Товарная стратегия фирмы

    Оценка  привлекательности СЗХ, будучи существенно  сложнее, чем простое соизмерение  темпов роста по Бостонской матрице, тем не менее, даёт намного более  реалистическую базу для сопоставления  сложных и взаимно переплетающихся  факторов, которыми определяется относительная  привлекательность СЗХ для фирмы.

    Таблица. Оценка изменений рентабельности стратегических зон хозяйствования

    * Если в будущем сохранятся  прежние характеристики. Оставьте  отметку на середине шкалы  (0).

Балансирование  набора стратегических зон хозяйствования с различными жизненными циклами 

    Матрицы, описанные в предыдущей главе, предназначены  для оптимизации деятельности фирмы  в краткосрочной перспективе. Если тест на выяснение привлекательности  покажет, что имеющийся у фирмы  набор СЗХ в целом недостаточно перспективен или же краткосрочные  перспективы сильно отличаются от долгосрочных, следует дополнить анализ стратегических позиций продуманным соотношением между наборами СЗХ в краткосрочной  и длительной перспективе. Проблема состоит уже не в том, чтобы  добиваться изменения конкурентного  статуса фирмы ради оптимизации  краткосрочных результатов её деятельности, а в том, чтобы обеспечить равновесие между краткосрочной и долгосрочной рентабельностью.

    Чем опасно нарушение этого равновесия, показано на рис., из которого видно, что фирму А, у которой краткосрочные перспективы роста и рентабельности выглядят гораздо лучше, чем у фирмы В, в длительной перспективе ожидает крал.

    Удобным инструментом для уравновешивания  близких и далёких перспектив может служить матрица баланса  жизненных циклов, показанная в табл. Каждая СЗХ вписывается в клетку, обозначающую соответственно фазу её жизненного цикла в близкой и далёкой перспективе и ожидаемый конкурентный статус фирмы. Как показано в таблице, приводится также дополнительная информация: каждая СЗХ обозначена кружком, диаметр которого соответствует размерам рынка, а заштрихованная часть показывает долю фирмы на этом рынке.

    Рис. 2.3.1. Сопоставление двух наборов  стратегических зон хозяйствования 

    В упрощённом примере, приведённом в  этой таблице, у фирмы всего две  СЗХ Например, можно представить себе фирму, которая выпускает цветные телевизоры на транзисторах, продаёт их в Соединённых Штатах (СЗХ-1) и имеет сильные позиции в одной из южно-американских стран (СЗХ-2).

    Кружки, нарисованные в нижней части сплошной линией, — это предполагаемые долгосрочные позиции в СЗХ Пример даёт основание предположить, что продажи транзисторных телевизоров на внутреннем рынке сократятся, а слабый конкурентный статус фирмы приведёт её к убыткам. Южно-американский рынок расширится и перейдёт во вторую фазу роста. Если фирма будет придерживаться нынешней сбытовой стратегии, она сохранит за собой долю рынка, а при более крупном объёме продаж — и свой краткосрочный конкурентный статус.

    В приведённом выше примере фирма  не собирается менять свой выбор стратегических позиций в краткосрочной перспективе  и направляет все свои силы на укрепление долгосрочных позиции. Пунктирный крест  на кружке обозначает решение уйти из данной СЗХ Фирма приняла радикальное решение: не заниматься освоением новой технологии и пожертвовать затухающим, не дающим прибыли спросом внутреннего рынка на транзисторные телевизоры. Как показывают пунктирные кружки, фирма планирует увеличить свою долю южно-американского рынка и поднять свой конкурентный статус там со среднего до очень высокого.

    После того как решения по имеющимся  СЗХ приняты, становится очевидно, что  если не заниматься расширением набора, через десять лет фирма потеряет доходы Руководство решает, что через  десять лет следует дополнить  набор другими СЗХ: одной —  в фазе зарождения и другой —  в первой фазе роста.

    Эти зоны обозначены пунктирными кружками. В СЗХ фирма претендует на значительную долю рынка В обеих зонах общие размеры рынков должны быть небольшими (на что указывают диаметры кружков), чтобы фирма могла рассчитывать, что она приобретёт в них позиции сильных конкурентов.

