1.5 Структура генерального бюджета организации, порядок и особенности его разработки

Для различных  целей разрабатываются различные  типы бюджетов. Генеральный бюджет (план прибыли и убытков) - это  группа взаимосвязанных частных бюджетов, охватывающий все виды деятельности предприятия на определенный период. Он объединяет вопросы снабжения, производства, сбыта, финансирования. Все типы бюджетов условно делят на три группы - бюджет продаж, операционные бюджеты и проекты финансовой отчетности.

Составные элементы генерального бюджета:

1. Основные  бюджеты:

-доходов  и расходов;

-движения  денежных средств;

-расчетный  баланс.

2. Операционные  бюджеты:

-объем  продаж;

-запасов  готовой продукции;

-производственный  бюджет:

а) бюджет производства;

б) бюджет материальных затрат;

в) бюджет прямых затрат труда;

г) бюджет прямых операционных затрат;

д) бюджет накладных (общепроизводственных) расходов;

-управленческих  расходов;

-коммерческих  расходов.

3. Вспомогательные  бюджеты:

-план капитальных (первоначальных) затрат;

-кредитный  (инвестиционный) план.

Процесс разработки генерального бюджета годится  для одного вида деятельности. Для  предприятия, имеющего несколько видов  бизнеса (без права юридического лица), составляется сводный, или обобщенный, основной бюджет, суть которого сводится к механическому суммированию одноименных статей в трех основных документах: доходов и расходов, движения денежных средств и прогнозного баланса.

Консолидированный бюджет необходимо составлять корпорациям, в структуре которых имеются материнские и дочерние предприятия, имеющие статус юридических лиц. Консолидированный бюджет не есть механическое суммирование одноименных статей бюджетов отдельных юридических лиц. В этом документе не отражаются сделки между членами корпорации, он включает только доходы и расходы, активы и обязательства, возникающие с третьими лицами. До сих пор в российской практике эти понятия смешиваются. Для четкого разделения их сущности необходимо внести изменения в нормативные документы Министерства финансов РФ по представлению сводной и консолидированной отчетности. Таким образом, предлагаемая концепция финансового планирования на предприятиях и в корпорациях основана на следующих принципах. Необходим единый методологический подход в финансовом планировании, основанный на идее развития рыночных отношений. Главной парадигмой финансового планирования должна стать идея стратегического, а не долгосрочного управления. В рамках стратегического управления финансовое планирование должно включать последовательность документов: стратегический план (система целей), финансовые политики (программы) и основной бюджет (тактические планы). За основу принять встречное планирование: сверху вниз и снизу вверх. Нормативными документами четко разделить понятия сводный, или обобщенный, бюджет для предприятия и консолидированный бюджет для корпораций.

В зависимости  от поставленных управленческих задач  различают генеральный и частные (операционные, или функциональные), гибкие и статические бюджеты. Цель генерального бюджета, охватывающего деятельность организации в целом, - интегрировать частные (операционные) бюджеты. Эта задача решается путем составления финансовых бюджетов. Таким образом, генеральный бюджет любой организации (независимо от ее отраслевой принадлежности) имеет одинаковую структуру: он состоит из операционного и финансового бюджетов. Содержание этих элементов (особенно операционного бюджета), напротив, во многом зависит от вида деятельности организации.

На рис 1. приведена схема генерального бюджета, при этом в качестве примера выбрано производственное предприятие. Видно, что операционные бюджеты, составляющие первый блок генерального бюджета, могут быть "привязаны" к деятельности какого-либо сегмента предприятия. Так, бюджетом продаж планируется деятельность коммерческого отдела, бюджетом производства - деятельность производственных подразделений организации, бюджетом административных расходов предусматриваются расходы административно-управленческих служб. Эти бюджеты могут разрабатываться в любых единицах измерения - как стоимостных, так и натуральных. В зависимости от того, как сегмент идентифицирован по организационному признаку (к какому типу центра ответственности он относится), его бюджет может содержать плановые задания по:

- доходам  (если бюджет составлен для центра выручки);

- расходам (когда планируется деятельность  центра затрат);

- доходам,  расходам и прибыли (в случае  если речь идет о центре  прибыли);

- доходам,  расходам, прибыли, имуществе и  обязательствах (в случае если  планируется деятельность центра инвестиций).

Первый  вариант генерального бюджета редко  оказывается окончательным. Если в  результате составления бюджета  выявятся проблемы, вызванные принятием  того или иного курса действий, бюджетный цикл начинается заново. Так, может быть изменена кредитная политика организации в отношении покупателей: введены скидки за быструю оплату счетов или изменены условия предоставления отсрочки платежей. После корректировки планов действий предприятия в целом и его отдельных подразделений вносятся изменения в генеральный бюджет и вновь анализируется влияние планов предприятия на его будущее финансовое состояние. Для проведения такого анализа используются математические методы финансового планирования.

