Разработка бюджетной модели на примере компании ОАО "Техпром"

Содержание.

Введение…………………………………………………………….….………....…2

Глава  1. Понятие, цель и  задачи бюджетирования……………….…………..…..3

1. Понятие бюджетирования……………………………………..…...….3
2. Цель и задачи бюджетирования…………………………….….….….4

Глава 2. Преимущества и недостатки организации бюджетирования «сверху  – вниз» и «снизу – вверх»………………………………..……..…..6

          2.1. Бюджетирование организации  принцип "снизу - вверх"…….………..6

          2.2. Бюджетирование организации  принцип "сверху - вниз"……….….....7

Глава 3.Преимущества и недостатки организации бюджетирования «с нуля» и «от достигнутого»………………………………………….………………….........10

 Глава 4.Разработка бюджетной модели на примере компании ОАО "Техпром"……………………………………………………………………….…..14

         4.1. Характеристика предприятия……………………………………….…..14

         4.2. Бюджетная модель компании ОАО "Техпром………………….….…..16

Заключение………………………………………………………………………….21

Список используемой литературы………………………………………………..23

Приложение

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

Бюджетирование как составная  часть управления предприятием в  рыночных условиях становится сегодня  обязательным для крупных фирм и  холдингов, подавляющего большинства  средних компаний и большого числа  малых предприятий. Значимость бюджетирования понимается многими руководителями организаций, даже не имеющих специального образования. Однако, как показывает практика, бюджетирование часто используется для того, чтобы контролировать расходы подразделений или ряд значимых с точки зрения владельцев бизнеса и топ-менеджмента отдельных показателей (например, размер дебиторской задолженности). Такие бизнесмены и менеджеры сужают возможности бюджетирования, так как при грамотном подходе бюджетирование может служить целям управления активами предприятия или определять инвестиционную привлекательность коммерческих проектов. И действительно, бюджет можно рассмотреть как план деятельности предприятия или подразделения в числовом выражении на определенный период времени. Точный и корректный бюджет является свидетельством того, что планы реальны и выполнимы, для их реализации достаточно ресурсов и все ответственные лица понимают, что необходимо сделать для достижения поставленных целей. И если раньше при растущем рынке огрехи в планировании не сказывались на результатах работы компании, то уже сейчас разработанный без детального бюджета план может стать причиной неверных выводов, а его реализация может привести к финансово невосполнимым потерям и даже к потере конкурентоспособности.

 

 

 

 

 

 

Глава  1. Понятие, цель и  задачи бюджетирования.

1. Понятие бюджетирования.

Бюджет — схема доходов и расходов определённого лица (семьи, бизнеса, организации, государства и т. д.), устанавливаемая на определённый период времени, обычно на один год. Бюджет — это важнейшая концепция как в микроэкономике, так и в макроэкономике (государственный бюджет). Бюджетирование – это финансовое планирование, охватывающее все стороны деятельности организации, позволяющее составлять все понесенные расходы и полученные доходы (результаты) в финансовых терминах на предстоящий период. Это и запланированные финансовые сметы, и прогнозируемые объемы привлеченных внешних ресурсов и т. п. ¹

Хорошо поставленная бюджетная  система очень важна для предприятия, особенно крупного. Она поможет усовершенствовать  координацию всех его подразделений, избежать кризисных ситуаций, улучшить мотивацию, повысить ответственность  управленцев всех уровней, предсказать  финансовый результат, предотвратить  нежелательные ситуации.

В соответствии с этим назначение бюджетирования в самом общем  виде – это основа:

● планирования деятельности и приятия управленческих решений;

● оценки всех аспектов финансового состояния  организации;

● укрепление финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных  единиц интересам организации (компании) в целом и собственникам ее капитала.

 

 

 

 

 

2. Цель и задачи бюджетирования.

Цель бюджетирования:

1. Планирование - благодаря заранее определенным и утвержденным процедурам система позволяет планировать деятельность как непосредственно самой компании, так и ее многочисленных структурных подразделений;

2. Координация - система консолидирует в бюджет предприятия бюджеты его структурных единиц, проводит координацию оперативной деятельности организации и ее бюджетных единиц;

3. Авторизация - система  наделяет руководителя подразделений,  структурных единиц, а также руководителей  аппарата управления определенными  правами и обязанностями, которые  помогают им более эффективно  осуществлять руководство процессом  разработки и утверждения бюджетов  компании и ее структурных  единиц;

4. Анализ исполнения и  последующий контроль - достигается  посредством сравнения фактических  и планируемых показателей, а  также нормированием всех финансовых  показателей;

5. Мотивация - вовлечение большего числа сотрудников организации и всех ее структурных единиц в процессы планирования и контроля позволяет системе увеличить заинтересованность в финансово-хозяйственной деятельности компании и в конечном результате своего труда.  