    О конкретных характеристиках данных СЗХ пока ничего не говорится: ни о  видах продукции, подлежащих разработке, ни о рынках и технологиях, которые  предстоит освоить Но СЗХ-3 и СЗХ-4 определены достаточно конкретно, чтобы руководство фирмы приступило к изучению открывающихся возможностей.

    Данный  пример иллюстрирует принцип балансирования набора по двум точкам (ближняя и  дальняя точки во времени). Крупные  фирмы, располагающие большим штатом сотрудников, могут организовать балансирование набора по многим точкам и даже вести  эту работу непрерывно, выводя кривые продаж, прибылей и капиталовложений с учётом их динамики во времени  Последствия различных комбинаций жизненных циклов можно отслеживать  на ЭВМ с помощью несложной  диалоговой программы.

    Если фирма хочет поддерживать своё расширение, её руководство должно постоянно заботиться о том, чтобы добавлять к набору видов деятельности новые и отсекать те, которые больше не согласуются с ориентирами роста фирмы. Это первая из крупных задач, и она является ключевой с точки зрения управления стратегическим набором отраслей.

    Цикл спроса можно разделить на несколько совершенно различных периодов (фаз):

    1. Зарождение  (Е) — бурный период становления отрасли, когда несколько фирм, стремясь к захвату лидерства, конкурируют между собой

    2. Ускорение роста  (G1 ) —период, когда конкуренты, оставшиеся на рынке, пожинают плоды своей победы. В этот период спрос обычно растёт, опережая предложение

    3. Замедление роста  (G2 ), когда появляются первые признаки насыщения спроса и предложение начинает опережать спрос.

    4. Зрелость  (М), когда насыщение спроса достигнуто и имеются значительные избыточные мощности

    5. Затухание  (D) — снижение объёма спроса (иногда до нуля), предопределяемое долговременными демографическими и экономическими условиями (такими, как темп роста валового национального продукта или народонаселения) и темпом устаревания или уменьшения потребления продукта.

    Вторая  задача связана с тем, что по мере развития цикла, от фазы к фазе, традиционные стратегии конкуренции обычно теряют свою эффективность.

    Это показано на рис., из которого видно, как меняются главные факторы успеха в СЗХ по мере того, как спрос переходит в новую фазу. Например, наступление фазы G2  в автомобильной промышленности (она пришлась на 30-е годы) привело к тому, что на смену выпуску однородной продукции и ценовой конкуренции пришла дифференциация продукции в расчёте на запросы потребителей. Рис. показывает также, что в фазах Е и G1  фирма добьётся наибольшего успеха, сосредоточив всё внимание на своих рынках внутри страны. Но как только рост начнёт замедляться, привлекательнее станут зарубежные рынки, находящиеся пока в фазах Е и G1 .

    Поэтому вторая задача, стоящая перед управляющими, заключается в том, чтобы предугадывать  смену фаз цикла спроса и пересматривать стратегию фирмы в соответствии с меняющимися условиями конкуренции.

 Два других жизненных цикла, описывающих динамику спроса на товары (услуги), которые производятся на базе определённой технологии.

    Например, в 40-х годах потребность в усилителях слабых электрических сигналов была ещё в начале фазы и быстро возрастала. Эта потребность, начиная с 1910 г. удовлетворялась вакуумными лампами. К концу 40-х годов лампы стали вытесняться транзисторами. Фирмы, державшиеся за старую, ламповую технологию, начали терять свои позиции на рынке. Как ни странно, переход к полупроводниковой технике не был сделан ведущими фирмами. В результате спрос на усилители слабых электрических сигналов оказался перехвачен новыми фирмами, такими, как «Текхас Инструментс», «Фейрчайлд» и «Транзитрон».

    Одна  из причин, объясняющих эту «смену декораций», где линией цикла спроса и технологии ограничено несколько следующих один за другим жизненных циклов товаров, выпускающихся на базе той технологии, которая была разработана первоначально для удовлетворения спроса.

