Міністерство Освіти і Науки України

Київський Національний Торговельно-Економічний Університет

Кафедра маркетингу та реклами 
 
 
 
 
 
 

  Проект

з дисципліни: «Стратегічний  маркетинг»

на  матеріалах підприємства:

ЗАТ „Солоницівський  комбінат меблевих деталей” 
 
 
 
 
 
 

                                                            Виконала: студентка V-го курсу                                                     

                   ФЕМП групи 24

                   заочної форми навчання                                                 

                   Жеребець Наталія                    
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Київ 2009 рік

      ЗМІСТ

     Вступ

     1.Характеристика  ринку діяльності підприємства

     2.Макросередовище

     3. Пять конкурентних сил за Портером

     4.Оцінка конкурентоспроможності підприємства

     5.SWOT- аналіз

     6.Оцінка привабливості стратегічних зон господарювання

     7.Портфельний аналіз за методом БКГ

      8.Розробка плану маркетингових заходів та орієнтовного бюджету на       нього

      ВИСНОВОК 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВСТУП

            Закрите акціонерне товариство „Солоницівський комбінат меблевих деталей” веде свою історію з 20-х років ХХ ст.. На сьогодення це велике підприємство основною сферою діяльності якого є випуск комплектуючих для виробництва різноманітних меблів.

       Місією для ЗАТ „Солоницівський комбінат меблевих деталей” веде діяльність по виробництву екологічно чистої та якісної продукції з метою забезпечення потреб партнерів підприємства у високо надійних деталях для виробництва меблів. 

         Основні маркетингові цілі діяльності ЗАТ „Солоницівський комбінат меблевих деталей”:

1. Завоювати в найближчі п’ять років 15% загальноукраїнського ринку меблевих деталей;
2. Домогтися зниження собівартості продукції за рахунок впровадження новітніх технологій;
3. Дотримуватись мотиваційної політики при роботі з персоналом підприємства. Залучати висококваліфікований персонал на підприємство;

     В наш час галузь по виробництву меблів досить динамічно розвивається, так як потреби споживачів постійно збільшуються і виробник повинен вчасно і якісно задовольнити потребу відповідно до вимог 
 
 
 
 
 
 
 

    Дерево  цілей ЗАТ „Солоницівський  комбінат меблевих деталей” 

 1. Характеристика ринку діяльності підприємства та його аналіз

         

А

н

а

л

і

з

 

р

и

н

к

о

в

о

ї

с

и

т

у

а

ц

і

ї

є

 

н

е

о

б

х

і

д

н

о

ю

п

е

р

е

д

у

м

о

в

о

ю

 

д

л

я

 

н

а

п

р

а

ц

ю

в

а

н

н

я

е

к

о

н

о

м

і

ч

н

о

ї

 

с

т

р

а

т

е

г

і

ї

 

п

о

в

о

д

ж

е

н

н

я

п

і

д

п

р

и

є

м

с

т

в

а

н

а

р

и

н

к

у

.

Т

а

к

и

м

ч

и

н

о

м,

р

о

з

г

л

я

н

е

м

о

с

т

а

н

р

и

н

к

у

 

м

е

б

л

е

в

и

х

д

е

т

а

л

е

й

 

в

 

У

к

р

а

ї

н

і

.

     

У

200

8

р.,

з

а

д

а

н

и

м

и

Д

е

п

а

р

т

а

м

е

н

т

у

л

е

г

к

о

ї,

м

е

б

л

е

в

о

ї

т

а

д

е

р

е

в

о

о

б

р

о

б

н

о

ї

п

р

о

м

и

с

л

о

в

о

с

т

і

 

М

і

н

п

р

о

м

п

о

л

і

т

и

к

и

,

в

и

р

о

б

н

и

ц

т

в

о

 

Д

С

П

 

з

р

о

с

л

о

м

а

й

ж

е

 

н

а 45%,

з

о

к

р

е

м

а

 

л

а

м

і

н

о

в

а

н

о

ї

 

т

а

к

а

ш

о

в

а

н

о

ї

 

—

 

н

а 70%.

Т

а

к

и

й

 

с

т

р

і

м

к

и

й

р

о

з

в

и

т

о

к

в

і

т

ч

и

з

н

я

н

о

ї

п

л

и

т

н

о

ї

 

г

а

л

у

з

і

ч

и

м

а

л

о

ю

 

м

і

р

о

ю

 

п

о

я

с

н

ю

є

т

ь

с

я

 

п

р

и

х

о

д

о

м

у

 

н

е

ї

 

і

н

о

з

е

м

н

и

х

 

і

н

в

е

с

т

о

р

і

в.

З

а

в

д

я

к

и

 

ї

м,

я

к

о

ч

і

к

у

є

т

ь

с

я,

н

а

й

б

л

и

ж

ч

и

м

и

 

р

о

к

а

м

и,

н

а

р

е

ш

т

і

,

б

у

д

е

з

а

д

о

в

о

л

е

н

о

п

о

п

и

т

 

в

н

у

т

р

і

ш

н

ь

о

г

о

р

и

н

к

у

,

к

о

т

р

и

й

н

а

р

а

з

і

п

е

р

е

в

е

р

ш

у

є

м

о

ж

л

и

в

о

с

т

і

в

і

т

ч

и

з

н

я

н

и

х

 

в

и

р

о

б

н

и

к

і

в.

     

Ч

о

т

и

р

и

 

н

а

й

б

і

л

ь

ш

и

х

 

п

і

д

п

р

и

є

м

с

т

в

а

—

 

«

Л

К

 

І

н

т

е

р

п

л

и

т

 

Н

а

д

в

і

р

н

а

»

,

«

С

в

и

с

п

а

н

Л

Т

Д

»,

«

К

р

о

н

о

Л

ь

в

і

в

»

т

а

«

А

в

е

р

с

»

 

—

 

з

а

б

е

з

п

е

ч

у

ю

т

ь

п

о

н

а

д

80%

в

и

р

о

б

н

и

ц

т

в

а

.

Н

а

р

и

н

к

у

 

л

а

м

і

н

о

в

а

н

о

ї

 

п

л

и

т

и

 

к

о

н

ц

е

н

т

р

а

ц

і

я

в

и

р

о

б

н

и

ц

т

в

а

 

щ

е

в

и

щ

а

—

 

«

С

в

и

с

п

а

н

Л

Т

Д

»

і

 

«

Л

К

 

І

н

т

е

р

п

л

и

т

 

Н

а

д

в

і

р

н

а

»

 

в

и

п

у

с

к

а

ю

т

ь 80%

в

і

т

ч

и

з

н

я

н

о

г

о

л

а

м

і

н

а

т

у.

Т

а

к

а

с

и

т

у

а

ц

і

я

х

а

р

а

к

т

е

р

н

а

й

 

д

л

я

 

і

н

ш

и

х

 

є

в

р

о

п

е

й

с

ь

к

и

х

к

р

а

ї

н

:

н

а

в

і

т

ь

у

 

н

а

й

б

і

л

ь

ш

и

х

н

а

р

а

х

о

в

у

є

т

ь

с

я

 

п

о 5

—

6

в

і

т

ч

и

з

н

я

н

и

х

 

в

и

р

о

б

н

и

к

і

в.

Ц

е

з

у

м

о

в

л

е

н

о

 

т

е

х

н

о

л

о

г

і

ч

н

о:

о

б

л

а

д

н

а

н

н

я

д

л

я

 

в

и

п

у

с

к

у

 

Д

С

П

 

с

к

л

а

д

н

е

,

п

о

т

у

ж

н

е

,

а

 

в

і

д

т

а

к,

д

о

р

о

г

е.

Н

а

п

р

и

к

л

а

д

,

л

и

ш

е

в

 

д

о

б

у

д

о

в

у

т

а

м

о

д

е

р

н

і

з

а

ц

і

ю

 

м

а

й

ж

е

 

г

о

т

о

в

о

г

о

п

і

д

п

р

и

є

м

с

т

в

а

в

 

К

а

м

’

я

н

ц

і-

Б

у

з

ь

к

і

й

Swiss Krono Group

в

к

л

а

л

а $7

м

л

н

,

а

 

в

а

р

т

і

с

т

ь

н

о

в

о

ї

 

л

і

н

і

ї

 

з

 

в

и

п

у

с

к

у

 

Д

С

П

,

в

и

г

о

т

о

в

л

е

н

о

ї

н

а

п

і

д

п

р

и

є

м

с

т

в

а

х

 

Є

в

р

о

с

о

ю

з

у

,

з

а

с

л

о

в

а

м

и

 

ф

а

х

і

в

ц

і

в,

д

о

х

о

д

и

т

ь

д

о $30

м

л

н

. 

