Теория управления

Методы выполнения функций управления связаны с решением задач, стоящих перед субъектом управления в процессе его воздействия на объект на пути движения к намеченной цели. Среди них отметим специфические способы планирования, организации, координации, контроля и мотивации деятельности.

Так, например, группа методов планирования осуществляет разработку прогнозов, включает в себя методы экстраполяции, регрессивного анализа, мозговой атаки, экспертных оценок, факторного анализа, формирования дерева проблем и решений и др. Экспертная оценка, или метод Делфи – один из самых распространенных методов управлении – подразумевает вовлечение в процесс прогнозирования группы людей, выполняющих роль экспертов. Этот метод основан на достижении согласия между ними. Обычно эксперты, специализирующиеся в различных взаимосвязанных областях деятельности, заполняют подробный вопросник по поводу рассматриваемой проблемы и записывают свое мнение о способах ее решения. Каждый эксперт получает свод ответов других экспертов, и его просят заново рассмотреть свой прогноз, чтобы внести в него коррективы. Процедура повторяется три-четыре раза, пока эксперты не придут к единому мнению. Основное преимущество данного метода в том, что прогноз составляется в предельно короткие сроки и содержит в себе широкий спектр мнений по спорным вопросам, а также отражает внутреннюю оценку стороннего наблюдателя. К его недостаткам можно отнести возможно высокую стоимость услуг экспертов, кроме того, субъективное мнение иногда может быть ошибочным, даже если его высказывает эксперт.

Одной и распространенных разновидностей этого метода является «мозговая атака» – коллективная работа экспертов, направленная на нахождение оптимального варианта управленческого действия. Экспертам предлагается для обсуждения сложная проблема, затем осуществляется выдвижение и обсуждение предложений по ее решению. Условием обсуждения идей является запрет на их критику, что обеспечивает возможность высказывания самых неожиданных идей. Так же, как и при использовании метода Делфи, целью «мозговой атаки» является выработка коллективных согласованных предложений.

Методы принятия управленческих решений выступают как совокупность этапов и процедур, необходимых для разрешения той или иной проблемы, возникающей перед управляющей подсистемой.

На этапе постановки проблемы ведущую роль играют методы сбора, хранения, обработки и анализа информации, методы фиксации важнейших событий, их описания и оценки, анализа, аналогии, моделирования и др.

Этап решения проблемы также связан с использованием методов сбора информации; кроме того, на этом этапе активно применяются информационные технологии в качестве компьютеризованных способов анализа процессов принятия решений.

На этапе выбора решения применяются другие методы. Среди них, прежде всего, используется метод оптимизации.

На этапе организации выполнения решения наряду с методами прямого воздействия (приказ, распоряжение и т. п.) применяются и косвенные методы управления – материальное и моральное стимулирование, формирование социально-психологической готовности работников к реализации заданий.

На этапе контроля используются такие специфические методы, как диагностический, корректирующий и др.

Тема 9

МЕТОДОЛОГИЯ И ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

9.1. СУЩНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ И ПРИНЦИПЫ ЕГО КЛАССИФИКАЦИИ

Одной из основных составляющих любого управленческого процесса является принятие решения. В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений, которая имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Тем не менее, имеется общее характерное для любого процесса принятие решений, где бы он ни осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации.

В понятие «управленческое решение» (УР) чаще всего вкладывают два смысловых образования:

1) поиск и нахождение наиболее эффективного, наиболее рационального или оптимального варианта действий руководителя;

2) конечный результат постановки и выработки управленческого решения.

Импульсом УР является необходимость ликвидации, уменьшения актуальности или решения проблемы, т. е. приближение в будущем действительных параметров объекта к желаемым, прогнозным. Для решения проблемы необходимо ответить на следующие вопросы: что делать; как делать; в каком количестве; в какие сроки; где; для кого; что это даст инвестору и обществу в целом. При подготовке решения выявляются те ограничения, в рамках которых реализуется цель, начинают решаться поставленные задачи. Эти ограничения могут быть внутренними (квалификация персонала, наличие ресурсов, качество информации) и внешними (связи с внешним миром, с поставщиками, наличие инвесторов и т. п.).

Комплексные проблемы следует формализовывать, т. е. количественно определять разницу между фактическим и желаемым состояниями объекта по его параметрам, а также выполнить структуризацию проблемы путем построения для ее решения дерева целей.

Поскольку ресурсы для решения проблемы ограничены, следует ранжировать проблемы по их актуальности, масштабности, степени риска. Для повышения качества решений рекомендуется осуществлять их анализ на основе классификации по следующим признакам:

• по функциональному содержанию(решения плановые, организационные, контролирующие, прогнозирующие);

• по характеру решаемых задач(экономические, организационные, технологические, технические, экологические и пр.);

• по иерархии управления(на уровне большой системы, подсистем, отдельных элементов системы);

• по характеру организации разработки (единоличные, коллегиальные, коллективные);

• по целям(текущие (оперативные), тактические, стратегические);

• по причинам возникновения (ситуационные, по предписанию вышестоящих органов, программные, инициативные и пр.);

• по методам формализации(графические, математические, текстовые);

• по сложности(стандартные и нестандартные);

• по способу передачи(вербальные, письменные, электронные).

