Контрольная работа по "Антикризисной экономике"

         Валерий Федорович сказал, что на складе завода достаточно сырья для производства этой продукции и, наконец, Петр Алексеевич смазал всю эту радужную картину, заявив, что произвести такое количество продукции за неделю невозможно из-за недостатка производственных мощностей. В ответ директор по маркетингу заявил, что если заказы не будут выполнены в срок, он не сможет удержать вновь привлеченных клиентов, и деньги которые он потратил на рекламу, опять пропадут втуне.

        — «Круг замкнулся…», подумал Андрей и, обращаясь к начальнику производства, предложил провести следующий эксперимент.

         — «Петр Алексеевич, если все, что требует отдел продаж произвести нельзя, давайте производить то, что приносит наибольшую прибыль. Согласно расчетам Анны Ивановны, наибольшую рентабельность имеет продукт D (и абсолютное значение прибыли от него самое высокое — см. таблицу 1), значит его, прежде всего и следует произвести столько, сколько требует рынок, то есть 80 штук. Затем, если необходимые машины свободны, нужно произвести следующий по рентабельности продукт F — 40 штук. И лишь если машины свободны от производства продуктов D и F, следует «зарядить» их на производство продукта A. Сырье будете брать со склада маленькими партиями так, чтобы точно хватало на производство конечной продукции. Деталей впрок не производить. Запасы незавершенного производства не трогать и не увеличивать. Все понятно?»

         — «Ну что же, понятно,», ответил начальник производства, «произведем столько сколько сможем самых выгодных продуктов, детали впрок производить не будем и сырье зря переводить не станем».

         — «А бухгалтерия…», тут Андрей повернулся к главбуху, «пусть подсчитает по факту операционную прибыль за неделю как разницу между объемом продаж произведенной за неделю продукции минус стоимость ушедшего на нее сырья и минус постоянные операционные расходы».

        — «Нет вопросов», ответил Иван Петрович.

        Через неделю совещание собралось снова. Оказалось, что за неделю произведено и продано продуктов на общую сумму $26865. Количество произведенных и проданных за неделю продуктов, по сравнению с заказом отдела маркетинга и продаж показано в таблице 3.

Таблица 3

Продукты	A	D	F
Произведено и продано шт.	40	69	0
Заказ отдела продаж	40	80	40

          — «Почему не произвели D (самый выгодный продукт) в количестве, запрашиваемом отделом продаж?» — вопрос Андрея начальнику производства,

— «Потому что  не хватает производственных мощностей. Сколько раз говорить, что нужно купить еще один станок Ресурс-1?» — ответ Петра Алексеевича.

— «Почему не приступали к производству продукта F (следующего за D по рентабельности)?»  — Второй вопрос Андрея,

— «Потому что  машины, нужные для производства продукта F были заняты производством продукта D» — Ответ начальника производства.

— «А почему тогда  сумели произвести все 40 штук самого невыгодного  продукта A» — крик души Андрея,

— «Потому что  машины, нужные для производства продукта А, были свободны» — резонный ответ Петра Алексеевича.

— «Ну ладно», устало проговорил Андрей, «а что скажет бухгалтерия?» 

— «Объем произведенной  и проданной продукции $26,865 тыс., стоимость использованного сырья  — $9,155 тыс., а постоянные еженедельные операционные расходы завода $16 тыс. Итого получена операционная прибыль $1,71 тыс. Однако с учетом расходов на рекламу и отчислений по кредиту — опять убыток», отчитался главбух.

Тут в разговор вступил Юрий, директор по маркетингу,

— «Простите, а  почему прибыль такая маленькая? Ведь согласно расчетам себестоимости планово-финансового отдела, прибыль на 1 шт. продукта D должна составить $99,42, а на 1 шт. продукта А — $49,88 (строка 5 таблицы 1). Я тут перемножил в Excel количество произведенных продуктов на прибыль с каждого и получается:

99,42*69+$49,88*40=$8,855 тыс.,

          Этого с лихвой должно хватить и на рекламу, и на кредит, и на бонусы. Где же деньги?».

— «Мои данные абсолютно точные» — с непроницаемым  лицом отреагировал главбух.

— «Тогда расчет себестоимости неверный», продолжил наступление Юрий, главный специалист по Excel.

— «Анна Ивановна», — нахмурил брови Андрей, «что же это Вы нам насчитали?».

Зардевшаяся Анна Ивановна не сразу нашлась что  ответить.

— «При расчете  себестоимости считается, что все станки должны быть загружены на 100%. Возможно, у Петра Алексеевича на этой недели был низкий процент загрузки оборудования? Петр Алексеевич, нельзя ли попросить Вашу нормировщицу принести нам процент загрузки каждого из производственных ресурсов?»

Через 15 минут  нормировщица принесла необходимые  данные за прошлую неделю:

Таблица 4

	Ресурс-1	Ресурс-2	Ресурс-3	Ресурс-4	Ресурс-5
% загрузки	99,6%	43%	57%	44%	62%

— «Ну, что же Вы хотите!», обрела уверенность Анна Ивановна, «Какая же может быть прибыль при столь неэффективном использовании оборудования?! При такой загрузке станков реальная себестоимость будет намного выше расчетной, а прибыль, конечно, меньше. Но так работать нельзя!»

— «Ну, научите, как же надо работать!», раздраженно бросил Петр Алексеевич.

— «А вот так!», рявкнул Андрей, «Загрузить все машины по максимуму, но производить все  детали с таким расчетом, чтобы  в конце недели на выходе были только конечные продукты, которые можно  продать, а не никому ненужная «незавершенка». Ясно?!».

