Виды конкурентной стратегии

2.2 Стратегия  обслуживания массового спроса

Главное достоинство  стандартных товаров состоит  в возможности организовать их эффективное  производство. Вместе с тем привлечение потребителя, причем массового, составляет для производителя стандартных товаров жизненно важную необходимость. Ни для кого другого так не страшна недогрузка мощностей, как для крупного предприятия. Огромные производственные и сбыто-вые мощности, значительные расходы на науку и технику – основа его могущества. Но они же угрожают разорить фирму в случае серьезного снижения объемов производства. Дело – в колоссальной величине вложенных средств. Если затраты не будут распределяться на огромные объемы выпускаемой продукции, то уже знакомый нам механизм фиксированных издержек сделает продукцию крупного предприятия неконкурентоспособной.

Решение проблемы привлечения  потребителя и, таким образом, загрузки мощностей крупные предприятия находят в "подкупе" потребителя, когда заставляют его забыть о своих претензиях к стандартному товару ради его достоинств. Ресурсом здесь служит эффективность крупного производства. К числу стимулов для потребителя относятся: низкие цены, хорошее качество продукта и сервиса, полнота ассортимента. Опираясь на низкие издержки, крупное предприятие может установить привлекательные цены. Так, в свое время Генри Форд выдвинул шокирующий принцип: покупатель волен выбрать фордовскую машину любого цвета, если согласится, чтобы она была черной. Форд предлагал очень приличный автомобиль по низкой цене, но выбор из всей палитры красок черного цвета тоже был напрямую связан с дешевизной автомобилей. В те годы только черная краска могла быстро сохнуть на воздухе и, следовательно, не требовала дорогостоящих сушильных камер.

Дело, однако, не сводится к одной ценовой политике. Те же средства, которые крупное предприятие  тратит на удешевление товара, оно  может израсходовать на повышение  качества или улучшение сервиса  при прежней цене. Ведь вместе с качеством растет и ценность товара Для потребителя, растет и запас конкурентоспособности. Тесно связана со стремлением привлечь массового клиента и используемая в рамках силовой стратегии ассортиментная политика. В своем большинстве крупные предприятия предлагают полный ассортимент наиболее популярных разновидностей товара. Широта ассортимента в маркетинговой стратегии крупнейших производителей – своего рода расплата за неприцельность их выхода на потребителя, за то, что самых разных клиентов они пытаются удовлетворить одинаковыми, стандартными товарами.

Опасность массовой утраты клиентов из-за пробела в ассортименте всегда актуальна для крупного предприятия  в силу неполной удовлетворенности  клиентов стандартными товарами. Их привязанность к марке По этой причине ограничена, и они легко переходят к конкурентам. Однако и качество, и сервис, и широкий ассортимент требуют дополнительных затрат. Стремясь их улучшить, крупное предприятие не должно переходить известных границ. А именно цена предлагаемого товара не должна стать слишком высокой для массового потребителя. На практике обычно подыскивается оптимальная пропорция. Устанавливается, какое сочетание ценовых, качественных и других характеристик способно наиболее сильно привлечь широкие слои клиентов. В результате всех усилий возникает очень интересный экономический механизм. Покупатель приобретает товар, обладающий совсем не теми свойствами, которые ему нужны. Но делает это совершенно добровольно, привлеченный мощными стимулами, которые создал для него крупный производитель.

Оборотной стороной того же механизма являются жесткие ограничения  на монополистические злоупотребления  властью, которые крупные предприятия  склонны совершать. Однако, поскольку  крупные предприятия в силу стандартности выпускаемого продукта постоянно имеют дело с крайне неустойчивой массой потребителей, они вынуждены сами ограничивать свою монополистическую власть. Именно в силу этих объективных ограничений в большинстве рыночных ситуаций крупные фирмы ведут себя не как враждебные потребителям монополии, а напротив, наводняют экономику массовыми, стандартными, качественными товарами по доступным ценам.

Крупные фирмы, по западным исследованиям, получают более высокие  и более стабильные прибыли. Одновременно они больше, чем другие фирмы, тратят на научно-технические исследования, расходуют на рекламу и маркетинг, направляют средства на капиталовложения. Эти факты рисуют характерный портрет современной фирмы – гиганта. Они показывают, что фирма по-прежнему стремится к получению сверхприбылей и успешно достигает этой эгоистической цели. Но добивается этого не путем грубого силового давления на рынок, а через максимальный учет запросов массового потребителя. Только так можно, на наш взгляд, истолковать непропорционально большие вложения капитала в производство, науку, маркетинг.

Стратегия подавления конкурентов.