     

З

р

о

с

т

а

н

н

я

п

о

п

и

т

у

н

а

Д

С

П

 

в

і

д

б

у

в

а

є

т

ь

с

я

о

д

н

о

ч

а

с

н

о

 

з

 

д

о

к

о

р

і

н

н

о

ю

п

е

р

е

б

у

д

о

в

о

ю

 

р

и

н

к

у

 

з

б

у

т

у

.

З

а

р

а

д

я

н

с

ь

к

и

х

ч

а

с

і

в

 

п

і

д

п

р

и

є

м

с

т

в

а,

щ

о

в

и

п

у

с

к

а

л

и

 

п

л

и

т

у

,

т

а

к

о

ж

 

в

и

г

о

т

о

в

л

я

л

и

 

з

 

н

е

ї

 

м

е

б

л

е

в

і

 

з

а

г

о

т

о

в

к

и

(

п

е

р

е

в

а

ж

н

о

 

д

л

я

 

к

а

р

к

а

с

н

и

х

 

ч

а

с

т

и

н),

я

к

і

 

п

о

т

і

м

 

о

б

к

л

е

ю

в

а

л

и

ш

п

о

н

о

м

і

 

в

і

д

п

р

а

в

л

я

л

и

 

н

а

м

е

б

л

е

в

і

 

к

о

м

б

і

н

а

т

и

,

д

е

ї

х

п

о

к

р

и

в

а

л

и

 

л

а

к

о

м

,

п

о

л

і

р

у

в

а

л

и,

в

и

г

о

т

о

в

л

я

л

и

 

ф

а

с

а

д

и

й

 

с

к

л

а

д

а

л

и

«

с

т

і

н

к

и

».

Ц

я

т

е

х

н

о

л

о

г

і

я

б

у

л

а

с

к

л

а

д

н

о

ю

й

 

в

и

т

р

а

т

н

о

ю

.

Т

о

ж

 

з

а

р

а

з

 

з

 

л

а

м

і

н

о

в

а

н

о

ї

 

Д

С

П

 

в

и

г

о

т

о

в

л

я

є

т

ь

с

я 80%

к

о

р

п

у

с

н

и

х

 

м

е

б

л

і

в. 

     

С

е

р

е

д

і

м

п

о

р

т

н

о

ї

 

п

р

о

д

у

к

ц

і

ї

 

м

о

ж

н

а

 

з

у

с

т

р

і

т

и

я

к

с

п

р

а

в

д

і

 

в

и

с

о

к

о

я

к

і

с

н

у

п

л

и

т

у

,

т

а

к

 

і

 

Д

С

П

,

м

е

б

л

і

 

з

 

я

к

о

ї

н

е

в

и

т

р

и

м

у

ю

т

ь

п

е

р

е

ї

з

д

у.

Р

і

ч

 

у

 

т

і

м

,

щ

о

п

е

р

е

в

а

ж

н

а

 

м

а

с

а

є

в

р

о

п

е

й

ц

і

в,

н

а

я

к

и

х

і

 

о

р

і

є

н

т

у

ю

т

ь

с

я

т

а

м

т

е

ш

н

і

д

е

р

е

в

о

о

б

р

о

б

н

и

к

и

,

м

о

ж

у

т

ь

с

о

б

і

д

о

з

в

о

л

и

т

и

 

м

і

н

я

т

и

м

е

б

л

і

 

к

о

ж

н

і

 

д

в

а

—

т

р

и

 

р

о

к

и,

щ

о

й

н

о

 

с

т

а

р

і

 

н

а

б

р

и

д

н

у

т

ь

а

б

о

 

в

и

й

д

у

т

ь

 

з

 

м

о

д

и.

В

і

д

п

о

в

і

д

н

о,

й

 

ч

а

с

т

и

н

а

 

і

н

о

з

е

м

н

и

х

 

в

и

р

о

б

н

и

к

і

в

 

Д

С

П

 

в

и

п

у

с

к

а

є

п

л

и

т

у

,

р

о

з

р

а

х

о

в

а

н

у

 

с

а

м

е

н

а

т

а

к

и

й

 

т

е

р

м

і

н

с

л

у

ж

б

и.

У

к

р

а

ї

н

ц

і

к

у

п

у

ю

т

ь

 

м

е

б

л

і

 

н

а

в

с

е

 

ж

и

т

т

я

,

п

р

и

н

а

й

м

н

і

 

р

о

к

і

в

 

н

а 20.

Т

о

м

у

п

р

о

в

і

д

н

і

в

і

т

ч

и

з

н

я

н

і

в

и

р

о

б

н

и

к

и

,

а

б

и

 

б

у

т

и

к

о

н

к

у

р

е

н

т

н

о

с

п

р

о

м

о

ж

н

и

м

и,

р

о

б

л

я

т

ь

 

Д

С

П

 

т

а

к

,

щ

о

б

 

м

е

б

л

і

 

п

р

о

с

л

у

ж

и

л

и

в

п

’

я

т

е

р

о

д

о

в

ш

е

 

з

а

д

е

я

к

і

 

і

м

п

о

р

т

н

і

з

р

а

з

к

и. 

     

Р

о

з

в

и

т

о

к

 

в

і

т

ч

и

з

н

я

н

о

г

о

в

и

р

о

б

н

и

ц

т

в

а

 

з

у

м

о

в

и

в

 

ч

и

м

а

л

е

с

к

о

р

о

ч

е

н

н

я

ч

а

с

т

к

и

і

м

п

о

р

т

у

(

в

 

с

е

г

м

е

н

т

і

л

а

м

і

н

о

в

а

н

о

ї

 

п

л

и

т

и

 

з

а

ч

о

т

и

р

и

р

о

к

и

—

 

з

 

м

а

й

ж

е

100

д

о 30

—

40% ),

а

л

е

 

з

а

в

д

я

к

и

 

з

а

г

а

л

ь

н

о

м

у

з

р

о

с

т

а

н

н

ю

 

р

и

н

к

у

 

о

б

с

я

г

и

в

в

е

з

е

н

н

я

Д

С

П

 

н

а

в

і

т

ь

з

б

і

л

ь

ш

у

ю

т

ь

с

я.

І

м

п

о

р

т

у

є

т

ь

с

я

в

и

н

я

т

к

о

в

о

 

л

а

м

і

н

о

в

а

н

а

Д

С

П

,

а

д

ж

е

в

и

р

о

б

н

и

ц

т

в

о

 

«

ч

о

р

н

о

в

о

ї

»

п

л

и

т

и

 

в

 

У

к

р

а

ї

н

і

 

є

 

д

о

с

т

а

т

н

і

м

 

і

 

в

о

н

а

е

к

с

п

о

р

т

у

є

т

ь

с

я

 

в

 

ч

и

м

а

л

і

й

 

к

і

л

ь

к

о

с

т

і

.

О

с

н

о

в

н

и

м

д

ж

е

р

е

л

о

м

і

м

п

о

р

т

у

 

з

а

л

и

ш

а

є

т

ь

с

я

 

Ц

е

н

т

р

а

л

ь

н

а

Є

в

р

о

п

а,

п

е

р

е

д

у

с

і

м

 

П

о

л

ь

щ

а.

П

о

л

ь

с

ь

к

і

в

и

р

о

б

н

и

к

и

Kronopol, Kronospan,

й

 

о

с

о

б

л

и

в

о Kron

owood,

п

р

и

д

і

л

я

ю

т

ь

 

в

е

л

и

к

у

 

у

в

а

г

у

 

у

к

р

а

ї

н

с

ь

к

о

м

у

 

р

и

н

к

у

.

 

П

о

м

і

т

н

е

 

м

і

с

ц

е

 

н

а

 

в

і

т

ч

и

з

н

я

н

о

м

у

 

р

и

н

к

у

 

п

о

с

і

д

а

ю

т

ь

 

т

а

к

о

ж

 

а

в

с

т

р

і

й

с

ь

к

и

й

 

к

о

н

ц

е

р

н

 

Egger,

у

г

о

р

с

ь

к

и

й

 

з

а

в

о

д

 

Interspan

т

а

 

л

а

т

в

і

й

с

ь

к

и

й

 

Bolderaja. 

