PR-технологии в формировании имиджа компании как работодателя

Далее перечислим и охарактеризуем технологии, которые компания выбрала для общения с целевой аудиторией. Стоит, однако, отметить, что некоторые элементы на первый взгляд можно отнести к рекламе и ее разновидностям, но нам кажется, что это не совсем так. В этом случае, материал, очень похожий на рекламный, не преследует сбытовых целей, не связан с выпускаемой компанией продукцией, а направлен на создание благоприятных условий для того, чтобы привлечь кандидатов в компанию.

Инструменты:

1. Открытая коммуникация:

-  презентации;

-  сайт компании;

-  коммуникация рекрутеров;

-  официальные заявления;

-  участие в мероприятиях.

2. Креативный  материал:

-  буклеты и брошюры;

-  стенды;

-  модули.

3. Практические  примеры:

-  «Career Journey»

-   «Testimonials»

Итак, кампания строилась следующим образом:

1)  Определение целевой аудитории;

2)  Определение локаций;

3)  Создание креативного материала;

4)  Выбор каналов коммуникации;

5)  Определение параметров коммуникаций;

6)  Имплементация;

7)  Оценка результативности.

Целевая аудитория была определена – студенты и выпускники нескольких ВУЗов России:

-  Государственный университет — Высшая школа экономики

-  Государственный университет управления

-  Казахстанско-Британский технический университет

-  Московский государственный университет им. М. В. Ломоносова

-  Московский государственный университет путей сообщения (бывший МИИТ)

-  Московский инженерно-физический институт

-  Российская экономическая академия им. Г. В. Плеханова

-  Санкт-Петербургский государственный университет

-  Санкт-Петербургский государственный электротехнический университет (бывший ЛЭТИ)

-  Санкт-Петербургский политехнический университет

-  Ульяновский государственный университет

-  Уральский государственный технический университет

-  Уральский государственный университет им. М. Горького

Каналы коммуникации были выбраны следующие:

1. В учебных  заведениях: презентации, работа  с преподавателями, проведение  лекций, семинаров, конкурсов проектов.

2. В специализированных  СМИ: статьи в специальных печатных  изданиях и на специальных Интернет-сайтах.

3. Открытая коммуникация (специалисты по подбору персонала  компании и рекрутеры агентств).

Надо отметить, что работа с учебными заведениями  принесла и сейчас продолжает приносить  плоды, обеспечивая N молодыми специалистами. Однако, это только одно из направлений, в котором движется компания, создавая имидж привлекательного работодателя. Долгое время, как уже было отмечено выше, в компании не было формализованной корпоративной культуры, не были сформулированы ценности компании, что естественно мешает созданию корпоративного духа N, сплоченности команды профессионалов.

Именно поэтому  свои усилия компания также сосредоточила  на создании, трансляции и поддержании  имиджа, в том числе и имиджа привлекательного работодателя, внутри самой компании. Стратегическая цель была сформулирована: создание уникальной среды для профессионального развития персонала. Она раскрывается в подцелях:

-  Привлечение и развитие талантов мирового класса, а также обеспечение путей персонального развития сотрудников.

-  Управление эффективностью – формирование культуры сравнения с контрольными показателями (benchmarking), реализации обратной связи и предоставления обучения.

-  Создание региональной организации, в основе деятельности которой заложены корпоративные ценности.

С потенциальными кандидатами «Шелл» решил общаться через печатные СМИ. Например, в Москве размещали рекламные модули в  «Элитном персонале», «The MoscowTimes» и  других изданиях. Но сами модули придумали  не в России, а в центральном офисе. Бренд работодателя, по мнению экспертов компании должен быть един во всех странах, поэтому в плане создания и реализации идей на локальном уровне специалисты «Шелл» были ограничены.

Однако российские особенности все же учитывались. Так, в России компания отказалась от использования фотографий сотрудников, представляющих разные расы,– как выяснилось, эти образы не близки российской аудитории. Поэтому свое «diversity» (многонациональность команды, глобальность) «Шелл» продемонстрировала с помощью отечественных образцов: башкирского парня и девушки славянской внешности.

Газетные модули выполняли первичную задачу –  познакомить аудиторию с компанией, создать «brandawareness». Однако выполнение основной задачи – создание у кандидатов образа предпочтительного работодателя – невозможно без непосредственного общения. Поэтому «Шелл» начала регулярно проводить различного рода публичные презентации в вузах, причем особый акцент сделала на регионы. «Шелл», как и любой другой нефтяной компании, было целесообразно набирать сотрудников в тех регионах, где они работают. У этих кандидатов реалистичные зарплатные ожидания, они не испытывают релокационного стресса и, как следствие, они лояльнее московских кандидатов.

Компания «Шелл» избрала несколько необычную  тактику – она не предлагала конкретные вакансии, а наоборот, искала людей, которые могли бы ей подойти, и уже потом делала им предложения. В среднем одну презентацию посещали около 100 человек, и из них потом около половины приходили на собеседование. По итогам многоступенчатого отбора несколько кандидатов получали работу. Так, из 80 студентов Академии нефти и газа им. Губкина, посетивших презентацию «Шелл», шестеро работают в компании.

На презентациях распространялись брошюры и буклеты  с историей компании, показывались видеоролики, в занимательной форме обыгрывались ценности компании, рассказывалось об историях успеха некоторых сотрудников («CareerJourney»), были приглашены самые простые и обычные выпускники ВУЗов, которые так или иначе на данный момент времени работают в компании (своего рода «Testimonials» – формат рекламы, когда о преимуществах того или иного предлагаемого товара рассказывается не актерами, а обычными людьми).

