Стратегическое планирование деятельности предприятия

   Искусство стратегии состоит  в том, чтобы результаты умственной работы воплотились в конкретные действия, которые на этапе реализации замыслов позволили бы добиться высокой эффективности.

Функциональные  стратегии необходимы для соответствующего распределения ресурсов отделов и служб организации.

Принципиально важно портфельной стратегии  выделить ряд деловых стратегий, а затем функциональные стратегии, поскольку фактически приток ресурсов происходит обычно на функциональном уровне. Основные функции управления — развитие, производство, маркетинг и администрирование. Выполнение каждой из названных функций поручается специальным отделам: отделу информации, отделу кадров, отделу электронной обработки данных и т.д.

Рассмотрение  проблем стратегии зачастую осложнено, поскольку то, что на более высоком уровне управления считается средством достижения каких-либо целей, на относительно низких уровнях выступает в качестве цели. Это явление можно назвать иерархической структурой стратегии; отсюда следует, например, что если в организации установлены цели и разработаны стратегии на уровне портфеля в целом, то для предприятий, входящих в портфель, эти стратегии представляются целями. Предприятия, в свою очередь, разрабатывают свои стратегии. Последние для каждой из служб того или иного предприятия выступают в качестве набора целей.

Исходя  из существующей в настоящее время  практики за разработкой стратегии обычно следует фаза организационного развития, в рамках которой принимаются меры, направленные на то, чтобы улучшить положение дел в организации, повысить ее конкурентоспособность и готовность к дальнейшему развитию. При этом вполне отчетливо просматривается тенденция к отделению деятельности по разработке стратегии от собственно предпринимательской деятельности. Однако предпринимательство и деятельность стратега — по существу одно и то же, с той лишь разницей, что последняя требует более широкого кругозора и дальновидности, чем любой другой вид предпринимательской деятельности. Таким образом, стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

В общем  случае, на предприятии может быть разработано и реализовано четыре основных типа стратегий:

1. Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.
2. Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.
3. Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.
4. Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

Еще известны следующие виды стратегий:

• стратегия слабого роста:

    -  поддержания статус-кво;

• обороны;
• фокусировки на ограниченной или специальной возможности;
• стратегия ухода;
• стратегия сильного роста:

     -   поглощения конкурентов; 

• слияния с конкурентами;
• вертикальной интеграции;
• географического расширения;
• диверсификации.

  Стратегии ухода, обороны и  поддержания статус-кво  являются оборонительными, не создающими заделов на будущее. Их разрушающая сила заключается в отсутствии заделов.

  Любая стратегия включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать  взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное  достижение целей в долгосрочном периоде. Выделяют четыре различные группы таких принципов (правил):

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание – заданием.
2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово - рыночной стратегией или стратегией бизнеса.
3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.
4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

 
 

                 Глава 2. Формирование рыночной стратегии.

  Формирование  стратегии начинается с проведения стратегического анализа. Он проявляет  структуру целей и задач, стоящих перед организацией. При этом глобальная цель является:

• формализацией миссии;
• долгосрочной;
• смыслом существования организации.

2.1 Этапы формирования  стратегического  плана

Построение  стратегического плана включает в себя этапы:

1. Оценка и анализ ситуации 
         -   внутренней:

положения предприятия; миссии; целей;

стратегий (основной, конкурентной, функциональной); сильных и слабых сторон; портфелей (рынков, ассортимента); технологий;

компетенций  (управленческих,  функциональных,  производственных);

наличия ресурсов; уровня компенсации сотрудников; ожидаемых объемов продаж;

-   внешней:

• трендов:

• по секторам (политических, демографических, территориальных);
• по времени (долгосрочных, среднесрочных, краткосрочных);

• возможностей;

• факторов риска и форс-мажора;

■ среды (правовой, политической, социальной, экономической, 
технологической);

-конкурентной:

• характеристики отрасли;
• цели и стандарты фирмы;
• опыт конкуренции (история конкуренции);
• настоящая деятельность по повышению конкурентоспособности;
• показатели конкурентного состояния (возвраты на инвестиции, собственность и активы; доля рынка; объем и разнообразие производства);
• ресурсы конкуренции;

2. выделение целей:

-   формирования портфелей  (видов деятельности, ассортимента (гаммы) продуктов, знаний, навыков и умений, используемых технологий);

3.определение объемов продаж, прибыли, инвестиций;

4.ознакомление подразделений со стратегическим планом с целью облегчения создания стратегий конкуренции и функциональных стратегий;

5.разработка тактических и оперативных планов, бюджетов подразделений;

6.формирование сфер, средств и систем контроля; стандартов выполнения работы; мониторинга работы; системы компенсации.

