Стратегии конкуренции в маркетинге

      Использование стратегии широкой дифференциации целесообразно, если:

• большинство покупателей считает дополнительные свойства действительно ценными;
• потребности покупателей и способы использования товара разнообразны (если разные покупатели предпочитают товары с разными комбинациями потребительских свойств);
• конкуренты используют разные направления дифференциации (снижается опасность ожесточенной конкуренции);
• отрасль отличается стремительностью технологических и инновационных процессов, и конкуренция идет по быстро меняющимся свойствам товара (постоянное обновление товара и частое появление новых модификаций поддерживают интерес потребителей к товару, позволяют реализовать различные варианты дифференциации).

      Стратегия дифференциации может оказаться  неудачной в случае:

• если конкуренты смогут легко воспроизвести отличительные свойства товара;
• создания дифференцирующего свойства, которое с точки зрения покупателей не снизит их затрат или не даст им новых преимуществ;
• чрезмерной дифференциации, когда цена намного превышает цену конкурентов, а свойства товара превосходят потребности покупателей;
• слишком высокой цены за дополнительные потребительские свойства (чем выше цена, тем труднее удержать клиентов от перехода на товары конкурентов с более низкими ценами);
• отказа от оповещения потребителей о новых свойствах товара в расчете на то, что покупатели сами заметят и оценят их;
• незнания того, какие свойства товара покупатель считает ценными.

      Если  покупатели довольны набором потребительских  свойств в стандартной модели товара, более плодотворной является стратегия лидерства по издержкам. 

      Стратегия оптимальных издержек

      Стратегия оптимальных издержек заключается  в одновременной дифференциации товара и снижении издержек. Ее цель — предложить потребителю товар  высокой потребительской ценности, отвечающий его ожиданиям по основным потребительским свойствам и  превосходящий его ожидания по цене (по отношению к ценам на подобные товары конкурентов).

      Для успешной реализации стратегии оптимальных  издержек организация должна иметь  ресурсы и возможности для  обеспечения такого же качества, что  и конкуренты, но с меньшими издержками, такого же обслуживания, только дешевле, таких же свойств товара, только по меньшим ценам и т.д. Надо уметь одновременно снижать издержки и вносить дополнительные характеристики в товар.

      Использование стратегии оптимальных издержек целесообразно, если:

• покупатели ценят высокую дифференциацию продукта, но при этом чувствительны к цене;
• фирма располагает соответствующими возможностями производства продукции качества выше среднего при издержках ниже, чем у конкурентов.

      Стратегия оптимальных издержек может оказаться неудачной в случае, если у организации недостаточно возможностей и опыта для ее реализации. Кроме того, у нее существует риск оказаться зажатой между компаниями, стремящимися к лидерству в издержках и компаниями, проводящими политику дифференциации. Лидеры в издержках могут вытеснить организацию из сегмента покупателей, чувствительных к цене. Производители высокодифференцированной продукции попытаются вытеснить ее из сегмента покупателей, ценящих качество и индивидуальный подход. 

      Сфокусированные стратегии

      Сфокусированные стратегии (на основе низких издержек и дифференциации) ориентированы  на узкий целевой сегмент рынка. Цель сфокусированной стратегии  — удовлетворять потребности  покупателей целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Она обеспечивает конкурентное преимущество, если издержки организации в данном сегменте ниже, чем у конкурентов и/или ее продукция отвечает запросам потребителей лучше, чем товар конкурентов.

      Применение  сфокусированных стратегий целесообразно  при наличии следующих условий:

• существует достаточно большой сегмент, обеспечивающий требуемую прибыльность и перспективы роста;
• отсутствие интереса к сегменту со стороны лидеров отрасли, что снижает вероятность конкуренции с ними;
• имеется достаточное количество сегментов в отрасли, позволяющее выбрать наиболее привлекательный из них, соответствующий потенциалу организации;
• организация, желающая обслуживать сегмент, обладает соответствующими опытом и ресурсами.

      Даже  небольшая организация, используя  сфокусированную стратегию, может достигнуть конкурентного преимущества, если ее товары обладают привлекательными для данного сегмента свойствами и у нее удачная конкурентная позиция.

