся результатом осторожного поиска. В них, наоборот,  контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство. 

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.  

Осторожные  решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.  

      В зависимости от степени предварительной формализации различают: 

• запрограммированные решения;
• незапрограммированные решения. 

Запрограммированное решение есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Незапрограммированные решения. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: 

• какими должны быть цели организации;
• как улучшить продукцию;
• как усовершенствовать структуру управленческого подразделения;
• как усилить мотивацию подчиненных.

В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время  руководитель располагает множеством вариантов выбора.

Требования, предъявляемые к  решениям 

• минимальное число корректировок;
• сбалансированность прав и обязанностей менеджера, принимающего решение - ответственность должна быть равна его полномочиям;
• единство распорядительства - решение (или распоряжение) должно исходить от непосредственного руководителя. На практике это означает, что вышестоящий руководитель не должен отдавать распоряжения «через голову» нижестоящего руководителя;
• строгая ответственность - управленческие решения не должны противоречить друг другу;
• обоснованность - управленческое решение должно быть принято на основе достоверной информации о состоянии объекта с учетом тенденций его развития;
• конкретность;
• полномочность - управленческое решение должно быть принято органом или лицом, имеющим право принять его;
• своевременность - управленческое решение должно быть своевременным, ибо задержка решения резко снижает эффективность управления.  

Список литературы.

1. Ансофф И.  Новая корпоративная стратегия  / пер. с англ. СПб.: Питерком, 1996. 416 с. 
2. Ансофф И. Стратегическое управление / пер. с англ. М.: Прогресс, 1989. 519 с. 
3. Егоров А.Ю., Никулин Л.Ф. `Пульсирующий` менеджмент. М.: Изд-во РЭА, 1998. 236 с.  
4. Круглова Н.Ю. Инновационный менеджмент / под научн. ред. Д.С. Львова. М.: Ступень. 1996. 290 с.  
5. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. Учебник для вузов. М.: Русская деловая литература, 1998. 768 с.  
6. Менеджмент организации. Учебное пособие / под ред. З.П.Румянцевой, Н.А.Соломатиной. М.: Инфра-М, 1995. 432 с.