Бюджетирование выполняет следующие задачи:

1. Планирование наиболее важных аспектов деятельности предприятия; Текущий мониторинг деятельности организации;

2. Обеспечение сбалансированности  показателей деятельности;

3. Распределение ответственности  и делегирование полномочий;

4. Разработка и создание  базы, необходимой для качественной  оценки и последующего контроля  планов предприятия.

Однако самой главной  задачей системы бюджетирования является четко и логически обоснованное планирование деятельности организации  с целью обеспечения эффективного контроля за ее деятельностью, а также  обеспечение предсказуемости и  управляемости работы компании. Стоит  отметить, что задачи лишь помогают определять методы для достижения целей - то есть цель представляет собой конечный результат деятельности организации, а задача - необходимый этап для  ее достижения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Преимущества и недостатки организации бюджетирования «сверху  – вниз» и «снизу – вверх».

Внедрение и поддержание  системы бюджетирования в организации  невозможны без передачи сведений от одного подразделения к другому.  
Существует классическая схема передачи информации:  
· вертикальный (передача информации между уровнями управления) информационный уровень (конкретизация информации 30-40%);  
· горизонтальный (передача информации в пределах одного уровня) информационный уровень (конкретизация информации 70-80%).

Существует много  разновидностей  бюджетов,  применяемых  в  зависимости  от структуры и  размера  организации,  распределения  полномочий,  особенностей деятельности и т.п. К двум основным, "идеологически" отличным типам  бюджета  следует  отнести бюджеты, построенные по принципу "снизу - вверх" и "сверху - вниз".

В системе бюджетирования доминируют вертикальные информационные потоки. Управляющие высшего уровня в организации для подготовки бюджетов не владеют информацией, которая  известна лишь менеджерам низкого уровня и специалистам (такой, как перспективы  сбыта продукции, возможность закупки  сырья, нормы затрат на изготовление единицы продукции, потребность  в оборудовании). Для передачи данной информации необходимо, чтобы был  построен информационный поток по принципу «снизу вверх». Руководство располагает  информацией о положении организации, ее потенциалах и перспективах. Для  передачи таких сведений, включая  формы бюджетов и методики их разработки, информационные потоки должны строиться  по принципу «сверху - вниз».

 

2.1. Бюджетирование организации  принцип "снизу - вверх".

 

Принцип "снизу - вверх" предусматривает сбор и фильтрацию  бюджетной информации  от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству  компании. При таком подходе много сил и времени, как правило, уходит  на  согласование бюджетов  отдельных  структурных  единиц.   Кроме   того, довольно часто представленные  "снизу"  показатели  сильно  изменяются   руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае  необоснованности  решения  или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию  подчиненных.  В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к  снижению  доверия  и  внимания  к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что  выражается  в небрежно  подготовленных  данных   или   сознательном   завышении   цифр   в первоначальных версиях бюджета.

Этот  вид  бюджетирования  широко   распространен   в   России   ввиду   как

неопределенности  перспектив  развития  рынка  в  целом,  так  и   нежелания

руководства   заниматься  планированием .

 

2.2. Бюджетирование организации  принцип "сверху - вниз".

 

Принцип "сверху - вниз" требует от руководства компании  четкого понимания основных особенностей организации и  способности  сформировать  реалистичный  прогноз хотя  бы   на   рассматриваемый   период.   Бюджетирование   "сверху - вниз" обеспечивает согласованность бюджетов отдельных  подразделений  и  позволяет задавать контрольные показатели по продажам,  расходам  и  т.п.  для  оценки эффективности работы центров ответственности.

При передаче информации “сверху - вниз” информация дополняется, расширяется и также подвергается обработке в виде выделения существенных потоков для пользователей. При этом она приобретает избыточность, что также не способствует выработке правильных управленческих решений. При сборе исходной информации предусматривается ответственность структурных подразделений по предоставлению информации с целью взаимосвязи необходимых  показателей.

В целом бюджетирование "сверху - вниз" является  предпочтительным,  однако  на практике, как правило, применяются смешанные варианты  содержащие  в себе черты обоих вариантов. Вопрос лишь в том, какой подход преобладает.