Именно так, целевая  аудитория знакомилась посредством  трансляции EVP с компанией, которая апеллирует ценностными ориентациями потенциального кандидата и привлекает в компанию того кандидата, чьи ценностные ориентации заведомо будут отвечать потенциальным потребностям компании «Шелл».

Попробуем привести примеры рекламного модуля, который  размещался на стендах, в ряде печатных изданиях, на специализированном Интернет-сайте. На фоне первозданных пейзажей изображается человеческий мозг.

Надпись на экране: «Мы применяем 10 процентов мозга, применяйте остальные возможности». Главной идеей рекламы компании, по словам главного управляющего группой по привлечению персонала, был призыв к мысли о том, что компания функционирует в неизведанной зоне, занимается разработкой природного месторождения и предлагает людям реальные возможности для заработка и реализации их умственного потенциала (таблица 1).

Таблица 1

 

Еще один пример. На основном рекламном плакате компании «Шелл» было помещено изображение тела молодого атлета с загорелым торсом. Надпись под ним говорила о  том, что компания – представляет собой прекрасного работодателя для женщин. На плакате было написано: «Привет, девушки. Приходите работать к нам в «Шелл», где так много замечательных парней».

Было произведено  большое количество работ по усовершенствованию пункта «Карьера» на Интернет-сайте компании. Теперь благодаря специальной форме и соискателей появилась возможность заполнить резюме именно на сайте. Также появилась новая рубрика «3 пути в компанию «Шелл»», где было множество описаний возможных вариантов того, как попасть для работы в компанию. Данная рубрика значительно поспособствовала созданию мнения об открытости компании для рынка труда, особенно для молодых специалистов. Была даже создана схема, наглядно представляющая эти пути.

Однако одними только рекламными объявлениями склонить выбор кандидатов в свою пользу невозможно. Поэтому компания разработала линейку специальных продуктов, в первую очередь для молодежи. Так, студентам второго-четвертого курсов «Шелл» предлагает на своем сайте personal developmentaward – помощь в развитии. «Шелл» принципиально не использует денежных премий, а предлагает другие виды помощи. Так, в прошлом году компания отправила нескольких студентов на геологическую конференцию в Геленджик.

Более оригинальный ход компания применила в отношении  будущих инженеров. По словам одного из менеджеров по привлечению персонала, технических специалистов волнуют исключительно технические вопросы – какую заглушку поставить на трубу, как избежать коррозии. Компания же хотела, чтобы они задумывались и о бизнес-проблемах, поэтому оформила для некоторых инженеров бесплатную подписку на деловые СМИ. Один из них в итоге согласился работать в «Шелл».

Студентам старших  курсов «Шелл» предложила поиграть в  бизнес-игру «Гурами». Сорок человек  из разных стран в течение недели решают бизнес-кейс, посвященный развитию бизнеса «Шелл» в воображаемой стране Гурами. В этой стране есть три месторождения – одно еще не разведано, другое через несколько лет исчерпает свой ресурс, а третье принадлежит местной госкомпании. Участники должны разработать план действий и обосновать его перед «советом директоров», в который входят высокопоставленные менеджеры компании. В прошлом году в игре принимали участие и русские студенты, причем из пяти участников двое приняли предложение компании о работе (табл. 2)

Следует отметить, что на всех этапах цепочки –  от интервью до предложения о работе действует так называемая открытая коммуникация, когда ценности компании – ее EVP – транслируется ее менеджерами  и рекрутерами, что действует  положительно на кандидатов. Даже в случае неудачи информация от кандидата так или иначе уходит на рынок. А если обратится к результатам исследования, проведенного в самом начале среди целевой аудитории, то, по результатам исследования, одним из важнейших факторов, который может повлиять на решение о выборе работы, - это деловые контакты. Следовательно, этот канал передачи информации также немаловажен.

Таблица 2. Этапы  прохождения отбора в компанию «Шелл»

 

Итак, мы рассмотрели  практический пример разработки и реализации стратегии формирования имиджа компании как работодателя. Она строилась по схеме:

Процессы формирования положительного мнения о компании внутри самой компании также играют большое  значение. Большинство компаний упускают из виду, насколько важно, чтобы у  самих сотрудников компании, которые долго или недавно работают было положительное мнение о руководстве и о действиях, которое оно осуществляет. На следующей диаграмме показана актуальность процессов, которые осуществляла компания «Шелл» для достижения и формирования положительного мнения о компании и руководстве именно внутри персонала. Определённые инструменты, которые применило руководство оказались наиболее впечатляющими по результатам своей работы.

 

Стратегию разрабатывал и реализовывал специально организованный для этого отдел – отдел привлечения персонала. Целью и непосредственной задачей компании стало не только создание имиджа успешного работодателя, но и привлечение как можно большего количества молодых специалистов в концерн. Для такой большой компании как «Шелл», возможно, такой подход и оправдан в силу ее потребностей в персонале. Но не для всех компаний поток резюме может оказаться плюсов в результате усилий по созданию привлекательного имиджа работодателя. Во-первых, это может перегрузить службу по работе с персоналом, а, во-вторых, это может быть просто излишним.

2.3 Выбор и  реализация стратегии создания  имиджа привлекательного работодателя  в лице компании «Шелл»

Рассмотрим теперь основные компоненты стратегии. Компания «Шелл» (иностранная компания) является одним из мировых лидеров среди поставщиков топлива и топливных материалов. «Шелл» стремительно росла и вышла на глобальный уровень. Сегодня в московском подразделении работают порядка 500 человек. История компании, а также особенности отрасли и специалистов, которые там работают, объясняют то, почему долго культура и ценности компании оставались неформализованными даже тогда, когда «Шелл» вышел на глобальный уровень в России.