Человеческий фактор антикризисного управления

    1.Человеческий фактор антикризисного управления 

    В руководстве предприятием важно  управление всеми факторами производства и всеми видами используемых ресурсов, однако ведущее место, несомненно, принадлежит  управлению персоналом.

    Каждый  кризис – уникальное событие, а эффективное управление требует учета как внутрифирменных процессов, так и событий во внешней среде. М. Армстронг выделяет «некие общие принципы, которым можно следовать при кризисах, включающих в себя отрицание и конфликт. Существует также ряд приемов управления в кризисной ситуации, которые применимы в целом и которые можно приспосабливать к каждому частному случаю». К числу таких приемов относятся следующие.

    1. Дать понять всем, что руководитель действительно владеет ситуацией (это главное для него при управлении персоналом в кризисной ситуации).

    2. Подобрать команду для работы в кризисной ситуации, распределить роли, задания и права. Каждый сотрудник должен быть занят выполнением каких-либо поручений.

    3. Не терять хладнокровие, не впадать в панику, не реагировать слишком бурно, не терять голову, ибо подчиненные будут делать то же самое.

    4. Специально замедлять шаг, дабы персонал думал, что все находится под контролем руководителя и идет по намеченному плану.

    М. Армстронг рассматривает задачу управления персоналом в условиях кризиса как периодически возникающий режим работы, а именно: «управление кадрами фирмы в кризисных ситуациях – это не более чем хорошее управление в напряженных условиях».

    Механизм  стратегического управления персоналом в условиях кризиса на российских предприятиях только формируется.

    Одной из важных составляющих управления персоналом на кризисных предприятиях является кадровая политика. Ее цель – обеспечение  оптимального баланса сохранения и  обновления кадров в соответствии с  потребностями предприятия и состоянием рынка труда. Существуют четыре типа кадровой политики в условиях кризиса предприятий.

    1. Пассивная кадровая политика. У руководства предприятия нет четко выраженной программы действий в отношении персонала, и в условиях кризиса на предприятии кадровая деятельность сводится в лучшем случае к ликвидации негативных последствий работы.

    2. Реактивная кадровая политика. Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами кризисной ситуации (возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения задачи, а также мотивации к высокопродуктивному труду) и предпринимает меры по локализации кризиса. 

    3. Превентивная кадровая политика. Руководство предприятия имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, однако у него нет средств для воздействия на эту ситуацию. 

    4. Активная (рациональная) кадровая политика. Руководство предприятия имеет удовлетворительный диагноз и обоснованный прогноз развития ситуации, а также средства для воздействия на нее.

    Принцип управления персоналом, отражающий объективные  тенденции, происходящие в социально-политической и экономической жизни общества-равных возможностей.

    Принцип управления персоналом, предполагающий строгое соблюдение и исполнение Конституции РФ, законов и др. правовых актов-правовой и социальной защиты.

    Принцип управления персоналом, при котором  поддерживаются доверительные отношения  сотрудников с руководителями- интеграции и сплоченности.

    Принцип управления персоналом, предполагающий осуществление стратегического прогнозирования и развития организации- учета долгосрочной перспективы 

    Конфликт  как метод управления в кризисной ситуации

    Конфликт  – это отсутствие согласия между  двумя или более сторонами. Для  организаций, переживающих кризис, разрушительные последствия конфликта особенно нежелательны. Но вместе с тем конструктивный конфликт – единственный способ поиска путей выхода из кризиса конкретного предприятия. Только его персонал владеет информацией о внутреннем взаимодействии и реальных возможностях коллектива. Реализация же этого потенциала, его материализация в реструктуризации бизнеса, освоении нововведений немыслима без конфликтов. При определенных условиях конфликты имеют функциональные, позитивные для организации результаты:

    – инициирование изменений, обновления, прогресса;

    – ясное представление назревшей проблемы и создание благоприятной почвы для ее решения вследствие предания гласности реальных позиций сторон по тому или иному вопросу, а также аргументирования, четкой формулировки и выражения интересов;

    – мобилизация внимания, интереса и ресурсов для решения проблем и как следствие – экономия рабочего времени и средств организации;