  Формирование  плана должно начинаться с интегрированной  оценки внутренней, внешней и конкурентной ситуаций. Внутренняя оценка обязательно должна учитывать положение предприятия и степень согласованности его целей, стратегии, портфелей рынков, продукции, технологий и компетенции, а также уровень оплаты сотрудников и ожидаемые объемы продаж.

  Оценка внешней ситуации содержит выявление и анализ основных трендов, а также предоставляемых средой возможностей и исходящих от нее угроз.

  Анализ  конкурентной среды должен охватывать состояние отрасли и положение  в ней фирмы, поставленные компанией  цели и стандарты, историю конкурентных успехов и поражений, текущую ситуацию в конкурентной борьбе, основные показатели конкурентного положения предприятия и используемые в конкурентной борьбе ресурсы.

  Другими словами, мы хотим знать состояние  среды и динамику ее изменений, абсолютные и относительные позиции, которая занимает фирма в настоящем и которые она хочет иметь в будущем.

  Оценка  должна завершаться формированием  видения - комплексного интегрированного представления о среде и занимаемом  в ней месте предприятия. Видение должно охватывать ситуацию в динамике, давать представление о желаемой позиции предприятия, средствах ее достижения, а также о препятствующих факторах.

  Сформированное  видение помогает поставить цели. Цели должны быть качественными и количественными одновременно. Качественные цели позволяют отслеживать реализацию желаемой последовательности смены качественно различных состояний. Количественные - степень продвижения в освоении текущего качественного состояния. Так, перечень подлежащих освоению сегментов рынка является качественной целью, а мера освоения, например доля освоенного сегмента, - количественной.

  Конкретизация целей включает в себя формирование портфелей. Наиболее важными портфелями являются портфели: сегментов рынка (ассортимента продукции; навыков и умений); используемых технологий. Формирование портфелей продукции приводит к необходимости распределения ожидаемых объемов продаж,  что позволяет прогнозировать будущие прибыли и требуемые объемы инвестиций.

  Стратегический  план реализуется в условиях конкурентной борьбы и включает деятельность всех подразделений. Поэтому он должен быть согласован между всеми подразделениями и включать в себя как стратегию действий, так и выбор средств для своей реализации.

  Реализация  стратегического плана происходит через выполнение стратегических и оперативных планов. Координация деятельности осуществляется посредством формирования бюджетов подразделений. Стратегический план, равно как и любой другой план, должен предусматривать осуществление контроля и поддержание стандартов, мониторинг и обратную связь. Формирование плана предполагает работу со многими параметрами, характеристиками. Их идентификация может быть трудоемкой задачей. Для ее успешного решения необходимо: развить и поддерживать хорошо работающие каналы коммуникации системы сбора, анализа и предоставления доступа к информации. При формировании плана нельзя забывать про: бизнес-циклы, циклы жизни продукции и ее характеристики, ценообразование, включая политику продвижения продукции, изменения в используемых технологиях, портфель навыков и умений персонала, изменения в структуре организации потребителей,

  Построение  стратегического плана является важной и ответственной задачей. Формулирумые стратегия и план её реализации должны быть адыкватными внешней и внутренней среде, руководству и коллективу фирмы. План должен опираться на сильные стороны компании и развивать слабые. 
 

  2.2 Анализ окружающей среды

Анализ внешней среды проводиться с целью:

• познания окружающей среды;
• распознавания: изменений, трендов, возможностей, факторов риска и форс-мажора.

   Познание окружающей среды дает  представление о том контексте,  в рамках которого действует  предприятие. Выделение переменных  составляющих его позволяет выявить  тенденции и тренды. Определяются  инвариантные составляющие – источники стабильности и постоянства. Выявив переменную и постоянную составляющую среды, фирма в состоянии понять, что изменяется и что остается постоянным. Изменения приносят новые возможности, а также факторы риска и форс-мажора. В то же время использование источников стабильности и постоянства позволяет находить стратегические инварианты и делать стратегию переменной. Отслеживание изменений способствует своевременному принятию мер как по использованию возможностей, так и по нейтрализации факторов риска и форс-мажора. Использование возможностей минимизирует упущенную выгоду, а заблаговременная нейтрализация факторов риска – издержки.

Окружающая  среда является многоплановой и  может быть рассмотрена с позиции: