Магазин продуктовый

Предварительное

собеседование

Тестирование  и его

оценка

Тестирование  и его

оценка 

Заключительное 

собеседование

Заключение  трудового 

контракта

Отказ в приеме на работу

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                                                       

    Определить  необходимую численность рабочих  и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.

    Расчёт  численности персонала может  быть текущим или оперативным  и долговременным или перспективным.

    Текущая потребность в  персонале.

    Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма: 

    А = Ч + ДП,                                 

    где Ч – базовая потребность в кадрах, определяемая объёмом производства;

    ДП  – дополнительная потребность в кадрах.

    Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:

    Ч = ОП / В,                                

    где ОП – объём производства;

    В – выработка на одного работающего.

    Более конкретные расчёты производятся отдельно по следующим категориям:

• рабочие – повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени)
• ученики (с учетом потребности в подготовке новых работников и плановых сроков обучения)
• служащие (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание)
• руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).

 

    Дополнительная  потребность в кадрах ДП – это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.

    При расчете дополнительной потребности  учитываются:

• развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)

 
 

    ДП = А_пл – А_б,                                     

    где А_пл и А_б - общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;

• частичная замена практиков, временно заменяющих должности специалистов

    ДП = А _пл S  К _в,                              

    где К _в – коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2- 2 % от общей численности в год);

• возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности …..)
• вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.

    Долговременная  потребность в  специалистах.

    Этот  расчёт осуществляется при глубине  планирования на период более трёх лет.

    При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных  планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объёму производства. С учетом показателя А (потребность в специалистах) будет выглядеть следующим образом:

    А = Ч _р S  K _н,                              

    где Ч _р - среднесписочная численность работающих;

    К _н – нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

    При определении места работы в процессе планирования использования кадров наряду с учетом квалификационных признаков  следует принимать во внимание также  психические и физические нагрузки на человека на том или ином рабочем  месте, их соответствие возможностям человека, принимаемого на работу. Посредством  такой конкретизации планирования использования рабочей силы можно  будет избежать завышения и занижения  требований, профессиональных заболеваний, и др..  
 

9 Система оплаты труда на предприятии 

    Кадровая  политика  ООО «Палитра» – предмет особого внимания руководства. Залог успеха – сочетание молодых, энергичных работников, знающих законы рыночной экономики, а также постоянная забота обо всех сотрудниках.

    Система управления персоналом включает в себя поиск и подбор кадров, адаптацию, оценку, обучение и планирование карьеры  персонала. Это позволяет сформировать квалифицированный, нацеленный на работу коллектив, а работникам предоставить возможность для активного профессионального  и карьерного роста.

    Кадровая  служба является основным структурным  ООО «Палитра» по управлению кадрами, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. При определении круга задач по управлению персоналом условно выделяются основные и дополнительные задачи. В числе её основных задач можно выделить такие как социально-психологическая диагностика;  анализ и регулирование групповых и межличностных взаимоотношений, отношения руководителя и подчиненных; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение кадрового управления; управление занятостью; оценка  и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивации; регулирование правовых вопросов трудовых отношений; соблюдение требований психофизиологии, эргономики и эстетики труда. К дополнительным следует отнести задачи, которые могут выполняться совместно с основными, но, как правило, управленческое распорядительство по ним осуществляют  внешние (по отношению к службе персонала) подразделения.

     К такого рода задачам относятся:

1. охрана труда и техники безопасности
2. расчет и выплата заработной платы
3. оказание различного рода услуг (например, организация информационной связи, услуги в области социальной инфраструктуры).

    Основными формами стимулирования работников предприятия являются:

1. заработная плата, которая зависит от квалификации работника, а также включает в себя различные доплаты и премии;
2. система внутрифирменных льгот работникам предприятия:

• продажа продукции предприятия своим работникам со скидкой;

• оплата больничных листов и путевок на санаторно-курортное лечение и оздоровление работников и членов их семей; выплата пособий: по временной нетрудоспособности, по уходу за ребенком до полутора лет; страхование здоровья работников за счет предприятия;
• наличие комнаты отдыха, бесплатных обедов;
• материальные поощрения за стаж работы на предприятии;

3. нематериальные льготы и привилегии персоналу:

• предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков (по трудовому кодексу 28 дней + 3 дня по усмотрению администрации);

4. устранение статусных, психологических барьеров между отдельными группами работников, между рядовыми работниками и работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива;

5. продвижение работников по службе.

    Для привлечения покупателей и их сохранения помимо широкого ассортимента и качественного товара необходимы грамотные консультации  продавцов  и качество обслуживания, для этого  требуется постоянное повышение  квалификации персонала, в связи  с технической сложностью товара работники проходят курсы повышения  квалификации посещают выставки, конференции, ярмарки, семинары.

    Морально - психологические методы стимулирования включают следующие основные элементы:

    - создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за её результаты; ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность для кого-то;

    - присутствие вызова, обеспечение  возможностей каждому на своем  рабочем месте показать свои  способности, выразить себя в  труде, его результатах, иметь  доказательства того, что он может  что-то сделать, причем это  «что-то» должно получить имя  своего создателя, признание,  которого может быть личным  и публичным. Суть личного признания  состоит в том, что особо  отличившиеся работники упоминаются  в специальных докладах высшему  руководству организации, их персонально  поздравляет руководство по случаю  праздников и семейных дат.  В нашей стране широкого распространения  оно ещё не получило. Публичное  признание знакомо нам намного  лучше;

    - к морально-психологическим методам  стимулирования относятся высокие  цели, которые воодушевляют людей  на эффективный, а порой и  самоотверженный труд. Поэтому любое  задание руководителя должно  содержать в себе элемент ценности  организации;

    - морально стимулирует атмосфера  взаимного уважения, доверия, поощрения  разумного риска и терпимости  к ошибкам и неудачам; внимательное  отношение со стороны руководства  и товарищей.

    Необходимо  упомянуть ещё одну форму мотивации, которая по существу объединяет в  себе все рассмотренные выше. Речь идёт о продвижении в должности, которое даёт и более высокую  заработную плату (экономический мотив), и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также  отражает признание заслуг и авторитета личности путём перевода в более  высокую статусную группу (моральный  мотив).

    В то же время этот способ является внутренне  ограниченным: в организации не так  много должностей высокого ранга, тем  более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому  стремятся, а кроме всего прочего, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

    Нужно иметь в виду, что перечисленные  организационные и морально - психологические  факторы мотивируют неодинаково  в зависимости от времени пребывания в должности, и после 5 лет ни один из них не обеспечивает мотивацию  в должной мере, поэтому удовлетворенность  работой падает.

    Путь  к эффективному управлению персоналом лежит через понимание его  мотивации. Только зная, что движет человеком, что побуждает его  к действиям, какие мотивы лежат  в основе его поведения, можно  попытаться разработать эффективную  систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование  людей.

    Также необходимо знать, что основными  слагаемыми эффективного стимулирования труда является стимулирование трудящегося  человека. На предприятиях, где люди тесно взаимодействуют друг с  другом, при использовании стимулов должны учитываться потребности  и их удовлетворение, предприимчивость и интересы личности, и даже характер и образ жизни. Тогда стимулирование будет по-настоящему действенным и личностно значимым.

    Стабильность  предприятия, пакет социальных льгот, достойный уровень оплаты труда  – все это позволяет сохранять  и укреплять кадровый потенциал  ООО «Палитра».