Как отмечалось ранее, цель генерального бюджета - объединить и суммировать частные бюджеты различных подразделений (центров финансовой ответственности) предприятия во взаимоувязке основных показателей. Генеральный бюджет промышленного предприятия рекомендуется составлять в виде совокупности двух агрегированных частей:

-операционного  бюджета, включающего план прибылей  и убытков, который детализируется  через частные бюджеты, отражающие  статьи доходов и расходов  предприятия;

-финансового  бюджета, включающего инвестиционный  бюджет, бюджет денежных средств и прогнозируемый баланс. 
 
 
 

2 Практическая часть

     2.1 Организационная  структура и центры  ответственности

      ОАО «Стройтрест №5» специализируется на производстве кирпича белого и  красного, для промышленного и  гражданского строительства, для городского и приусадебного благоустройства. Также же изготовление пенобетонных блоков, бетонные и растворные смеси, буровые растворы. Результатом деятельности компании являются             железобетонная продукция и строительные материалы.

      Основным  руководящим звеном является генеральный директор. Общая численность сотрудников составляет 200 человек. Один раз в месяц проводится собрание, в котором участвуют: генеральный директор, главный бухгалтер, главный инженер, директор по технологиям и качеству, коммерческий директор, заместитель директора. В рамках собрания решаются вопросы о проделанных работах и о работах будущих периодов. Экономические показатели организации за отчетный период представлены в таблице.

 

      Таблица 1 Экономические показатели организации 

генеральный директор

главный

инженер

главный

бухгалтер

отдел

кадров

зам. директора  по технологии и качеству

коммерческий

директор

заместитель

директора

бухгалтерия

главный

технолог

отдел

снабжения

бетонно-смесительный цех

группа  обслуживания

паросилового

хозяйства

электоцех

группа  по ремонту и изготовлению оснастки

цех механообработки

центральная

 заводская  лаборатория

отдел

технического  контроля

транспортный  цех

формовочный цех

арматурный  цех

цех готовой  продукции

отдел сбыта

отдел главного механика

отдел главного энергетика

котельная

 

2.2 Классификация затрат 

     Затраты – это стоимость потребленных ресурсов или денежные средства, потраченные  на приобретение ресурсов, необходимых  для производства товаров, выполнения работ или оказания услуг.

     Для использования информации в целях  принятия управленческих решений затраты классифицируют по различным признакам. Классификация затрат дает возможность менеджеру выбирать рациональное решение, определяя  величину необходимых издержек и получаемой выгоды. В процессе классификации затрат можно выявить именно ту часть затрат, на которую можно оказать влияние, управляя производственно-хозяйственной деятельностью предприятия.

     Методы  классификации затрат зависят от различных признаков, характеризующих период времени их рассмотрения, способы включения их в себестоимость, отношение к объему производимой продукции, степень усреднения, функциональные сферы управления, виды деятельности, и позволяют рассмотреть следующие группы:

     В зависимости от периода рассмотрения затраты классифицируют по составу на:

• фактические;
• плановые;
• прогнозные.

     Кроме того, затраты на производство подразделяют на:

• текущие,  или постоянные регулярно производимые  производственные затраты;
• единовременные, или однократные, периодически производимые.

     2. В зависимости от способов  включения в себестоимость затраты подразделяют на:

• прямые;
• косвенные (накладные).

В зависимости  от изменения объемов выпуска продукции, выполненных работ, оказанных услуг затраты подразделяют на

• постоянные;
• переменные;
• постоянно-переменные.

     По степени усреднения затраты подразделяют на общие и средние.

       По функциональным сферам  управления затраты подразделяют на

• производственные;
• административные;
• коммерческие.

     Для разных видов деятельности рассматривают разные системы учета затрат:

• на продукт;
• на период.

 
 
 
 
 
 
 
 

 

Таблица 2 «Классификация затрат предприятия» 

2.3 Матрица затрат 
 

     Затраты предприятия состоят из суммы  затрат по отдельным его подразделениям, которые формируются в зависимости  от выбранной организационной схемы управления предприятием. Отдельные составляющие  затрат распределяются в соответствии со структурой управления по центрам ответственности. Результатом деятельности центра затрат могут быть товары или услуги (в строительстве - объемы выполненных работ). Центры затрат могут включать информацию как по подразделению в целом (цех, участок и др.), так и по отдельным изделиям, которая может быть представлена  в виде матрицы затрат, схема которой представлена в табл. 2.