В зависимости от того, в какой степени знаком с ситуацией субъект управления, принимающий решение, различают решения:

• уверенности (детерминистские решения, когда известна ситуация и имеющие в ней место причинные зависимости);

• риска (вероятностные решения, когда не известен хотя бы один из моментов, но известна и может быть посчитана его вероятность, если такого рода случаи часто имеют место);

• неуверенности (стратегические решения, когда принимающему решение ни один из указанных моментов не известен).

М. Вудкок и Д. Френсис различают управленческие решения в зависимости от относительной трудности проблем, требующих решения. Они выделяют четыре уровня принятия решений, для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки:

• уровень первый – рутинный. Принимая рутинные решения, руководитель ведет себя в соответствии с определенной программой. Его главная функция в том, чтобы «почувствовать» и идентифицировать ситуации, а затем взять на себя ответственность за начало определенных действий;

• уровень второй – селективный. На этом уровне руководитель оценивает достоинства целого круга возможных решений и старается выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных наборов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме;

• уровень третий – адаптационный. На этом уровне руководитель ищет новое решение известной проблемы. Успех зависит от его личной инициативности и способности прорыва в неизвестное;

• уровень четвертый – инновационный. На этом уровне руководителю необходимо найти способы понимания совершенно неожиданных и непредсказуемых проблем, решение которых зачастую требует развития в себе способности мыслить по-новому.

В научной литературе описываются также решения:

• альтернативно-условные и однозначные;

• компромиссные и бескомпромиссные;

• перестраховочные и смелые;

• перспективные и текущие.

Обычно классификационные подходы используются комплексно, что позволяет всесторонне оценить обстоятельства, в которых принимаются управленческие решения.

Как правило, в принятии любого управленческого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, здравый смысл и рациональность.

При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Менеджер, ориентирующийся только на интуицию, становится заложником случайности. В основе решений, основанных на здравом смысле, лежат знания и осмысленный опыт прошлого. Такие решения в литературе называются адаптационными решениями. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время.

Слабой стороной обоих видов решений является их субъективность, которая обусловлена, прежде всего, характером руководителя, в соответствии с чем они могут быть уравновешенными, импульсивными, инертными, рискованными и осторожными.

9.2. РАЦИОНАЛЬНОЕ РЕШЕНИЕ И ЭТАПЫ ЕГО ПРИНЯТИЯ

В основе рационального решения лежат следующие операции:

• предварительная формулировка проблемы или задачи;

• определение цели;

• разработка оценочной системы;

• сбор информации, ее обработка;

• анализ и диагностика ситуации;

• разработка прогноза развития ситуации;

• разработка альтернативных вариантов решения проблемы;

• отбор основных вариантов управляющих воздействий;

• экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий;

• коллективная экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий;

• принятие решения;

• разработка плана действия;

• декомпозиция принятого решения до уровня конкретных исполнителей с увязкой ресурсов и сроков;

• контроль за реализацией решения;

• анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий и при необходимости корректировка цели и задач.

Факторами, влияющими на процесс принятия решений, являются:

• информация, ее объем об объекте действия, об исполнителях, условиях, в которых будет происходить действие;

• мотивация, т. е. мотивы субъекта, принимающего решение, его интересы, установки и позиции;

• черты характера субъекта, а в случае коллегиального решения – характер взаимоотношений в группе, принимающей решение;

• технологические факторы, обусловленные соблюдением определенных принципов и правил, технологических процедур, использованием имеющегося арсенала методов принятия решений.

Оптимальное решение –это выбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение. Поскольку процесс оптимизации дорогостоящий, то ее целесообразно применять при решении стратегических и тактических задач любой подсистемы системы менеджмента. Оперативные задачи должны решаться с применением простых, эвристических методов. К методам оптимизации относятся: 1) анализ, 2) прогнозирование,3) моделирование.

Остановимся более подробно на методах социального прогнозирования и моделирования.

Прогнозирование – метод, в котором используются как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения. Основные разновидности прогнозов: экономические, прогнозы развития технологии, прогнозы развития конкуренции, прогнозы на основе опросов и исследований, социальное прогнозирование.

Одним из самых ранних методов, который стал широко использоваться в прогностике, является метод экстраполяции, суть которого состоит в построении динамических рядов показателей прогнозируемого процесса с возможно более ранней даты в прошлом вплоть до даты упреждения прогнозов. Очень широко в прогнозировании используется метод экспертных оценок, призванный дать характеристику качественных и количественных сторон объекта на основе обработки и анализа совокупности индивидуальных мнений экспертов. Огромную роль в социальном прогнозировании играет морфологический синтез, предусматривающий получение систематической информации по всем возможным параметрам изучаемой проблемы. Этот метод предполагает полное отсутствие какого-либо предварительного суждения или обсуждения; его основное требование – не упустить ни одной возможности, ничего не отбрасывая без предварительного исчерпывающего исследования. Значительную роль играют также прогнозные сценарии, а также прогнозные графы. Они определяют развитие объекта в целом, участвуют в формулировке прогнозных целей, в определении уровней и критериев эффективности прогнозов.