Товар как центральное место в концепции маркетинга

Последовательность  действий опр-ся уровнем риска и  объемом затрат. Наименее рискованный  и наиболее дешевый вариант рассматривается  в первую оч., во вторую очередь оценивается  следующий по риску и затратам вариант, самый рискованный/дорогостоящий  вариант – диверсификация – исследуется  в последнюю очередь.

    Матрица Портера.

Согласно общей  конкурентной матрице М. Портера  конкурентное преимущество предприятия  на рынке может быть обеспечено тремя основными путями

Продуктовое лидерство  основывается на политике дифференциации товаров (создается ценность для  покупателей). Доминирующую роль здесь  играет маркетинг. Основное внимание уделяется  совершенствованию товаров, приданию им большей потребительской полезности, развитию марочной продукции, дизайну, сервисному и гарантийному обслуживанию, формированию при­влекательного имиджа и др. Повышение ценности товара для потребителей приводит к тому, что он готов платить за нужный ему товар более высокую цену. Вместе с тем повышение цены, приемлемое для покупателя, должно быть больше повышения издержек, которые несет предприятие, чтобы производить и поддерживать элемент дифференциации.

Сочетание высокой  полезности и высокой цены формирует  «рыночную силу» товара. Она защищает предприятие от конкурентов, обеспечивает стабильность положения на рынке. Задача мар­кетинга в этом случае заключается  в том, чтобы постоянно отслеживать  предпочтения потребителей, контролируя  их «ценность», а также срок жизни  элемента дифференциации, соответствующе­го данной ценности.

Вместе с тем  имеются риски, связанные с дифференциацией. Это относится к тому, что:

• конкуренты могут  существенно сократить издержки (по отношению к предприятию) и  предложить рынку свой ассортимент по более низким ценам;

• может значительно  сократиться потребность покупателей  в дальнейшей дифференциации продукции;

• конкуренты начнут имитировать продукцию лидера.

Ценовое лидерство  обеспечивается на основе возможности  предприятия снижать затраты  на производство продукции (создается  ценность для производителя). Здесь  доминирующую роль играет производство. Особое внимание уделяется стабильности инвестиций, стандартизированным товарам, строгому управлению издержками, внедрению  рациональных технологий, контролю расходов и т.п. Компания выбирает низкий уровень  продуктовой дифференциации, игнорирует сегментирование рынка, ориентируется  на среднего потребителя обеспечивая среднюю цену

Лидерство в  нише связано с фокусированием продуктового или ценового преимущества на узком  сегменте рынка, не охватывая весь рынок. Кроме того, выбранный предприятием специализи­рованный сегмент не должен привлекать особого внимания более сильных конкурентов. Такое  лидерство чаще всего используется предприятиями малого бизнеса. Может  использоваться и крупными компаниями для выделения узкой группы потребителей (профессионалы, «новые русские» и т.п.).

Опасности этой стратегии связаны со следующими моментами:

• существенное усиление различий в издержках может значительно уменьшить преимущества обслуживания узкой целевой группы;
• возможно сокращение разрыва в дифференцированной продукции для узкой целевой группы и общим рынком;
• конкуренты могут найти незанятые ниши даже в узком целевом сегменте.

«Три основные стратегии представляют собой альтернативы надежных подходов к конкуренции. Фирма, не сумевшая направить свою стратегию  по одному из трех путей, — это фирма, «застряв­шая на полпути». Она оказывается  в чрезвычайно плохом стратегическом положении» (М. Портер). 

    2.Роль  службы маркетинга  в реализации товара  на предприятии.  Анализ. Методика.

  Компания  «Тойота мотор корпорейшн» (далее  — Тойота) была основана в 1937 г. под  названием «Автомобили Японии». Тогда же Тойота взяла себе одним  из основных правил поставлять превосходную продукцию, отвечающую потребностям клиентов, вовремя и по разумной цене. Сегодня  потребители более 160 стран мира ездят на машинах Тойоты. Очень  важную роль в росте компании за эти годы сыграли всеобъемлющий  контроль качества (TQC —Total Quality Control) и  всеобъемлющий менеджмент качеств (TQM — Total Quality Management).  

  Переход Тойоты от TQC к TQM. Предпосылки введения TQC.