     

Б

л

и

з

ь

к

о 80%

Д

С

П

 

з

а

к

у

п

о

в

у

ю

т

ь

 

м

е

б

л

ь

о

в

и

к

и,

р

е

ш

т

а

(

в

и

н

я

т

к

о

в

о

 

«

ч

о

р

н

о

в

а

»

)

—

 

й

д

е

 

н

а

п

о

т

р

е

б

и

 

б

у

д

і

в

н

и

ц

т

в

а

 

—

 

с

п

о

р

у

д

ж

е

н

н

я

 

п

е

р

е

г

о

р

о

д

о

к

,

п

і

д

л

о

г

т

о

щ

о.

З

 

о

г

л

я

д

у

н

а

р

і

з

к

у

 

з

м

і

н

у

 

с

т

р

у

к

т

у

р

и

 

м

е

б

л

е

в

о

г

о

 

в

и

р

о

б

н

и

ц

т

в

а

 

з

а

о

с

т

а

н

н

і

12

р

о

к

і

в

 

з

м

і

н

и

в

с

я

й

 

л

а

н

ц

ю

ж

о

к

п

р

о

х

о

д

ж

е

н

н

я

 

Д

С

П

 

в

і

д

 

в

и

р

о

б

н

и

к

а

 

д

о

п

о

к

у

п

ц

я

.

З

’

я

в

и

л

о

с

я

 

д

у

ж

е

б

а

г

а

т

о

д

р

і

б

н

и

х

 

п

о

к

у

п

ц

і

в,

я

к

и

м

п

о

т

р

і

б

н

а

н

е

в

а

г

о

н

н

а

 

п

а

р

т

і

я

і

 

н

а

в

і

т

ь

н

е

м

а

ш

и

н

н

а

.

Д

о

т

о

г

о

ж

 

б

р

а

к

о

б

і

г

о

в

и

х

к

о

ш

т

і

в

н

е

д

о

з

в

о

л

я

є

м

а

т

и

з

а

п

а

с

и

Д

С

П

 

н

а

в

і

т

ь

д

о

в

о

л

і

в

е

л

и

к

и

м

 

п

і

д

п

р

и

є

м

с

т

в

а

м

.

Т

о

м

у,

з

б

е

р

і

г

ш

и

п

р

я

м

і

 

к

о

н

т

а

к

т

и

з

 

н

а

й

б

і

л

ь

ш

и

м

и

 

м

е

б

л

е

в

и

м

и

 

к

о

м

б

і

н

а

т

а

м

и

,

в

и

р

о

б

н

и

к

и

 

Д

С

П

 

з

м

у

ш

е

н

і

 

б

у

л

и

п

а

р

а

л

е

л

ь

н

о

ш

у

к

а

т

и

д

и

л

е

р

і

в

у

 

р

е

г

і

о

н

а

х

. 

     

Р

о

з

в

и

н

у

т

а

д

и

л

е

р

с

ь

к

а

 

м

е

р

е

ж

а

д

о

з

в

о

л

я

є

о

п

е

р

а

т

и

в

н

о

з

д

і

й

с

н

ю

в

а

т

и

 

п

о

с

т

а

в

к

у

п

р

о

д

у

к

ц

і

ї

 

д

о

ї

ї

б

е

з

п

о

с

е

р

е

д

н

і

х

 

с

п

о

ж

и

в

а

ч

і

в,

д

о

м

і

н

і

м

у

м

у

с

к

о

р

о

т

и

т

и

 

т

е

р

м

і

н

з

 

ч

а

с

у

в

и

п

у

с

к

у

 

н

о

в

и

х

 

д

е

к

о

р

і

в

 

л

а

м

і

н

о

в

а

н

и

х

 

п

л

и

т

д

о

ї

х

б

е

з

п

о

с

е

р

е

д

н

ь

о

г

о

 

в

и

к

о

р

и

с

т

а

н

н

я

у

 

м

е

б

л

е

в

о

м

у

 

в

и

р

о

б

н

и

ц

т

в

і

,

в

р

а

х

о

в

у

в

а

т

и

 

у

 

с

в

о

ї

й

 

р

о

б

о

т

і

п

о

т

р

е

б

и

 

я

к

н

а

й

ш

и

р

ш

о

г

о

к

о

л

а

в

и

р

о

б

н

и

к

і

в

м

е

б

л

і

в,

п

і

д

т

р

и

м

у

ю

ч

и

 

з

 

н

и

м

и

п

о

с

т

і

й

н

и

й

 

к

о

н

т

а

к

т

. 

     

З

а

р

а

з

п

о

п

и

т

 

н

а

Д

С

П

 

ф

о

р

м

у

ю

т

ь

с

а

м

е

м

е

б

л

ь

о

в

и

к

и,

а

д

ж

е

к

і

н

ц

е

в

и

й

п

о

к

у

п

е

ц

ь

у

80

—

90%

в

и

п

а

д

к

і

в

н

е

ц

і

к

а

в

и

т

ь

с

я,

х

т

о

 

в

и

р

о

б

и

в

 

п

л

и

т

у

,

з

 

я

к

о

ї

з

і

б

р

а

н

о

 

м

е

б

л

і

,

т

а

 

я

к

о

г

о

 

в

о

н

а

 

к

л

а

с

у

 

е

м

і

с

і

ї

 

—

 

г

о

л

о

в

н

е

,

 

щ

о

б

 

«

с

т

і

н

к

а

»

 

б

у

л

а

 

к

р

а

с

и

в

а

 

й

 

н

е

 

р

о

з

с

и

п

а

л

а

с

я

.

 

В

и

р

о

б

н

и

к

и

 

ж

 

м

е

б

л

і

в

,

в

и

б

и

р

а

ю

ч

и

 

Д

С

П

 

п

е

р

е

в

а

ж

н

о

 

о

р

і

є

н

т

у

ю

т

ь

с

я

 

н

а

 

ц

і

н

у

.

В

о

д

н

о

ч

а

с

 

т

і

 

м

е

б

л

ь

о

в

и

к

и

,

з

о

к

р

е

м

а

 

й

 

м

а

й

с

т

р

и

-

і

н

д

и

в

і

д

у

а

л

и

,

 

я

к

і

 

н

а

 

р

и

н

к

у

 

д

о

с

и

т

ь

 

д

а

в

н

о

,

 

з

 

ч

а

с

о

м

 

в

с

е

 

м

е

н

ш

е

 

у

в

а

г

и

 

п

р

и

д

і

л

я

ю

т

ь

 

ц

і

н

і

й

 

у

с

е

 

б

і

л

ь

ш

е

—

 

р

е

п

у

т

а

ц

і

ї

 

в

и

р

о

б

н

и

к

а

 

Д

С

П

,

с

у

д

я

ч

и

п

р

о

 

н

е

ї

 

з

 

в

л

а

с

н

о

г

о

д

о

с

в

і

д

у

. 

     

О

п

и

с

а

н

і

в

и

щ

е

т

е

н

д

е

н

ц

і

ї

 

п

о

п

и

т

у

з

 

б

о

к

у

м

е

б

л

ь

о

в

и

к

і

в

 

і

 

в

и

з

н

а

ч

а

ю

т

ь

з

а

р

а

з

 

г

о

л

о

в

н

і

 

н

а

п

р

я

м

и

 

р

о

з

в

и

т

к

у

в

и

р

о

б

н

и

ц

т

в

а

 

Д

С

П

.

П

о-

п

е

р

ш

е

,

д

е

ф

і

ц

и

т

о

м

 

н

а

р

и

н

к

у

 

б

у

л

а

й

 

д

о

с

і

є

 

п

і

д

 

ч

а

с

 

с

е

з

о

н

н

и

х

 

с

т

р

и

б

к

і

в

п

о

п

и

т

у

л

и

ш

е

п

л

и

т

а

 

з

 

п

о

к

р

и

т

т

я

м

 

—

 

л

а

м

і

н

о

в

а

н

а

а

б

о

 

п

р

и

н

а

й

м

н

і

 

к

а

ш

о

в

а

н

а.

Т

о

ж

 

о

с

н

о

в

н

а

 

м

а

с

а

в

и

р

о

б

н

и

к

і

в

в

и

п

у

с

к

а

ю

т

ь

а

б

о

 

п

л

а

н

у

ю

т

ь

н

а

й

б

л

и

ж

ч

и

м

ч

а

с

о

м

 

ч

и

в

 

п

е

р

с

п

е

к

т

и

в

і

 

р

о

з

п

о

ч

а

т

и

 

в

и

п

у

с

к

л

а

м

і

н

о

в

а

н

о

ї

 

Д

С

П

.