Как показывают цифры, обычно крупнейшая фирма лидирует на рынке  с большим отрывом от прочих. Так, вторая по величине компания уступает лидеру примерно в 2 раза (на рубеже 90-х годов, например, в автомобилестроении США лидер был крупнее фир-мы № 2 в 1,5 раза, в нефтяной промышленности – в 1,7 раза, в химии отрыв был 2-кратным, в электронике – 4-кратным, а в производстве компьютеров – 5-кратным). Еще сильней отстают от лидера все последующие фирмы: третья по величине – в среднем в 4, четвертая – в 5, пятая – в 7 раз. крупных фирм отрасли нет поэтому даже примерного равенства. Любая, даже очень крупная и известная компания мала (значит, многих отношениях и слаба) по сравнению с доминирующей фирмой.

Напротив, чем дальше от "вершины пирамиды", тем меньше разница в размерах ближайших  по величине фирм. Прямым результатом такой структуры "пирамиды компаний" является очень большая "подвижность" рейтинга фирм, находящихся у ее основания: то одна, то другая из примерно одинаковых по размерам фирм вырывается вперед, занимая более высокое место в иерархии компаний. Наоборот, на вершине пирамиды царит сравнительная стабильность. Разрыв в размерах компаний достаточно велик, чтобы чуть более быстрые или более медленные темпы роста компании мгновенно сказались на ее положении в списке крупнейших фирм. Как правило, за 10-15 лет в списке 10 ведущих фирм какой-либо страны появляется не более 1-2 компаний, не входивших в него ранее. О повышенной устойчивости ведущих фирм говорят и другие факты. Мало того, что фирма-лидер существенно крупнее своих соперников, ее главенствующее положение еще и отличается завидной стабильностью. Первые крупные компании в промышленности и сфере услуг возникли чуть более ста лет назад. И многие из них встретили юбилей в той же позиции лидера, что и век назад. "Даймлер-Бенц" – пионер мирового автомобилестроения – праздновал свое столетие как крупнейшая фирма ФРГ, а тройка "анилиновых королей" конца XIX -начала XX века – германские фирмы "БАСФ", "Байер" и "Хехст" – по-прежнему в совокупности представляют собой крупнейший химический комплекс мира. В 1992 г. столетие отметил американский концерн "Дженерал электрик", как и в пору своего становления, в качестве крупнейшего электротехнического предприятия мира.

Подобных примеров можно  привести массу. А вот обратные случаи, когда фирму № 1 вытеснила с  первых позиций меньшая компания, производящая аналогичную продукцию (как, скажем, "Дженерал моторз" обогнала "Форда"), являются редкими исключениями.

Такой феномен стабильности ведущих корпораций объясняется  А. Чандлером "преимуществом первого  хода". В самом деле, в момент появления в отрасли первого  гиганта рынок соответствующего товара претерпевает необратимое превращение. То, что удалось ему, нельзя повторить или механически скопировать. Действительно, лидер находит рынок готовым принять массовый товар, а все последующие фирмы имеют дело с рынком, заполненным его продукцией. Так было, когда потребитель ждал первого дешевого автомобиля. Уже существовал сам продукт – достаточно отработанная конструкция автомобиля; была технология – конвейер (впрочем, еще не применявшийся в данной отрасли); существовал потенциальный потребитель – средний класс общества был уже достаточно велик, чтобы предъявить массовый спрос на такую сравнительно дорогую вещь, как автомобиль. И Г. Форд заполнил этот рынок своими машинами.

Во всех этих случаях  лидеры сделали огромные капиталовложения. Они не могли поступить иначе. Как было показано выше, стандартное  производство требует больших размеров. Тем самым на пути возможных последователей была создана внушительная преграда. Чтобы сравняться с лидером по эффективности, они должны организовать столь же крупное производство, развернуть не менее густую сбытовую сеть и т.д.

Но емкость рынка  ограничена и уже занята продукцией лидера. Следовательно, после разорительных  затрат на инвестиции, претендент не сможет пожать их плоды, а напротив, столкнется с проблемой сбыта. В отрасли  возникнет перепроизводство, упадут цены и прибыли всех действующих на рынке фирм. К тому же на долю новичка достанется лишь та часть рынка, которую он отвоюет у лидера. Обстоятельства вынуждают его к лобовой атаке на лидера. Но шансы на успех невелики, так как в конфликте лучшая исходная позиция, бесспорно, у лидера, ведь тот

- накопил большой технологический  опыт;

- имеет опыт обслуживания  рынка;

- завоевал добрую репутацию  у потребителей;

- аккумулировал финансовые  ресурсы.

Кардинальное правило  наступательной стратегии состоит  в том, что лидера нельзя атаковать в лоб. Нельзя повторять его стратегию, как велики ни были бы ресурсы и выдержка претендента. "Встроенные" преимущества позиции лидера обычно позволяют ему справиться с подобным вызовом, и велика вероятность, что он мощно контратакует. Начавшаяся схватка почти наверняка быстрее вызовет истощение ресурсов претендента, чем лидера.