      К недостаткам сфокусированных стратегий  относят следующие:

• вероятность вытеснения организации с узкого целевого сегмента конкурентами (например, предложив товар, лучше отвечающий потребностям покупателей, или получив ресурсы, превосходящие ресурсы компании);
• вероятность стирания различий в нуждах потребителей целевого сегмента и остального рынка, что откроет пути конкурентам;
• вероятность в случае высокой привлекательности сегмента появления большого количества конкурентов, что может значительно снизить его прибыльность.

      Стратегия конкретной организации должна быть эффективной.

      Если  объектом стратегии организации является будущее, то в принципе допустимо получение очень эффективной стратегии конкретной организации абсолютно иррациональным путем.

      Абсолютная  иррациональность - это один из объективно крайних полюсов эффективной  стратегии конкретной организации; ее противоположный полюс - предельная рациональность. То есть вполне реальна ситуация, когда все практически значимые аспекты данного бизнеса совершенно ясны и до конца просчитаны, все факторы учтены, бизнес абсолютно стабилен сейчас и его развитие спрогнозировано на заданное будущее, например, на пять лет. Преобладающее большинство реальных организаций находится между этими двумя полюсами.

      Для таких организаций сформулирован  ряд рекомендаций. Рекомендации касаются нескольких ключевых характеристик. Их можно назвать критериями потенциально эффективной стратегии конкретной организации.

      Первая  характеристика - ментальная правильность выбираемой и/или разрабатываемой  стратегии. К ней относятся знания и понимание указанных абсолютных полюсов эффективной стратегии.

      Вторая  характеристика - ситуационность. В  современном менеджменте особое место занимает ситуационный подход. Эффективная стратегия всегда интегрирует  характерные особенности именно данной конкретной ситуации в ключевые факторы будущего (стратегического) успеха данной конкретной организации.

      Третья  характеристика - уникальность стратегии. Для достижения будущего бизнес-успеха в стратегии конкретной организации  должны быть заложены некоторые сильные  содержательные моменты, которые в  реальной практике ведения бизнеса делают ее значимо отличной от всех главных конкурентов.

      В каких-то определенных звеньях и/или  элементах цепочки/системы стоимости  организация обязана найти что-то свое уникальное. Это уникальное, т.е. присущее только данной конкретной организации, должно быть заложено в ее стратегию как одна из основ стратегического преимущества и соответственно ее будущей конкурентоспособности.

      Другими словами, чем-то существенным по данному  бизнесу организация должна положительно отличаться от своих конкурентов.

      Осознанный  подход к стратегической уникальности означает целевой поиск возможностей своего будущего бизнес-успеха там, где  его еще не увидели конкуренты.

      Но  при этом надо помнить, что стратегия, которая базируется на имитации того, что уже делают конкуренты-лидеры, даже при нахождении удачных ситуационно-уникальных имитационных решений могут обеспечить конкурентное преимущество только относительно низкого порядка.

      Четвертая характеристика - будущая неопределенность как стратегическая возможность.

      Поэтому современная стратегия организации  должна быть способна превращать изменения  внешнего окружения организации  в ее стратегические и тактические  конкурентные преимущества.

      Отсюда  логично вытекает пятая характеристика эффективной стратегии - гибкая адекватность.

      Для того, чтобы реализовать новые  возможности, которые несут в  себе изменения внешней среды  организации, ее собственные стратегические изменения должны быть адекватны  изменениям внешним. А эффективная  бизнес-адекватность практически достижима только тогда, когда стратегия организации имманентно и по существу является достаточно гибкой.

      Таким образом, по критериям конечной эффективности  конкретные стратегические и тактические  изменения бизнеса коммерческой организации по своему содержанию, по синхронности возможность времени и по всем другим существенным параметрам должны быть достаточно адекватными и быстрыми относительно изменений внешней среды организации, т.е. обеспечивать гибкую адекватность стратегии данной конкретной организации.

      Необходимо  отметить, что все указанные характеристики являются не альтернативными, а взаимодополняющими и взаимоусиливающими. Как правило, фактически эффективные стратегии  тех или иных конкретных организаций - это тот или иной обязательно  органичный и весьма содержательный синтез представленных характеристик. Поэтому исходно целенаправленная, в меру творческая и по-настоящему профессиональная деятельность по практическому включению и/или осознанному учету всех названных характеристик как содержательных ключевых моментов, разрабатываемых и/или выбираемых стратегий - это реально конструктивный путь выхода на действительно эффективную корпоративную стратегию конкретной организации.