П

е

р

ш

и

м

и

 

в

 

У

к

р

а

ї

н

і

 

м

о

д

е

р

н

і

з

у

в

а

в

в

и

р

о

б

н

и

ц

т

в

о

 

Д

С

П

 

і

 

м

а

й

ж

е

п

о

в

н

і

с

т

ю

п

е

р

е

й

ш

о

в

н

а

л

а

м

і

н

а

т

 

«

Л

К

 

І

н

т

е

р

п

л

и

т

 

Н

а

д

в

і

р

н

а

»

,

а

 

т

р

о

х

и

 

з

г

о

д

о

м

—

 

«

С

в

и

с

п

а

н

Л

Т

Д

». 

     

Н

а

 

п

о

ч

а

т

к

у

2005

р

о

к

у

л

а

м

і

н

о

в

а

н

у

п

л

и

т

у

 

с

т

а

в

в

и

п

у

с

к

а

т

и

 

«

К

р

о

н

о

Л

ь

в

і

в

»,

а

2004-

г

о

—

 

«

А

в

е

р

с

»

,

я

к

и

й

т

р

ь

о

м

а

р

о

к

а

м

и

р

а

н

і

ш

е

п

е

р

ш

и

м

в

 

У

к

р

а

ї

н

і

 

п

е

р

е

й

ш

о

в

н

а

в

и

р

о

б

н

и

ц

т

в

о

 

к

а

ш

о

в

а

н

о

ї

 

п

л

и

т

и

.

З

а

р

а

з

 

н

а

о

б

о

х

п

і

д

п

р

и

є

м

с

т

в

а

х

 

л

а

м

і

н

а

т

 

с

т

а

н

о

в

и

т

ь

 

л

е

в

о

в

у

п

а

й

к

у

 

о

б

с

я

г

і

в

 

в

и

р

о

б

н

и

ц

т

в

а

.

У

2005

р

о

ц

і

К

а

л

и

н

і

в

с

ь

к

и

й

е

к

с

п

е

р

и

м

е

н

т

а

л

ь

н

и

й

 

з

а

в

о

д

 

д

е

р

е

в

н

и

х

в

и

р

о

б

і

в

 

п

о

ч

а

в

 

в

и

п

у

с

к

а

т

и

 

к

а

ш

о

в

а

н

у

п

л

и

т

у

,

а

 

«

К

о

м

б

і

н

а

т

 

м

е

б

л

е

в

и

х

д

е

т

а

л

е

й

»

в

 

С

о

л

о

н

и

ц

і

в

ц

і

 

—

 

л

а

м

і

н

о

в

а

н

у. 

     

П

е

р

е

й

т

и

н

а

в

и

щ

и

й

 

к

л

а

с

е

м

і

с

і

ї

—

 

н

е

п

р

о

б

л

е

м

а,

в

а

р

т

о

 

т

і

л

ь

к

и

з

а

м

і

н

и

т

и

с

м

о

л

у

,

я

к

а

 

д

о

д

а

є

т

ь

с

я

 

д

о

Д

С

П

.

Т

о

ж

 

т

р

и

 

н

а

й

б

і

л

ь

ш

и

х

в

і

т

ч

и

з

н

я

н

и

х

 

в

и

р

о

б

н

и

к

и

 

в

ж

е

 

п

о

в

н

і

с

т

ю

п

е

р

е

й

ш

л

и

н

а

п

л

и

т

у

 

к

л

а

с

у

 

е

м

і

с

і

ї

Е

1.

П

о

р

я

д

 

з

 

Д

С

П

 

с

т

а

р

о

г

о

 

е

к

о

л

о

г

і

ч

н

о

г

о

н

о

р

м

а

т

и

в

у

 

Е

2

п

о

ч

а

л

и

в

и

п

у

с

к

а

т

и

 

п

л

и

т

у

 

к

л

а

с

у

 

Е

1

і

 

н

а

«

А

в

е

р

с

і

»,

а

 

в

 

м

а

й

б

у

т

н

ь

о

м

у

 

п

л

а

н

у

ю

т

ь

п

е

р

е

х

і

д

 

н

а

Е

1

і

 

п

і

д

п

р

и

є

м

с

т

в

а

в

 

К

а

л

и

н

і

в

ц

і

 

т

а

Ч

е

р

к

а

с

а

х.

     

«

В

е

л

и

к

а

ч

е

т

в

і

р

к

а

»

 

в

и

р

о

б

н

и

к

і

в

а

к

т

и

в

н

о

 

р

о

з

ш

и

р

ю

є

а

с

о

р

т

и

м

е

н

т

к

о

л

ь

о

р

і

в.

Я

к

щ

о

в

 

п

е

р

ш

і

 

р

о

к

и

н

е

з

а

л

е

ж

н

о

с

т

і

к

а

ш

о

в

а

н

а

Д

С

П

 

в

и

п

у

с

к

а

л

а

с

я

 

д

в

о

х

к

о

л

ь

о

р

і

в,

т

о

з

а

р

а

з

 

о

д

и

н

л

и

ш

е

«

А

в

е

р

с

»

 

п

р

о

п

о

н

у

є

30

в

і

д

т

і

н

к

і

в

 

і

3

ф

а

к

т

у

р

и

,

а

WBM

—

65

в

і

д

т

і

н

к

і

в

 

і

5

ф

а

к

т

у

р.   

     

В

и

р

о

б

н

и

к

и

в

п

е

в

н

е

н

і,

щ

о

р

и

н

о

к

 

Д

С

П

 

з

р

о

с

т

а

т

и

м

е

щ

е

п

р

о

т

я

г

о

м

п

р

и

н

а

й

м

н

і

 

к

і

л

ь

к

о

х

 

р

о

к

і

в

.

З

а

п

р

и

к

л

а

д

 

м

о

ж

н

а

 

в

з

я

т

и

 

П

о

л

ь

щ

у,

д

е

в

и

р

о

б

л

я

є

т

ь

с

я 4

м

л

н

.

к

у

б

о

м

е

т

р

і

в

Д

С

П

 

і

 

н

е

м

а

є

 

ж

о

д

н

о

г

о

 

з

а

в

о

д

у,

щ

о

н

а

л

е

ж

а

в

 

б

и

м

і

с

ц

е

в

о

м

у

 

к

а

п

і

т

а

л

у.

Н

а

в

і

т

ь

в

р

а

х

о

в

у

ю

ч

и

м

о

ж

л

и

в

у

 

в

т

р

а

т

у

П

о

л

ь

щ

е

ю

 

р

о

с

і

й

с

ь

к

о

г

о

 

й

 

у

к

р

а

ї

н

с

ь

к

о

г

о

р

и

н

к

і

в,

в

і

т

ч

и

з

н

я

н

і

в

и

р

о

б

н

и

к

и

 

м

о

ж

у

т

ь

р

о

з

р

а

х

о

в

у

в

а

т

и

 

в

 

с

е

р

е

д

н

ь

о

т

е

р

м

і

н

о

в

і

й

п

е

р

с

п

е

к

т

и

в

і

 

н

а 4

—

5-

р

а

з

о

в

е

з

р

о

с

т

а

н

н

я

 

в

и

р

о

б

н

и

ц

т

в

а

 

п

о

р

і

в

н

я

н

о

 

з

 

м

и

н

у

л

и

м

 

р

о

к

о

м

.

     

З

а

р

а

д

и

 

н

а

п

о

в

н

е

н

н

я

в

н

у

т

р

і

ш

н

ь

о

г

о

р

и

н

к

у

 

п

р

о

в

і

д

н

і

в

и

р

о

б

н

и

к

и

 

д

о

м

і

н

і

м

у

м

у

с

к

о

р

о

т

и

л

и

 

е

к

с

п

о

р

т

,

а

л

е

 

й

 

ц

ь

о

г

о

 

в

и

я

в

и

л

о

с

я

 

з

а

м

а

л

о

д

л

я

 

з

а

д

о

в

о

л

е

н

н

я

 

п

о

п

и

т

у

в

 

с

е

з

о

н

.

Т

о

м

у

с

т

р

а

т

е

г

і

ч

н

и

й

н

а

п

р

я

м

в

и

р

о

б

н

и

к

і

в

Д

С

П

 

—

 

р

о

з

ш

и

р

е

н

н

я

п

о

т

у

ж

н

о

с

т

е

й

.

Т

а

к

,

«

А

в

е

р

с

»

 

з

а

о

с

т

а

н

н

і

12

р

о

к

і

в

 

з

б

і

л

ь

ш

и

в

в

и

р

о

б

н

и

ч

і

 

п

о

т

у

ж

н

о

с

т

і

в

 

ч

о

т

и

р

и

р

а

з

и

—

 

з

25

д

о 100

т

и

с

.