    Если  технология способна дать серию изделий, главным условием успеха будет организация НИОКР для разработки товаров на базе дальнейшего улучшения и доработки этой технологии. В результате технология превращается в ведущую силу и фирма оказывается в положении «ведомой технологией»: весь ход её стратегического развития предопределяется теми разработками, которые предлагает подразделение НИОКР.

    Рис. 2.2.3. Типичная эволюция стратегии конкуренции

    Но  как только значение первоначально  предложенной технологии начинает снижаться, оказывается, что «ведущая сила технологии» лишь тиражирует продукцию, уже потерявшую конкурентоспособность на рынке. Поэтому в условиях нестабильной технологии руководство фирмы должно распознавать самые ранние признаки технологического устаревания продукции и добиваться того, чтобы функция НИОКР не сводилась к тиражированию технически устаревших изделий.

    Пока  все рынки, на которых действует  фирма, растут и сохраняют стабильность, можно определить дальнейшие перспективы  путём экстраполяции прошлых  тенденций. Но когда у фирмы нет  чёткой и стабильной перспективы  роста, она сталкивается c необходимостью дифференцированной оценки внешних  условий деятельности — тенденций, проблем, благоприятных возможностей — путём выделения того, что  мы назвали стратегическими зонами хозяйствования. Затем возникает  необходимость выделить внутри фирмы  подразделения, ответственные за стратегию  развития соответствующих СЗХ. Они называются стратегическими хозяйственными центрами.

    В силу сложности, неопределённости, нестабильности ресурсного обеспечения, развития технологий и социально-экономических условий может оказаться желательным выделение во внешней среде фирмы соответственно зон стратегических ресурсов, зон стратегических технологий, а также групп стратегического влияния.

    Следующий этап стратегического анализа состоит  в определении перспектив фирмы  в каждой из СЗХ. Их определяют, во первых, по тем озможностям, которые открываются в данной СЗХ, что измеряется оценками перспективы спроса и рентабельности в данной зоне, а также уровнями экономической, технологической и социально-политической нестабильности.

    Другим  фактором, определяющим перспективы  фирмы, является тот конкурентный статус, который она избирает для себя в данной СЗХ. Здесь измерителями служат соотношение между капиталовложениями фирмы и оптимальным объёмом капиталовложений для данной СЗХ, а также соотношения между стратегией фирмы и оптимальной стратегией, управленческими возможностями фирмы и тем, чем должны располагать сильнейшие конкуренты в данной СЗХ.

    Определив для себя дальнейшие перспективы, фирма  может либо принять их, либо уйти из данной СЗХ, либо изменить свой выбор  конкурентного статуса.

    Выбор осуществляется в несколько приёмов. В первую очередь определяется оптимум  стратегических позиций (стратегия, управленческие возможности, стратегические капиталовложения), с которых фирма «стартует», добиваясь  положения ведущего конкурента в данной СЗХ.

    Во  вторую очередь определяется запас  времени возможность сделать  своевременный поворот. В третью — делается подсчёт насколько оптимальный выбор сможет улучшить отдачу капиталовложений фирмы. Если улучшения не предвидятся, рассматриваются альтернативные решения: снижение требований к оптимуму и сокращение капиталовложений («выжать всё до конца») или уход из СЗХ.

    Стратегическая  зона хозяйствования, в которой при  оптимальном выборе улучшается отдача капиталовложений, должна быть сопоставлена с другими СЗХ. Существует два  способа сравнения анализ полного  набора или применение минимального коэффициента отдачи, с которого начинается дополнительное финансирование развития. Если общее соотношение, состав и  набор СЗХ оказываются под  вопросом, ко второму способу следует  прибегать с осторожностью.

    Метод стратегического выбора, имеет несколько ограничений он не годится при создании новых СЗХ, приводит к искажённому пониманию внешних условий при высокой нестабильности, не учитывает того, насколько привычный образ действий управляющих и условия развития их деловой карьеры воздействуют на принятие решений. Эти ограничения будут рассмотрены в последующих частях книги.