    – формирование у участников конфликта чувства сопричастности принятому в результате этого конфликта решению, что облегчает его реализацию;

    – стимулирование более продуманных и обоснованных действий для того, чтобы доказать свою правоту;

    – побуждение участников к взаимодействию и выработке новых, более эффективных решений, устраняющих саму проблему или уменьшающих ее значимость;

    – развитие у участников конфликта способности к сотрудничеству в будущем, когда конфликт урегулируется в результате взаимодействия сторон. Приводящее к согласию честное соперничество увеличивает взаимное уважение и доверие, необходимые для дальнейшего сотрудничества;

    – разрядка психологической напряженности в отношениях между людьми, более четкое определение их интересов и позиций;

    – преодоление традиций группового мышления, конформизма, «синдрома покорности», формирование у работника свободомыслия и развитие индивидуальности;

    – выработка у участников конфликта навыков относительно безболезненного решения потенциальных проблем;

    – усиление групповой сплоченности в случае возникновения межгрупповых конфликтов.  

    2. Диагностика банкротства предприятия (коэффициенты) 

     Диагностика финансово-экономических факторов, приводящих предприятия к банкротству, может осуществляться различными методами: аналитическим (основан на операциях  со статистическими данными, проведении диагностических исследований бесконтактными методами с помощью статистической информации, использовании методов комплексного анализа); экспертным (основан на обобщении оценок и информации, данной экспертами, использовании экспертных опросов); методами линейного и динамического программирования (для определения лучшей комбинации ресурсов), а также использованием имитационных моделей.

     Федеральное управление по делам о несостоятельности  ввело в практику оценки финансового  состояния предприятия три показателя:

1. Коэффициент  текущей ликвидности (КТЛк) на конец отчетного периода с нормативным значением не менее 2 определяется как отношение суммы всех оборотных активов к краткосрочной задолженности:

 

 

2. Коэффициент  обеспеченности собственными средствами (КОС) с нормативным значением  не менее 0,1. Этот коэффициент  исчисляется по формуле:

 

 

 

 3. Коэффициент  восстановления (утраты) платежеспособности (КВП) с нормативным значением  не ниже 1. Формула расчета КВП  будет представлена ниже. Сопоставляя  формулы (1) и (2), обнаруживаем тесную  взаимосвязь двух коэффициентов — текущей ликвидности и обеспеченности собственными средствами:

 

 

     Равенство (4) непосредственно вытекает из структуры  бухгалтерского баланса: стоимость  оборотных активов (АОб) представляет собой сумму собственного оборотного капитала (ПС/Об) и краткосрочного заемного капитала (Пкср), при условии, что долгосрочные заемные средства (Пдср) ничтожно малы и ими можно пренебречь.

     По  действующей методике финансовое состояние  предприятия признается удовлетворительным лишь тогда, когда оба коэффициента (КТЛк и КОС) имеют значение в пределах норматива. Выход за рамки норматива хотя бы одного коэффициента считается достаточной причиной, чтобы считать предприятие неплатежеспособным и финансово неустойчивым. Как было показано нами выше, достичь нормативного покрытия оборотными активами краткосрочных обязательств можно, лишь обеспечивая собственными средствами половину стоимости оборотных активов (в лучшем случае 0,4, если имеются долгосрочные займы для вложения в оборотные активы на уровне 10% их стоимости).

На Западе для прогнозирования вероятности  банкротства широко используется модель Альтмана (E. Altman). Модель Э. Альтмана — множественная дискриминантная модель, учитывающая действие пяти факторов. Модель Альтмана имеет следующий вид:

     Вся необходимая информация для расчета  берется из баланса предприятия.

     Результаты  многочисленных расчетов по модели Альтмана показали, что обобщающий показатель z > 2,99 дает характеристику финансово  устойчивого предприятия, z < 1,81 —  финансово несостоятельного, интервал [1,81; 2,99] соответствует зоне неопределенности.

     Модель  Альтмана была построена на выборке  из 66 компаний — 33 успешных и 33 банкротов. Начальная версия включала 22 коэффициента. Модель предсказывает точно в 95% случаев. Данная модель включает показатель рыночной капитализации акций и, таким образом, применима только к компаниям, на акции которых существует публичный рынок.