к

у

б

о

м

е

т

р

і

в

з

а

р

і

к

. 

     

Т

е

н

д

е

н

ц

і

є

ю

 

о

с

т

а

н

і

х

 

д

в

о

х

р

о

к

і

в

 

с

т

а

в

п

р

и

т

і

к

у

 

г

а

л

у

з

ь

п

о

т

у

ж

н

и

х

і

н

о

з

е

м

н

и

х

 

і

н

в

е

с

т

и

ц

і

й.

П

е

р

ш

и

м

п

і

д

п

р

и

є

м

с

т

в

о

м

,

я

к

е

 

б

у

л

о

с

т

в

о

р

е

н

о

з

а

у

ч

а

с

т

ю

і

н

о

з

е

м

н

и

х

 

і

н

в

е

с

т

о

р

і

в,

с

т

а

л

о

 

С

П

«

К

р

о

н

о

Л

ь

в

і

в

»

н

а

б

а

з

і

К

а

м

’

я

н

с

ь

к

о-

Б

у

з

ь

к

о

г

о

к

о

м

б

і

н

а

т

у

,

б

у

д

і

в

н

и

ц

т

в

о

 

т

а

о

с

н

а

щ

е

н

н

я

 

я

к

о

г

о

 

п

о

ч

а

л

о

с

я

щ

е

з

а

Р

а

д

я

н

с

ь

к

о

г

о

 

С

о

ю

з

у

.

У

2004

р

о

ц

і

з

а 90-

в

і

д

с

о

т

к

о

в

о

ї

 

г

о

т

о

в

н

о

с

т

і

п

і

д

п

р

и

є

м

с

т

в

о

п

р

и

д

б

а

в

 

в

с

е

с

в

і

т

н

ь

о

в

і

д

о

м

и

й

 

к

о

н

ц

е

р

н

Swiss Krono Group.

Н

а

п

о

ч

а

т

к

у

2006

р

о

к

у

щ

е

н

а

д

в

а

 

у

к

р

а

ї

н

с

ь

к

и

х

 

п

і

д

п

р

и

є

м

с

т

в

а

—

 

«

С

в

и

с

п

а

н

Л

і

м

і

т

е

д

»

і

 

«

Л

К

 

І

н

т

е

р

п

л

и

т

 

Н

а

д

в

і

р

н

а

»

 

—

 

п

р

и

й

ш

л

и

 

н

о

в

і

в

л

а

с

н

и

к

и

—

 

г

р

у

п

а

 

і

н

о

з

е

м

н

и

х

 

і

н

в

е

с

т

и

ц

і

й

н

и

х

 

к

о

м

п

а

н

і

й,

щ

о

в

и

в

ч

а

л

а

 

с

и

т

у

а

ц

і

ю

н

а

у

к

р

а

ї

н

с

ь

к

о

м

у

р

и

н

к

у

 

Д

С

П

 

щ

е

з

2005

р

.

Р

о

з

в

и

т

о

к

в

и

р

о

б

н

и

ц

т

в

а

,

я

к

о

г

о

 

з

а

р

а

з

 

п

о

т

р

е

б

у

є

р

и

н

о

к

,

н

е

м

о

ж

л

и

в

и

й

б

е

з

 

з

а

л

у

ч

е

н

н

я

 

в

е

л

и

к

и

х

 

к

о

ш

т

і

в

і

 

н

а

й

с

у

ч

а

с

н

і

ш

и

х

 

т

е

х

н

о

л

о

г

і

й

т

а

п

р

о

в

і

д

н

и

х

 

с

п

е

ц

і

а

л

і

с

т

і

в

ц

і

є

ї

г

а

л

у

з

і,

я

к

і

 

м

а

ю

т

ь

 

д

о

с

в

і

д

р

о

б

о

т

и

н

а

є

в

р

о

п

е

й

с

ь

к

и

х

п

і

д

п

р

и

є

м

с

т

в

а

х

. 

     

І

н

т

е

р

е

с

і

н

о

з

е

м

н

и

х

 

і

н

в

е

с

т

о

р

і

в

д

о

в

и

р

о

б

н

и

ц

т

в

а

 

Д

С

П

 

в

 

У

к

р

а

ї

н

і

 

в

и

к

л

и

к

а

н

о

 

с

т

р

і

м

к

и

м

р

о

з

в

и

т

к

о

м

 

е

к

о

н

о

м

і

к

и

 

т

а

п

р

о

г

н

о

з

о

в

а

н

и

м

 

з

р

о

с

т

а

н

н

я

м

к

у

п

і

в

е

л

ь

н

о

ї

 

с

п

р

о

м

о

ж

н

о

с

т

і

н

а

с

е

л

е

н

н

я

,

щ

о

п

о

з

и

т

и

в

н

о

 

в

п

л

и

в

а

т

и

м

е

н

а

р

о

з

в

и

т

о

к

с

п

о

ж

и

в

ч

о

г

о

р

и

н

к

у

,

в

 

я

к

о

м

у

 

м

е

б

л

е

в

а

 

г

а

л

у

з

ь

є

 

о

д

н

і

є

ю

з

 

н

а

й

д

и

н

а

м

і

ч

н

і

ш

и

х

.

    

2.Макросередовище

    

 

П

і

д

п

р

и

є

м

с

т

в

о

 

і

 

м

і

к

р

о

с

е

р

е

д

о

в

и

щ

е

,

я

к

е

 

й

о

г

о

о

т

о

ч

у

є,

п

е

р

е

б

у

в

а

ю

т

ь

 

п

і

д

 

в

п

л

и

в

о

м

 

м

а

к

р

о

с

е

р

е

д

о

в

и

щ

а

.

Й

о

г

о

л

а

н

к

и

 

щ

о

д

о

п

і

д

п

р

и

є

м

с

т

в

а

 

є

 

н

е

к

о

н

т

р

о

л

ь

о

в

а

н

и

м

и

 

ф

а

к

т

о

р

а

м

и

,

т

о

б

т

о

 

т

а

к

и

м

и

з

о

в

н

і

ш

н

і

м

и

с

и

л

а

м

и,

щ

о

м

о

ж

у

т

ь

в

і

д

к

р

и

в

а

т

и

д

л

я

 

н

ь

о

г

о

 

н

о

в

і

м

о

ж

л

и

в

о

с

т

і

а

б

о

 

с

т

в

о

р

ю

в

а

т

и

н

о

в

і

з

а

г

р

о

з

и

.

П

і

д

п

р

и

є

м

с

т

в

о

н

е

м

о

ж

е

в

п

л

и

н

у

т

и

н

а

м

а

к

р

о

с

е

р

е

д

о

в

и

щ

е

,

а

л

е

 

в

о

н

о

м

у

с

и

т

ь

д

о

б

р

е

 

о

р

і

є

н

т

у

в

а

т

и

с

я

 

в

 

н

ь

о

м

у

,

с

т

е

ж

и

т

и

 

з

а

й

о

г

о

з

м

і

н

а

м

и

 

і

 

в

і

д

п

о

в

і

д

н

и

м

 

ч

и

н

о

м

 

р

е

а

г

у

в

а

т

и

 

н

а

н

и

х

.

Я

к

щ

о

ц

і

з

м

і

н

и

 

м

о

ж

у

т

ь

с

т

в

о

р

и

т

и

д

л

я

 

п

і

д

п

р

и

є

м

с

т

в

а

с

п

р

и

я

т

л

и

в

і

ш

і

у

м

о

в

и

 

д

л

я

 

в

и

р

о

б

н

и

ц

т

в

а

 

а

б

о

 

з

б

у

т

у

 

п

р

о

д

у

к

ц

і

ї

,

в

о

н

о

м

у

с

и

т

ь

в

н

е

с

т

и

н

е

о

б

х

і

д

н

і

 

к

о

р

е

к

т

и

в

и

 

в

 

т

а

к

т

и

к

у

,

а

 

м

о

ж

л

и

в

о

,

і

 

в

 

с

т

р

а

т

е

г

і

ю

 

с

в

о

є

ї

 

д

і

я

л

ь

н

о

с

т

і

з

 

т

и

м

,

щ

о

б

 

м

а

к

с

и

м

а

л

ь

н

о

с

к

о

р

и

с

т

а

т

и

с

я

з

 

ц

и

х

 

у

м

о

в.