Через неделю перед  Генеральным директором лежал отчет  о произведенной продукции:

Таблица 5

Продукты	A	D	F
Произведено шт.	100	69	0
Продано шт.	40	69	0
Заказ отдела продаж	40	80	40

Таблица 6

	Ресурс-1	Ресурс-2	Ресурс-3	Ресурс-4	Ресурс-5
% загрузки	99,6%	73%	98%	69%	82%

Отчет главбуха:

-объем произведенной и проданной продукции — $26,865 тыс.,

-стоимость использованного сырья — $13,055,

-постоянные  еженедельные операционные расходы завода — $16 тыс.

- Итого убыток от операционной деятельности — $2,19 тыс.

— «Но на складе готовой продукции лежит 60 штук продукта А. Если это продать, получим дополнительно  прибыли $10,8 тыс. Ведь расходы на сырье  для этой продукции и операционные расходы уже учтены!», горячился начальник производства.

— «Да, но на этой неделе у меня были заказы только на 40 шт. продукта А. И на следующих неделях  я планирую продать примерно столько  же. Так, что на две следующие недели произведите только 20 шт. А. Больше не производите», возражает директор по маркетингу и продажам.

— «А что ж  мне тогда производить?!»- возмущенно восклицает Петр Алексеевич.

— «Проклятое место…»  безнадежно выдохнул Андрей.

 

Вопросы:

1. Что делать? Кто виноват? (Любимые вопросы  русской интеллигенции).

2. Почему завод не может удовлетворить рыночный спрос? Чего конкретно ему не хватает?

3. Можно ли без дополнительных инвестиций получить более высокую прибыль? Как это сделать?

4. Какие данные  вам необходимы для того, чтобы  ответить на предыдущий вопрос  и оптимизировать работу на заводе?

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Решение.

Для начала следует определить оргструктуру предприятия, согласно доступной информации.

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Что делать? Кто виноват? (Любимые вопросы русской интеллигенции) 
        На мой взгляд, виноват генеральный директор завода. Проблема состоит в том, что продукция завода имеет спрос, но доходы от их продаж  не окупают расходы, и завод несет убытки. Предпринятые новым менеджментом попытки исправить ситуацию и организовать производство так, чтобы увеличить прибыль результата не принесли. Причина возникшей ситуации- неправильно поставленный процесс управления, при котором подразделения действуют исходя из различных, несогласованных между собой целей, а плановые и фактические данные не могут сравниваться друг с другом, поскольку составлены для разных условий функционирования, другими словами, ключевая причина- неэффективный менеджмент и отсутсвие взаимодействия между отделами.

 Для ответа  на вопрос: «Что делать?», сначала  оценим сложившуюся ситуацию в организации управления и попробуем выявить проблемные места:

1. Директор по  маркетингу и продажам:

-принимал заказы без учета производственных (имеющихся) мощностей завода, что приводило к срывам по срокам поставки и оттоку клиентов;

-составлял план производства без учета мощностей производства, что не входит в его обязанности.

2. Начальник  производства:

-не составлял и не корректировал план производства, исходя из установленных (имеющихся) мощностей, а руководствовался в производстве планом составленным отделом продаж, что приводило к неравномерной загрузке оборудования и невыполнению в установленные сроки полученных заказов; 

3. Заведующий  отдела закупок: 

-производил закуп на основании плана производства, составленного отделом продаж, что приводило к увеличению складских остатков.

4. Заведующая  планово-финансового отдела:

-не корректировала себестоимость с учетом фактической загрузки завода;

5. Генеральный  директор:

-не смог составить цельную картину происходящего на заводе, при разговорах со специалистами он получил от каждого фрагмент ситуации (видение специалиста в своей области) и пытался найти причину или виновного;

-для разрешения возникшей ситуации пользовался полумерами: изготавливать только конечные продукты и не выпускать полуфабрикаты; выпускать сначала только высокорентабельные продукты.

На мой взгляд необходимо заменить генерального директора  на более опытного. Также для исправления ситуации необходимо скоординировать работу заместителей директора завода, примерно следующим образом:

1) Директор по маркетингу и продажам должен продавать то, что надо, а не то, что продается. Необходимо предоставлять предварительный план заказов на ближайшее время, при том, что договоры с клиентами не заключаются, поскольку производственный план еще не определен и отдел продаж не имеет точных сведений о количестве и номенклатуре продукции, которую можно будет поставить клиентам.

2) Начальник  производства должен, на основании  плана продаж, составить план  производства  с учетом возможностей  производства по каждому виду продукции.

3) Директор по маркетингу и продажам на основе производственного плана корректирует план продаж, заключает договоры с клиентами.

4) Заведующий  отдела закупок составляет план  закупок сырья, на основании  плана производства и с учетом незавершенки и сырья на складах.

5) Заведующая  планово-финансового отделом на  основании плана продаж, плана  производства и плана закупок  рассчитывает плановую себестоимость  и составляет финансовый план.

6) Главный бухгалтер после окончания планового периода (еженедельно) предоставляет фактические финансовые данные.

7) Только после  точной организации работы всех  отделов в целом проводится  совешание с генеральным директором, на котором выноситя решение по выполнению планов и внесение необходимых корректировок в дальнейшую деятельность

               

 

2. Почему  завод не может удовлетворить  рыночный спрос? Чего конкретно  ему не хватает?

      На данный момент завод не может удовлетворить рыночный спрос по двум видам продукции: D и F (рис. 3 и 5). Чтобы понять почему это происходит, сначала проанализируем данные по выпуску продукции (таблица А) и загрузке оборудования (таблица Б).