  В1961 г., вводя TQC, Тойота преследовала две цели. Первая состояла в том, чтобы противостоять  либерализации торговли, от которой  в 60-е годы Японии приходилось нелегко. Другими словами, предприятия Японии боялись экономического натиска  дешевого высококачественного импорта, который мог бы угробить японские предприятия вследствие либерализации  торговли. И Тойота не была исключением. В те дни Тойота экспортировала в  США машину «Кроун». Хотя она была очень популярна в Японии, в  США вследствие жестких условий  езды возникали различные проблемы с качеством. Например, при езде с  большими скоростями на длинные расстояния в течение многих часов по скоростным трассам от побережья до побережья. Кроме того, цены ее были выше, чем  в США и/или в Европе, что  снижало уровень продаж.

  Другая  цель состояла в том, чтобы учредить внутреннюю систему качества продукции. Резкий рост автомобилизации во второй половине 50-х годов вел к экспансии  организации, но без последующей  потери сотрудничества с другими  организациями. И работники неквалифицированного труда вызывали задержку в попытках улучшения качества. Эти проблемы вдруг возникли с модификациями  моделей в 1960 г., и работа по ним  застопорилась.  

  Развитие  работ по TQC.

  Опираясь  на эти две цели, Тойота ввела TQC и  продвигала его по следующим направлениям:

• встраивание качества в производственную линию (чтобы минимизировать контроль готового изделия);
• одновременный контроль качества и стоимости (чтобы сделать качественное изделие при низких затратах);
• межфункциональный менеджмент качества и стоимости;
• система менеджмента политики (чтобы развернуть политику высшего руководства по всей компании).

  В результате этих действий Тойота преуспела в  построении спокойной командной  работы с организациями, которые  помогали достичь улучшений и  стабилизировать качество продукции  при снижении затрат. Таким образом, модифицированная модель достигла в 1964 г. огромного успеха, и не только в Японии, но и в США и Европе, что придало Тойоте имидж японского  производителя высококлассного  автомобиля. Как признание этих достижений, Тойота получила в 1965 г. приз Деминга. Система  менеджмента компании, основанная на качестве и стоимости, была затем  высоко оценена в Японии, что оказало  большое влияние на работы предприятий  в рамках TQC в последующие годы. Больше того, эта система менеджмента  была широко одобрена предприятиями  США и Европы как межфункциональная  система менеджмента. На рис. 1 схематично обрисована эта система.

  Рис. 1. Концептуальная схема межфункциональной системы  менеджмента 

  После получения  приза Деминга TQC был распространен на всю группу компаний Тойота, ее деловых партнеров и дилеров с тем, чтобы вести менеджмент, ориентированный на качество и клиентов. Соответственно, многие компании группы Тойота подверглись корпоративному улучшению качества при одновременном повышении их гибкости, что позволило противостоять переменам.

  Введение  TQC привело к созданию системы обеспечения качества в ее современном виде. Но потребности общества и усиление конкуренции на рынках товаров и услуг вызывали необходимость в дальнейшем повышении качества. Поэтому был сформирован корпоративный комитет по повышению удовлетворенности потребителей во главе с президентом компании. Вся семья компаний Тойота запустила работы в этом направлении в течение трех лет, начиная с 1988 г., под лозунгом: «Чтобы услышать клиентов, идите к ним». О достижении поставленной задачи свидетельствует машина «Лексус», которая заняла высокую позицию в результатах обследования удовлетворенности потребителей, проведенного в США компанией JD Power в 1991 г. Хотя впоследствии упомянутый комитет был распущен, эти работы были очень важны в том отношении, что благодаря им была осознана необходимость ставить клиента на первое место.  

  От  ТQC к ТQМ.

  Благодаря введению TQC в 1961 г. Тойота преодолела серьезные трудности, в том числе либерализацию торговли, нефтяной кризис, падение иены и многое другое. TQC эффективно функционировал по всему процессу производства как инструмент повышения корпоративного качества. И эта практика не ограничивалась только Тойотой. Ряд японских предприятий достигли аналогичных результатов, внедряя их собственный TQC. Другими словами, TQC полностью доказал свою эффективность в улучшении качества. В течение 90-х годов продвигающаяся глобализация вызвала необходимость обратиться к изменению менеджмента в связи с появлением так называемой мегаконкуренции.

