Фирманың сыртқы ортасын талдау

Тақырып 4. Фирманың сыртқы ортасын  талдау 

1. Фирманың  сыртқы ортасы
2. Мезоорта және оның мәнін талдау
3. Мегаорта және оның мәнін талдау

 

    1 сұрақ. Стратегиялық талдау – бұл стратегиялық басқару үрдісіне әсер ететін әр түрлі факторларды зерттеу кезіндегі жүйелік және жағдайлық тәсілдерді іске асырудың амалы. Стратегиялық талдаудың міндеттері: зерттеу объектісін зерттеу, ерекшеліктерін, оның даму қарқыны мен құқықтық реттелуін анықтау, осы объектімен басқарылатын амал-тәсілдерді анықтау болып табылады. Стратегиялық талдау келесі қызметтерді атқарады: сипаттау, түсініктеме беру, болжамдау. Стратегиялық талдауға келесілер кіреді: талдау объектісі, талдау мақсаты, объектіні зерттеу әдісі, талдаудың нақты әдістері, талдау нәтижелері. Стратегиялық талдауға қойылатын талаптар: мақсатқа бағыттаушылық – талдау объектісінің шектерін белгілеуге мүмкіндік береді; объективтілік – зерттеу объектісін сипаттайтын көрсеткіштерді таңдау арқылы талдаудың сәйкес әдістерін қолдану арқылы, қажетті білім деңгейі, тәжірибесі, сәйкес дайындығы бар орындаушыларды тарту арқылы іске асырылады; дер кезділік – зерттеу уақыты мен оның созылуы қажетті жаңдайда шешім қабылдауды талап ететінін білдіреді; жүйелілік – қорытындылар шынайылылығы мен толықтылығын қамтамасыз етеді. Талдау өткізген кезде келесіні ескеру қажет: талдауды тек қана баспа және ресми мәліметтер негізінде жүргізуге болмайды. Ол салалық және маманданған басылымдарда толық болмайды. Стратегиялық талдауды жүргізу – жақсы ұйымдастырушылықты және оны орындаудың нақты ретін қажет ететін көп еңбекті жұмыс. Төмендегі 1-кестеде талдауды жүргізу бойынша атқарылатын жұмыстардың құрамы мен мазмұны келтірілген.  

    1-кесте.  Талдау жүргізу бойынша атқарылатын  жұмыстар құрамы мен мазмұны 

     

    Стратегиялық  талдау келесі деңгейлерден тұратын орта анализін қарастырады:

    Микроорта – ұйымның ішкі ортасы.

    Мезоорта  – қоршаған ортаның тікелей ортасы.

    Макроорта – қоршаған ортаның жанама ортасы.

    Мегаорта  – үлкен масштабтағы орта, әлемдік  орта.

    Мезоорта, макроорта, мегаорта ұйымның сыртқы ортасына кіреді. Стратегиялық мүмкіндіктерді анықтау стратегиялық  басқару үрдісінің келесі кезеңі болып табылады және орталық орынды алады. Бұл кезеңде ішкі және сыртқы орта факторларының іс-әрекеттеріне жалпы баға беріледі, кәсіпорынның нарықтағы орны анықталынады, жағдайлар мен стратегиялық міндеттері, оларды шешу жолдары анықталынады. Мүмкін болатын қатарынан стратегияны таңдау нақты критерийлер бойынша жүзеге асады, оларды бекітуде шешуші рөлді ұйымның ең жоғарғы басшысы атқарады.

    Сыртқы  орта бірыңғай емес. Мұнда макроорта мен қоршаған ортаның тікелей ортасын ерекшелеуге болады. Сыртқы ортаны талдаудың міндеттері: қауіп төндіретін немесе кәсіпорынның дамуына әсер ететін факторларды бекіту мен бағалау; ұйымның қазіргі қызметіне әсер ететін өзгерістерді анықтау және оның тенденцияларын орнату. Макроорта өзіне немесе басқа кәсіпорындарға мүмкін болатын және мүмкін болмайтын шектерді анықтай отырып әрекет ететін кәсіпорынның жалпы шарттарын қалыптастырады. Қоршаған ортаның тікелей ортасына ұйыммен нақты және тікелей әрекеттесетін сыртқы ортаның бөлігін жатқызады. Назар ортасында тұтынушылар, бәсекелестер, жеткізушілер болады. Қажет жағдайда сонымен қатар сауда ұйымын, делдардар қызметін зерттейді. Бұдан басқа, зерттеу объектісі нарықтағы бәсекелестер арасындағы кәсіпорын орны болып табылады. Талдау міндеті нарық жағдайын және оның дамуын бағалаудан және ондағы кәсіпорынның бәсекелес позициясын анықтаудан тұрады. Талдауды жалпыдан жекеге қарай жүргізген дұрыс. Зерттеу объектісі болып салалық нарықтың барлық элементтері мен онда пайда болатын жағдайлар табылады. Ішкі орта деп үрдістерді және оның өмірлік қызметін анықтайтын ұйымның барлық ішкі факторларының жиынтығы түсініледі. Ішкі ортаны талдаудың ерекшелігі тиімді шешімдерді қабылдау мен негізделген қорытындылар үшін жеткілікті ақпараттарды алу болып табылады. Талдау келесілерден тұру керек: әрекет етуші стратегияларды бағалау; ұйым потенциалын қолдану анализі; бәсекелік артықшылықтарының салыстырмалы анализі; күшті және әлсіз жақтарды анықтау; стратегиялық мәселелерді (міндеттерді) анықтау. 