Описывая "пирамиду компаний", мы обнаружили жесткую иерархичность  на ее вершине и массу фирм, мало отличающихся по размерам у ее подножья. Теперь становятся понятны причины такой структуры. В массовом производстве сосуществование двух, почти равных фирм маловероятно – одна из них окажется сильнее и займет место лидера, другая будет оттеснена на вторые роли. Благодаря своей силе крупнейшие корпорации выполняют функции своеобразного пресса, вытесняющего из своей области деятельности все другие фирмы и прочно закрепляющего в ней свое господство (поэтому их стратегия и называется силовой). Устойчивость верхушки "пирамиды корпораций" не равносильна полному отсутствию изменений в ее рамках. Дело в том, что поведение крупных фирм изменяется во времени.

Как показал опыт появления  крупных предприятий в ряде отраслей, возникновение крупного предприятия  возможно только на базе крупномасштабных инвестиций. А. Чандлер доказал, что для достижения успеха на рынке крупная корпорация должна осуществить взаимосвязанные инвестиции в трех направлениях:

создание крупного производства,

создание общенациональной (а затем и интернациональной) сбытовой и маркетинговой сети,

создание дееспособного управленческого аппарата. Компания, которой удается первой в своей отрасли решить все три инвестиционные задачи, надолго приобретает своеобразную фору в борьбе с конкурентами – уже описанное "преимущество первого хода".

Вслед за масштабными  инвестициями в три важнейших сферы, собственно и превращающими компанию в гиганта, обычно следует этап быстрого роста. Именно на этой стадии предприятие приобретает черты крупных фирм, которые экономисты назвают "гордыми львами". Обычно это фирмы с четким производственным профилем и мало диверсифицированные. Но в выпуске своего массового товара "львы" относятся к числу технологических лидеров.

Особенность их позиций  на рынке обычно связана с обладанием техническими или организационными преимуществами в важном и перспективном сегменте рынка. Так, "Филипс" рос вместе с победным шествием электроламп, "Нестле" – растворимого кофе и шоколада, "Тойота" – компактных автомобилей и т.д. Сила "льва" сконцентрирована на узком круге товаров, но товары эти массовые и перспективные. Именно на стадии "гордого льва" крупные предприятия создают у себя мощнейшие научно-исследовательские структуры, которые в дальнейшем не исчезают, какие бы перемены не испытывала корпорация. Крупные расходы на НИОКР – неотъемлемая черта крупных предприятий всех разновидностей.

Активная эволюция крупной  фирмы, однако, обычно заканчивается  не состоянием "гордого льва", а позицией могучего "слона". Компании этого типа утрачивают былой динамизм, обретая взамен повышенную стабильность. Поэтому в состоянии "слона" компания может пребывать многие десятилетия. Устойчивость обеспечивается преимущественно тремя факторами: большими размерами, диверсификацией и наличием широкой международной сети филиалов.

В условиях жесткой конкуренции  трудно постоянно быть первым в выпуске на рынок новинок, но широкий в ассортиментном и географическом отношениях охват рынка позволяет стать менее зависимым от исхода самой гонки. Ни одно новшество, внедренное соперниками не затронет всех сегментов рынка. Следовательно, у корпорации всегда останется время и найдутся ресурсы, чтобы догнать конкурентов.

Часто "слоны" вполне сознательно избегают чести быть первыми – риск первопроходца  всегда велик, а крупное производство не прощает ошибок – слишком велики затраты. Поэтому ведущие корпорации пускают в ход свои возможности, лишь когда успех уже наметится, и нередко при этом оттесняют компанию-новатора. Возник даже специальный термин – тактика "ловкого второго".

Суть этой тактики  состоит в том, что фирме совсем не обязательно быть первой, чтобы  получить от нововведения наибольшую выгоду. Ведь открытие само по себе имеет преимущественно научное значение, коммерчески же выгодным оно становится лишь при массовом тиражировании и применении в разных областях. Здесь-то и сказываются преимущества "слона". Благодаря широко диверсифицированному и массовому производству именно "слон" извлекает наибольшую пользу из применения новинки в самых разных областях. В фирме должны быть созданы специальные структуры, следящие за чужими достижениями, обеспечивающие быстрое создание аналогов, по возможности превосходящих оригинал, и т.д. Общая цель следования за лидером – снижение риска и уменьшение издержек на НИОКР за счет замены свободного поиска подражанием проверенным образцам.

Тенденция к перерождению "львов" в "слонов" действует и независимо от желания руководства фирмы. Дело в том, что потенциал роста того сегмента рынка, оседлав который динамично развивался "лев", рано или поздно иссякает. Защита от этого неблагоприятного развития связана с проникновением на смежные рынки и в другие страны. Устойчивость при этом растет – где-нибудь обязательно найдутся возможности роста. Но динамизм развития падает: одно дело, когда (как у "льва") быстро расширяется весь бизнес, и совсем другое, когда удачно развиваются лишь некоторые направления деятельности, а другие отстают (ситуация "слона").