 

Подход "снизу - вверх \сверху - вниз" является самым сбалансированным и позволяет избежать негативных последствий двух своих предшественников. При таком подходе, высшее руководство дает общие директивы относительно целей компании, а руководители нижнего и среднего звена подготавливают бюджет, направленный на достижение целей компании.  
 Применение бюджетирования эффективно в таких областях управления, как:  
- в области финансового менеджмента этот метод является единственным средством, при помощи которого можно заранее сформировать достаточно ясное представление о структуре бизнеса предприятия, регулировать объем расходов в пределах, соответствующих общему притоку денежных средств, определить, когда и на какую сумму должно быть обеспечено финансирование;  
- в области управления коммерческой деятельностью этот метод вынуждает руководителей систематически заниматься маркетингом (изучать свою продукцию и рынки сбыта) для разработки более точных прогнозов, что способствует лучшему знанию ситуации на предприятии; определять наиболее целесообразные и эффективные коммерческие мероприятия;  
- в области организации общего управления этот метод четко определяет значение и место каждой функции (коммерческой, производственной, финансовой, административной и т.д.), осуществляемой на предприятии, и позволяет обеспечить должную координацию деятельности всех служб управления предприятием, заставляет эти службы действовать совместно для достижения утвержденных в бюджете результатов;  
- в области управления затратами этот метод способствует более экономичному расходованию средств производства, материальных и финансовых ресурсов и обеспечивает контроль расходов в зависимости от той определенной цели, для которой они производятся, в соответствии с полученными от руководства разрешениями;  
- в области общей стратегии развития предприятия этот метод является средством количественной оценки деятельности, независимой от эмоционального восприятия руководителей, непосредственно отвечающих за достижение поставленных целей, и сигнализирует руководству предприятия о неблагоприятных изменениях ситуации путем сообщения об отклонениях фактических результатов от прогнозных показателей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Преимущества и недостатки организации бюджетирования «с нуля»  и «от достигнутого».

 

При рассмотрении бюджета как инструмента  управления можно выделить следующие  функции:

- планирование операций, обеспечивающих  достижение целей организации;

- координация различных видов  деятельности и отдельных подразделений,  согласование интересов отдельных  работников и групп в целом  по организации;

- стимулирование руководителей  всех рангов в достижении целей  своих центров ответственности;

- контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины;

- оценка;

- обучение;

Для наглядного представления рассмотрим каждую из перечисленных функций.²

• Планирование. Основные плановые решения обычно вырабатываются в процессе подготовки программ, и сам процесс разработки бюджета по существу является уточнением этих планов. Разработка бюджетов по существу является самым детализированным видом планирования, уточняющим основные операции по отдельным подразделениям или функциям компании на ближайший период.
• Координация и связь. В процессе разработки бюджета координируются отдельные виды деятельности таким образом, чтобы все подразделения организации работали согласованно, воплощая цели организации в целом. Очень важно, чтобы планы производства были скоординированы с планом отдела маркетинга, т.е. необходимо произвести количество продукции в соответствии с запланированным объемом продаж и желаемым уровнем конечных запасов готовой продукции. Планы руководства не будут осуществлены, пока все исполнители не поймут содержание этих планов. Утвержденный бюджет является наиболее важным инструментом для увязки количественной информации в этих планах и имеющихся ограничений.
• Стимулирование. Процесс составления бюджета может быть также мощным средством для стимулирования руководителей в осуществлении целей их центров ответственности и, следовательно, целей организации в целом. Стимулирующая роль бюджета проявляется еще больше, если менеджеры принимают активное участие в разработке бюджета своего подразделения.
• Контроль. Бюджет представляет собой отчет о желаемых результатах на момент формирования бюджета. Тщательно подготовленный бюджет является наилучшим стандартом, с которым сравнивают фактически достигнутые результаты, так как он включает оценку эффекта всех переменных, которые прогнозировались во время разработки бюджета. Анализ отклонений между фактически достигнутыми результатами и плановыми данными бюджета показывает: идентификацию проблемной области, которая требует первоочередного внимания; выявить новые возможности, не предусмотренные в процессе разработки бюджета; нереалистичность первоначального бюджета.
• Оценка. Отклонения от бюджета, определяемые ежемесячно, служат для целей контроля в течение всего года. Сравнение фактических и бюджетных данных за год часто является главным фактором оценки каждого центра ответственности и его руководителя в конце года.
• Обучение. Бюджет также служит хорошим средством обучения менеджеров. Составление бюджетов способствует изучению в деталях деятельности своих подразделений и взаимоотношений одних центров ответственности с другими центрами в целом по организации. Это особенно важно для лиц, вновь назначенных на должность руководителя центра ответственности.