Я

к

щ

о

ж

 

з

о

в

н

і

ш

н

і

с

и

л

и

м

а

к

р

о

с

е

р

е

д

о

в

и

щ

а

 

н

е

с

у

т

ь

у

 

с

о

б

і

з

а

г

р

о

з

у

 

д

л

я

 

п

і

д

п

р

и

є

м

с

т

в

а,

в

о

н

о

в

ж

и

в

а

т

и

м

е

 

з

а

х

о

д

і

в

,

щ

о

б

 

з

а

п

о

б

і

г

т

и

 

ї

х

д

і

ї

 

а

б

о

 

п

о

м

’

я

к

ш

и

т

и

ї

х

н

е

г

а

т

и

в

н

и

й

в

п

л

и

в

.

    

С

т

а

н

 

р

о

з

в

и

т

к

у

р

и

н

к

у

 

а

б

р

а

з

и

в

н

о

г

о

 

і

н

с

т

р

у

м

е

н

т

у

 

з

а

о

с

т

а

н

н

і

3

р

о

к

и

д

о

с

и

т

ь

с

и

л

ь

н

о

з

м

і

н

и

в

с

я.

В

с

е

 

б

і

л

ь

ш

е

п

і

д

п

р

и

є

м

с

т

в

 

і

 

о

р

г

а

н

і

з

а

ц

і

й

 

з

а

й

м

а

ю

т

ь

с

я

п

р

о

д

а

ж

е

м

а

б

р

а

з

и

в

н

о

г

о

,

а

л

м

а

з

н

о

г

о

 

т

а

ш

л

і

ф

у

в

а

л

ь

н

о

г

о

 

і

н

с

т

р

у

м

е

н

т

у

,

к

о

н

к

у

р

е

н

ц

і

я

 

з

а

г

о

с

т

р

ю

є

т

ь

с

я

.

В

и

ж

и

в

а

т

и

н

а

р

и

н

к

у

 

с

т

а

є

д

е

д

а

л

і

с

к

л

а

д

н

і

ш

е

.

У

к

р

а

ї

н

с

ь

к

і

 

п

і

д

п

р

и

є

м

с

т

в

а

з

а

н

а

д

т

о

 

ч

а

с

т

о

 

с

л

і

д

у

ю

т

ь

м

е

т

о

д

у

«

п

р

о

б

 

і

 

п

о

м

и

л

о

к

»,

у

 

з

в'

я

з

к

у

з

 

ч

и

м

 

о

с

о

б

л

и

в

о

г

о

з

н

а

ч

е

н

н

я

н

а

б

у

в

а

є

 

с

п

і

в

р

о

б

і

т

н

и

ц

т

в

о

 

з

 

і

н

о

з

е

м

н

и

м

и

п

а

р

т

н

е

р

а

м

и

.

А

д

ж

е

 

і

н

о

з

е

м

н

і

 

о

р

г

а

н

і

з

а

ц

і

ї

 

д

о

с

и

т

ь

 

ч

а

с

т

о

 

с

п

і

в

п

р

а

ц

ю

ю

ч

и

 

з

 

у

к

р

а

ї

н

с

ь

к

и

м

и

 

п

і

д

п

р

и

є

м

с

т

в

а

м

и

 

с

т

а

ю

т

ь

 

ї

х

н

і

м

и

 

і

н

в

е

с

т

о

р

а

м

и

,

 

щ

о

 

в

 

с

в

о

ю

 

ч

е

р

г

у

 

п

о

л

е

г

ш

у

є

 

р

о

б

о

т

у

 

в

і

т

ч

и

з

н

я

н

о

г

о

 

п

і

д

п

р

и

є

м

с

т

в

а.

    

3. Пять конкурентних сил за Портером

    

 

М.

П

о

р

т

е

р 

в

в

і

в

р

о

з

ш

и

р

е

н

у

 

к

о

н

ц

е

п

ц

і

ю

 

с

у

п

е

р

н

и

ц

т

в

а

,

з

г

і

д

н

о

з

 

я

к

о

ю

с

т

а

н

к

о

н

к

у

р

е

н

ц

і

ї

 

у

 

г

а

л

у

з

і

в

и

з

н

а

ч

а

ю

т

ь 5

с

и

л

,

я

к

і

 

в

п

л

и

в

а

ю

т

ь

 

н

а

з

д

а

т

н

і

с

т

ь

 

п

і

д

п

р

и

є

м

с

т

в

а

р

е

а

л

і

з

о

в

у

в

а

т

и

 

в

с

о

ю

к

о

н

к

у

р

е

н

т

н

у

 

п

е

р

е

в

а

г

у.

1. Загроза появи нових конкурентів;
2. Здатність постачальників диктувати свої умови;
3. Суперництво між фірмами в середині галузі;
4. Здатність покупців торгуватися;
5. Загроза появи нових товарів і послуг-замінників.

    

М.

П

о

р

т

е

р

к

л

а

с

и

ф

і

к

у

є

к

о

н

к

у

р

е

н

т

н

і

 

с

т

р

а

т

е

г

і

ї

 

ф

і

р

м

и

 

з

а

о

з

н

а

к

о

ю

 

к

о

н

к

у

р

е

н

т

н

о

ї

    

п

е

р

е

в

а

г

и

,

я

к

а

 

д

а

є

 

з

м

о

г

у

 

ф

і

р

м

і

 

д

о

с

я

г

т

и

 

у

с

п

і

х

у

в

 

к

о

н

к

у

р

е

н

т

н

і

й

б

о

р

о

т

ь

б

і.

З

а

    

М.

П

о

р

т

е

р

о

м,

о

с

н

о

в

н

і

 

р

і

з

н

о

в

и

д

и

 

к

о

н

к

у

р

е

н

т

н

и

х

с

т

р

а

т

е

г

і

й

 

ф

і

р

м

и

 

т

а

к

і:

    

с

т

р

а

т

е

г

і

я

ц

і

н

о

в

о

г

о

л

і

д

е

р

с

т

в

а

,

    

с

т

р

а

т

е

г

і

я

д

и

ф

е

р

е

н

ц

і

а

ц

і

ї

,

    

с

т

р

а

т

е

г

і

я

к

о

н

ц

е

н

т

р

а

ц

і

ї

.

                              

                                                                            

Ринок деревообробної промисловості Назва фірми   частина ринку (%) ЗАТ „Солоницівський  комбінат меблевих деталей” 25 ЛК  Інтерплит Надвірна 30 Свиспан ЛТД 20 КроноЛьвів 15 Аверс 10

 

5. СВОТ – аналіз ЗАТ „Солоницівський комбінат меблевих деталей”

     

В

з

а

г

а

л

ь

н

о

м

у SWOT-

а

н

а

л

і

з

я

в

л

я

є

 

с

о

б

о

ю

 

г

р

у

п

у

в

а

н

н

я

ф

а

к

т

о

р

і

в

м

а

р

к

е

т

и

н

г

о

в

о

г

о

с

е

р

е

д

о

в

и

щ

а

н

а

з

о

в

н

і

ш

н

і

т

а

в

н

у

т

р

і

ш

н

і

 

в

п

л

и

в

и

в

і

д

н

о

с

н

о

д

а

н

о

ї

 

ф

і

р

м

и

.

     

С

у

т

н

і

с

т

ь

 

м

а

т

р

и

ц

і

SWOT

п

о

л

я

г

а

є

 

в

 

т

о

м

у,

щ

о

в

о

н

а

д

а

є

 

з

м

о

г

у

 

д

а

н

о

м

у

п

і

д

п

р

и

є

м

с

т

в

у

з

а

в

д

я

к

и

 

р

і

з

н

о

м

а

н

і

т

н

и

м

 

к

о

м

б

і

н

а

ц

і

я

м

 

с

и

л

ь

н

и

х

 

т

а

с

л

а

б

к

и

х

 

с

т

о

р

і

н,

м

о

ж

л

и

в

о

с

т

е

й

 

т

а

з

а

г

р

о

з

с

ф

о

р

м

у

в

а

т

и

о

п

т

и

м

а

л

ь

н

у

м

а

р

к

е

т

и

н

г

о

в

у

с

т

р

а

т

е

г

і

ю

 

Т

О

В

 

«

У

к

р

а

б

р

а

з

и

в

»

з

г

і

д

н

о

 

з

 

у

м

о

в

а

м

и

 

р

и

н

к

о

в

о

г

о

 

с

е

р

е

д

о

в

и

щ

а

.

     

А

н

а

л

і

з

 

м

о

ж

л

и

в

о

с

т

е

й

 

т

а

з

а

г

р

о

з.

Можливості для ЗАТ „Солоницівський комбінат меблевих деталей”

     

— це сприятливі зовнішні аспекти її маркетингових  дій, завдяки яким вони можуть досягти  конкурентних переваг на ринку збуту.