  Тойота  начала пересматривать и преобразовывать  методы традиционного TQC в новый набор работ, более подходящий для современного менеджмента. В соответствии с этим TQC был в 1995 г. заменен на TQM таким образом, чтобы последний мог быть признан повсеместно в мире. Задача состояла в том, чтобы ввести менеджмент инноваций с целью купировать изменения окружающей обстановки. Работы по TQM были направлены на исправление слабых мест в традиционном TQC, повышение корпоративного качества и введение улучшений и реструктуризации. TQM определяется как проведение работ, нацеленных на достижение такого качества, которое позволяет гибко реагировать на изменение окружающей среды и может быть обеспечено стимулированием общей жизнеспособности работников и организации в целом. В основе работ по TQM лежат три фундаментальные концепции: фокус на потребителя, понимаемый как привлечение потребителя (customer-in) к определению необходимого уровня качества; непрерывный кайзен, понимаемый как проведение творческих работ по улучшению, и тотальное вовлечение работников, понимаемое как достижение автономной и общей оптимизации (рис. 2).

  Рис. 2. Концептуальная схема TQM в компании Тойота. 
 

  Три концепции TQM в компании Тойота.

  Эти три  концепции вынашивались Тойотой  в течение ряда лет. Представляется, что сегодня эти концепции  поддерживаются во всем мире. В их основе лежат следующие соображения: принятие во внимание точек зрения потребителей при выполнении работ; убежденность в том, что работники Тойоты способны преодолевать организационные барьеры, а также усиливать и расширять  бригадную работу. Кроме того, их движение в направлении постоянного  улучшения и творчество, рождаемое  чувством солидарности, возрастают, в  результате чего повышается общая жизнестойкость работников и организации в целом, что позволяет корпорации более  гибко отслеживать изменения  окружающей среды. Именно в этом скрыт  секрет успешного продвижения работ  по TQM.

  Ниже описываются  названные концепции TQM  

  Фокус на потребителя.

  Фокус на потребителя означает всегда хорошее  исполнение работы с точки зрения потребителя. Соответственно, с этой точки зрения анализируется исполнение работ, а также анализируется  вся выходная продукция, поставляемая потребителям. В 80-е годы Японии было достаточно производить качественные продукты по разумным ценам и поставлять их потребителям на своевременной основе. Другими словами, это было время, когда все производимое продавалось. С началом 90-х годов, однако, рынок  разрастался, а потребности клиентов становились все более разнообразными. Предприятия не смогли бы выжить, если бы они не отвечали потребностям клиентов. Тойота разработала развитие организации, в котором она нуждалась, позволяющее  ускорить принятие решений и снизить  время разработки посредством одновременного проектирования. Больше того, чтобы  отвечать нуждам потребителей, Тойота выстраивает систему, обеспечивающую доведение информации о нуждах потребителей повсюду в процессах разработки, производства, логистики и продаж посредством использования последних  информационных технологий.  

  Непрерывный кайзен (улучшение).

  Кайзен, или, как он называется по-английски, улучшение, есть одно из преимуществ японских предприятий, в частности предприятий-изготовителей. Большинство из них продвигали работы по улучшениям, исходя из понимания, что  никакой продукт, процесс или  система не могут быть все время  совершенными («Все, что может портиться, портится», — прим. пер.). Тойота, в  свою очередь, с самого начала была убеждена, что работа в направлении  непрерывного улучшения ведет к  инновациям. То есть следует сказать: «Если ничего не улучшать, то никаких новшеств и не будет». Именно эта сентенция служила побудительным мотивом для работников постоянно вносить улучшения.  

  Когда улучшения  внедряются внутри какой-либо одной  организационной единицы компании, они испытывают риск только частной  оптимизации. Поэтому Тойота стала  создавать бригады по проектам, в  которых участвовали многие организационные  единицы (и не только внутри компании, но также и партнеры по бизнесу), с целью внедрять снижение затрат, системную конфигурацию, разработку продукции, улучшение качества и  другие работы. Таким путем можно  было избежать частной оптимизации  и быстро внедрять улучшения по всей компании, последовательно повышая  удовлетворенность потребителей. Такая  система перекрестного сотрудничества, начавшаяся еще во времена получения  приза Деминга, все еще продолжает расширяться, отражая уровень компетентности Тойоты.