     

Загрози—це  несприятливі тенденції розвитку маркетингового зовнішнього середовища, які можуть негативно вплинути на ринкові позиції фірми.

     

Можливості та загрози визначаються на основі аналізу  зовнішнього маркетингового середовища фірми.

     

Отже, можна зробити  такі висновки, що чинник відчуття престижу клієнтами має великі маркетингові можливості і низькі загрози. Зростання економіки і підвищення рівня доходів населення привабливим чинником для нашої фірми, але він має значні маркетингові можливості, але також великі загрози. Чинник підвищення рівня законодавчої стабільності і розширення ринків відноситься до етапу зрілості, що характеризується незначними маркетинговими можливостями і незначними загрозами, що типово для стадії зрілості життєвого циклу товару.

     

Масова еміграція  закордон має значні маркетингові можливості, але також великі загрози. Поява  нової технології виробництва у  конкурентів і несприятливі зміни  в системі оподаткування має  великі маркетингові загрози за незначних  маркетингових можливостей.

Аналіз сильних та слабких сторін ЗАТ „Солоницівський комбінат меблевих деталей”

     

Сильні сторони  даного підприємства — це її визначні особливості, які дають нам змогу  визначити і сформувати конкурентні  переваги.

     

Слабкі сторони  нашої фірми — це ті показники, які визначають її конкурентну вразливість.

     

Об'єктом аналізу  сильних та слабких сторін фірми  є її внутрішні фактори.

     

Узагальнювальним  елементом SWOT-аналізу, на якому базується  формування маркетингової стратегії  нашої фірми, є матриця сильних  та слабких сторін, можливостей та загроз, що супроводжується необхідними висновками щодо здатності нашого підприємства захищати і покращувати свою позицію з урахуванням рушійних сил, конкурентного тиску, дій суперників. 
 


Сильні  сторони Слабкі  сторони Наявність кваліфікованого персоналу, що має досвід роботи в даній області Наявність старого, зношеного устаткування на підприємстві Накопичений багаторічний досвід роботи на ринку  виробництва меблевих деталей Можливі неузгодженість по термінах при одночасній реалізації проекту і покупці нового цеху Гарні ділові зв'язки зі споживачами продукції  і постачальниками матеріалів і  комплектуючих Відсутність джерел фінансування Низька  трудомісткість виробництва Труднощі в  організації збуту великого обсягу продукції  Завойована  частка ринку виробництва меблевих деталей (7%) Існуюча низька ефективність процесу відвантаження  споживачам продукції  Зручне  місце розташування підприємства Нечітко оформлені  умови договору Близькість  до транспортних магістралей  Затягування термінів партнерами при постачаннях устаткування Забезпеченість  виробництва всіма необхідними комунікаціями   Наявність виробничих потужностей, що дозволяють підтримати нове виробництво за рахунок  існуючого устаткування   Висока  якість продукції, що відповідає європейському рівню   Активна маркетингова політика   Наявність лідера проекту й управлінської  команди   Висока  маржинальна рентабельність виробництва  мебельник деталей на новому технологічному обладнанні   Зовнішні  сприятливі можливості Зовнішні  загрози підприємству Попит на меблеві деталі в Україні, країнах СНД і у світі досить високий і має стійку тенденцію до збільшення Зниження грошової складової в розрахунках зі споживачами  продукції  Позитивна тенденція зростання виробництва  меблевої галузі в Україні Зниження загальної  платоспроможності підприємств Сформований імідж ЗАТ „Солоницівський комбінат меблевих деталей” у споживачів продукції Затримка росту  інвестиційної активності Підтримка з боку обласних і міських органів  влади дій підприємства по збільшенню обсягів виробництва продукції Нестабільна політична  ситуація Становлення ринкових відносин в Україні Нестабільність  господарського, податкового, банківського й іншого законодавств в Україні Невелика  кількість достатньо сильних конкурентів ЗАТ „Солоницівський комбінат меблевих деталей” в Україні Зміна податкового  законодавства і знецінення гривні Бажання закордонних постачальників устаткування сприяти залученню інвестицій для  модернізації заводу Недосконалість  законодавства  Бажання закордонних фірм поставляти устаткування на Український ринок Бажання закордонних  фірм поставляти меблеві деталі на Український ринок Зниження  кредитної процентної ставки

        

          Отже, за результатами проведеного SWOT-аналізу можемо зробити висновок, що досліджуване підприємство має ряд сильних сторін і можливостей на даному сегменті ринку.  Можна запропонувати конкретні стратегії з потенціювання цих сторін і можливостей за умови врахування й обмеження впливу слабких сторін і загроз, що забезпечить фірмі конкурентні переваги

         Таким чином, SWOT-аналіз є універсальним аналітичним інструментом, який може застосовувати підприємство як для вибору стратегії розвитку товару, так і для ринкового аналізу та вивчення конкурентоспроможності.

      
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 


6. Стратегічні зони господарювання.

Оцінка прогнозованих змін зростання

№ п/п	Показники	Оцінка  інтенсивності
		Миколаївська обл.	Харківська  обл.
1.	Темп зростання  торгівельної галузі	+4	+3
2.	Приріст споживачів	+5	+3
3.	Динаміка географічного розширення ринку	-1	-1
4.	Ступінь старіння товару	+3	+2
5.	Рівень оновлення  товару	-2	+3
6.	Ступінь оновлення  технологій	+3	+3
7.	Рівень насиченості  попиту	+4	+1
8.	Суспільна прийнятність товару	+4	+4
9.	Державне регулювання  витрат	+3	+1
Всього:		3,6	2,8

 
 
 
 
 
 


Оцінка  змін рентабельності

№ п/п	Показники	Оцінка  інтенсивності
		Миколаївська обл.	Харківська обл.
1.	Коливання рентабельності	+3	+3
2.	Коливання обсягів  продажу	+4	-2
3.	Коливання цін	+5	+4
4.	Рівень попиту	+4	+3
6.	Стабільність  структури ринку	+5	-1
7.	Конкуренція на ринку ресурсів	-3	+3
8.	Інтенсивність торгової реклами	-2	-2
9.	Витрати необхідні  для виходу на ринок	+4	+3
Всього:		3,2	1,9

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 


Сприятливі  і несприятливі фактори

№ п/п	Показники	Оцінка  інтенсивності
		Миколаївськаобл.	Харківська обл.
несприятливі
1.	Вихід нових  конкурентів	-4	-3
2.	Низький рівень населення	-2	-5
3.	Зростання цін  на ринку оренд тор. Площі	-3	-3
Всього:		-3	-3,7
сприятливі
1	Збільшення  кіл-ті постійних покупців	+4	+4
2	Роширення кола можливих постачальників	+5	+2
3	Зростання доходів  населення	+4	+2
Всього:		4,3	2,6

 


1. Привабливість Миколаївської області    (3,6*0,35) + (3,2*0,25) + (-3*0,15) - (4,3*0,25) =1,65

2. Привабливість Дніпропетровської області (2,13*0,35) + (3*0,25) + (3,6*0,15) – (3,6*0,25) = 1,35

    Отже, оцінивши дані показники можна  зробити висновок, що найбільш  привабливою зоною господарювання є Миколаївська область так як вона має вищу оцінку інтенсивності.Для початку діяльності на даній СЗГ ми можемо запропонувати стратегію розвитку ринку.  
 


7.Портфельний аналіз

    

Портфельний аналіз означає розробку портфельної стратегії, тобто формування складу і структури стратегічного портфеля багатобізнесового підприємства, метою якого є досягнення високих конкурентних переваг, а, значить, високої прибутковості в майбутньому за рахунок наявності різних напрямків діяльності, створення ефекту синергізму та використання інших можливостей спільної діяльності СОБ підприємства, виходячи з умов середовища. Матриця портфельного аналізу БКГ, одна із найвідоміших та найпростіших, розроблена в 60-х роках XX ст. Бостонською консультаційною групою. В ній розглядаються лише два чинники, дві змінні: відносна частка ринку і темп зростання ринку (рис. 6.1).

    

Відносна частка ринку - це відношення між часткою ринку, яку займає кожен продукт підприємства (СОБ) і загальним обсягом ринку, на якому він представлений. Відкладається ця змінна на горизонтальній осі і свідчить про рівень конкурентоспроможності або рентабельності. Названа частка ринку вимірюється обсягом аналогічної продукції, реалізованої лідером. Тобто, 
якщо підприємство продає даного товару менше лідера, то його бізнес попадає в праву половину матриці (<1), якщо більше - то в ліву (>1). Горизонтальна вісь („частка ринку») варіюється від 0.1 до 10, розподіли 
наносяться за логарифмічною шкалою.

    

Темп зростання  ринку - це його динаміка, річний темп зростання продукції даної галузі, можливість дальшого розширення ринку. Відкладається названа змінна на вертикальній осі, де вона варіює від 0 до до 
20 % і більше; 10 % розділяє на осі швидкий і повільний ріст.

    

Якщо частка ринку (положення на горизонтальній осі) засвідчує про отримання грошей підприємством, то темп зростання ринку (вертикальна вісь) вимагає від підприємства певного рівня грошових витрат на його освоєння.

    

У результаті проведення портфельного аналізу за допомогою  матриці "ріст-частка ринку" БКГ, підприємство одержує можливість оцінити баланс свого портфеля, прийняти рішення про довгострокову стратегію продуктів з урахуванням їх конкурентноздатності і визначити потреби у фінансуванні кожної зі бізнес-одиниць.

     

Основним недоліком  моделі БКГ прийнято вважати обмежене врахування різних внутрішніх параметрів і зовнішніх факторів середовища діяльності підприємства. Базуючись на наведеному матеріалі побудуємо матрицю БКГ для ЗАТ „Солоницівський комбінат меблевих деталей”

     

Дані  про обсяг продажу  на ринку деревообробки

Товар	Період (рік)
	2009	2010	2009
	Обсяг продажу у поточному році	Прогноз продажу  на наступний рік	Обсяг продажу ЗАТ „Солоницівський  комбінат меблевих деталей”	Обсяг продажу  ЛК Інтерплит  Надвірна
ДСП Кашоване	26 000	27 900	12 000	4 500
ДСП Ламіноване	21 000	25 000	4 500	6 000
ДСП Шліфоване	17 000	18 700	4 000	10 900

 


     

Темпи приросту ринку у %:

     

ДСП Кашоване (27900/26000)*100-100=7,31

     

ДСП Ламіноване (25000/21000)*100-100=19,05

     

 ДСП Шліфоване  (18700/1700)*100-100=10

     

Відносна  частка ринку:

     

ДСП Кашоване 12000/4500=2,6

     

ДСП Ламіноване 1005/6600=0,15

     

ДСП Шліфоване 4000/10900=0,37

     

Виходячи з  даних будуємо матрицю БКГ

 


 
 
 
 
 
 
 
 
 


     

Отже, можна зробити  висновок, що аналізованому підприємству необхідно інтенсифікувати зусилля, щодо покращення реалізації ламіновано ДСП. Низький попит на нього скоріше  за все викликаний високою ціною  на даний вид продукції, що зумовлено високою собівартість ламінованого ДСП, а також тим, що даний вид продукції завод почав випускати порівняно недавно. Зменшення собівартості можна досягти за рахунок впровадження новітніх технологій та більш досконалого устаткування.

 


8. Розробка плану маркетингових заходів та орієнтовного бюджету на нього

Заходи	Мета  проведення	Відповідальні особи	Термін  проведення	Витрати (грн.)
Організація участі у виставці «Деревообробка 2009»	Пошук нових  каналів збуту, реклама своєї  продукції.	Заст. Директора, менеджери	25.02.09-03.03.09	9200
Відкриття нового СПД у м. Харкові	Збільшення  каналів збуту і прибутку в майбутньому.	Директор, фінансовий директор, менеджер	07.05.09-12.06.09	7230
Підписання  контракту з новим виробником	Розширення асортименту, заохочення нових споживачів	Юридичний відділ, директор	11.10.09-17.10.09	2000
Проведення  тендеру на Рівненській АЕС	Збут продукції, стабільна співпраця з потенційним  покупцем	Менеджери з  продажу, комерційний директор	23.10.09-17.11.09	4860
Проведення  тендеру на ДП Одеська залізниця	Збут продукції, стабільна співпраця з потенційним  покупцем	Менеджери з  продажу, комерційний директор	24.11.09-20.12.09	5600
Проведення  тендеру на ДП Львівська залізниця	Збут продукції, стабільна співпраця з потенційним  покупцем	Менеджери з  продажу, комерційний директор	17.01.10-26.02.10	3930
Проведення  тендеру на підприємстві Дарницький ВРЗ	Збут продукції, стабільна співпраця з потенційним  покупцем	Менеджери з  продажу, комерційний директор	03.03.10-28.03.10	6200
Участь  у виставці «Деревообробка 2010»	Пошук нових  каналів збуту, реклама своєї  продукції.	Комерційний директор, менеджери	01.04.10-08.04.10	7540
Проведення  акції на продукцію фірми	Інформування  клієнтів про товари підприємства, товари-новинки, знижки	Комерційний директор, Менеджери	14.04.10-26.04.10	2100
Проведення  навчального тренінгу для працівників	Навчання персоналу, підвищення рівня кваліфікації	Директор з  маркетингу, комерційний директор	24.05.10-02.06.10	10800
Навчання  працівників магазину «Епіцентр  К»	Навчання персоналу щодо використання продукції	Заст.. директора, менеджери	08.06.10-27.07.10	8440
Відрядження на ЗАТ «Полтавський деревообробний комбінат» літня зустріч дилерів	Аналіз продажу  за півріччя 2010 року	Директор, комерційний  директор	01.08.10-04.08.10	3100
Проведення  тендеру на підприємстві ВАТ «Сумихімпром»	Збут продукції, стабільна співпраця з потенційним  покупцем	Менеджери з  продажу, комерційний директор	10.08.10-29.08.10	6510
Відкриття нового магазину у м. Києві	Збут продукції, стабільна співпраця з потенційним покупцем, проведення рекламної кампанії	Менеджери з  продажу, комерційний директор	10.10.10-17.10.10	4700
Участь  у виставці «Меблеві технології» 2010	Збут продукції, стабільна співпраця з потенційним  покупцем, проведення рекламної кампанії	Менеджери з  продажу, комерційний директор	13.11.10-26.11.10	9600
Відрядження до м. Белгород «Белгородський деревообробний комбінат»	Попередні переговори щодо підписання контракту на 2011рік	Директор, комерційний  директор, фінансовий директор	01.12.10-08.12.10	6290
Проведення  загального тренінгу для персоналу	Навчання персоналу, підвищення рівня знань в галузі	Директор з  маркетингу, комерційний директор	10.12.10-17.10.10	3300
Всого				94 614грн

Висновок

 


     Удосконалення стратегічного управління підприємством як складною соціально-економічною системою є одним із ключових шляхів стабілізації української економіки в цілому. У зв'язку з цим стратегічне управління підприємством було і залишається насущною проблемою розвитку економіки країни. По-перше, динамічне і невизначене середовище, піддане швидким якісним перебудовам, висуває нові задачі, рішення яких на основі прямого використання закордонного досвіду наштовхується на проблеми. По-друге, успішне функціонування підприємства в цьому середовищі вимагає не стільки оптимізації економіко-фінансових показників, скільки мобілізації зусиль по адаптації до далеко не завжди передбачуваних змін зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства. По-третє, дефіцит фінансових ресурсів на підприємствах, що спостерігається в даний час, змушує пильно досліджувати проблему мобілізації усіх внутрішніх резервів, повного і комплексного використання потенціалу підприємства. Мобілізація ресурсів можлива лише на основі розкриття творчого потенціалу всього колективу підприємства, тому що стратегічні рішення  тут приймаються і реалізуються багатьма учасниками.

    Щодо  рекомендацій досліджуваному підприємству,  в першу чергу хотілося б відмітити  незадовільний загальний фінансовий стан підприємства і керівництву акціонерного товариства необхідно прийняти дієві заходи щодо його покращення. Це напрацювання більш раціональної політики щодо дебіторів підприємства, збільшення коштів підприємства на його рахунках, що дасть змогу покращити показники ліквідності та платоспроможності. Залучення зовнішніх інвесторів на підприємство.

    У сфері маркетингової стратегії  підприємству слід закріпитися на сегменті ринкових послідовників і в подальшому інтенсифікувати зусилля на завоювання більшої частки ринку меблевих деталей. На сьогодення у підприємства для цього є реальні можливості, так як ринок ламінованого ДСП в Україні є практично не освоєним. Дієвими заходами щодо завоювання ринку є перш за все цінова політика, яка  не виключає застосування демпінгових цін на таку продукцію підприємства як ламінована ДСП (шліфована та кашована ДСП реалізується на задовільному рівні і тому застосування демпінгу на неї буде економічно не доцільно).