    2-сұрақ. Мезоорта (тікелей орта) – ұйыммен нақты және тікелей әрекеттесетін сыртқы ортаның бөлігі. Оған факторлар жиынтығы, жергілікті нарықтағы бизнес субъектісінің қызметінің шарттары, аймақтағы экономиканың даму деңгейі, берілген бизнес суъектісінің жергілікті іскет ортасы кіреді. Фирам қызметіне сонымен қатар экономикалық емес факторлар мен шарттар да әсер етеді – географиялық, әлеуметтік-психологиялық, технологиялық және т.б. Тікелей ортаны талдау саладағы істер жағдайын зерттеуді білдіреді. Саланы талдау өз кезегінде, кәсіпорыннның өмірлік цикл фазаларына сәйкес саланың тартымдылығын бағалауға мүмкіндік береді. Мезоортаны талдау Майкл Портердің бес бәсекелес күш моделі негізінде жүргізіледі.

    Майкл Портер: «Қандай да бір салада әрекет ететін кәсіпорын үшін бәсекелік күрес стретегиясының мақсаты берілген салада компания ең дұрыс тәсілмен бәсекелес күштер әрекетінен қорғана алатындай және оларға өз пайдасымен әсер ете алатындай позицияны табу болып табылады».

    Портердің бірінші маңызды концепциясы оның көзқарасы бойынша, кез келген саладағы бәсеке өнімділігін анықтайтын негізгі 5 бәсекелестік күштерін айқындайды.

    5 бәсекелестік күштері келесідей:

    1. Салада жаңа бәсекелестердің  пайда болу қаупі.

    2. Сатып алушылардың бағаны төмендету қабілеттілігі.

    3. Жабдықтаушылардың өз өнімдеріне  бағаны жоғарылату қабілеттігі.

    4. Нарықта сіздің өнімдеріңізді  ауыстыра алатын басқа өнім  мен қызметтердің пайда болу  қаупі.

    5. Саладағы бәсекелестер арасындағы  күрестің қаталдық дәрежесі.

    Бірінші бәсекелестік күш: жаңа бәсекелестердің пайда болу қаупі.

    Ол  қандай да бір салада пайда болған жаңа бәсекелес үшін қиындықтар мен  жеңілдіктерге байланысты. Салаға кіру қаншалықты қиын болса, ондағы бәсекелестер саны да аз және пайда алу мүмкіндігі де әлдеқайда көп болатыны анық.

    Портер  жаңа бәсекелестердің нарыққа кіруін қиындататын 7 тосқауылды көрсетеді:

    1. Қызмет өлшемі негізінен үнемдеу.

    Кейбір  салаларда ірі компаниялар өнім бірлігін өндіруге немесе қандай да бір  операцияларды орындауға кеткен шығындарды өндіріс көлемін абсолютті өсіру негізінде төмендету сияқты артықшылықтарға ие болады.

    2. Өнімдер дифференциациясы.

    Нарықта бекітілген фирмалар атақты сауда белгілеріне  және уақыт өтуімен қалыптасқан  тұтынушылардың адалдығына ие болады.

    3. Капитал салуға қажеттілік.

    Қызметті  бастау үшін қаржылық ресурстар қаншалықты көп керек болса, оған шығатын  тосқауыл соншалықты жоғары болады.

    4. Ауыстырып қосу шығындары.

    Бизнеске  ену жолындағы бөгет тұтынушылар  бір тауардан басқа тауарға ауысқан  уақытта жапа шеккенде пайда болады.

    5. Орналастыру арналарына ену.

    Жаңа  тауар өндірушілері сатып алушылар үшін күреседі.

    6. Қызмет өлшеміне байланысты емес  пайда болатын шығындар.

    7. Үкімет саясаты.

    Үкімет  қызметтің басқа түрлеріне лицензия ендіру, шикізатқа, мемлекеттік жерлерге шектеулер қою немесе басқа тәсілдер арқылы салаға кіруді қиындатуы немесе жабуы мүмкін.

    Екінші бәсекелестік күш: алмастырушы тауарлар (субституттар) жағынан бәсекелік.

    Берілген  күш сатып алушы бір түр  өнімін немесе қызметін басқасымен ауыстыра алу жеңілдігіне байланысты.

    Үшінші бәсекелестік күш: сатып алушылардың бағаны төмендету қабілеттілігі.

    Сатып алушылар өзара тең емес, олар үрдіске келесі жағдайларда әсер ете алады:

    1. Олар көп көлемде сауда жасаса, онда тауар бірлігі үшін бағаны төмендетуді талап ете алады.

    2. Сатып алынған тауар олардың  жалпы шығындарының маңызды бөлігін  алатындықтан, олар қаражатты үнемдеуде  мүдделі болады.

    3. Бағасына жеткізу және қызмет  көрсету төлемі кіретін стандартты тауарлар мен өнімдерді сатып алғанда.

    4. Біраз ауыстырып қосу шығындарын  өтеу қажеттілігінде тұрса.

    5. Олар аз кіріс алса. Сатып алушылардың  кірістері аз болған сайын,  олар төмен бағалы жабдықтаушыларды  іздей бастайды.

    6. Сол өнімді өздерінің өндіре  алу мүмкіндігі болғанда.

    7. Сатып алынған тауар сапасы әлдеқайда маңызды болғанда.

    8. Олар барлық ақпараттарға ие  болғанда.

      Төртінші бәсекелестік күш: жабдықтаушылардың өз өнімдеріне бағаны жоғарылату қабілеттігі.

    Жабдықтаушылардың өз өнімдеріне бағаны жоғарылату қабілеттігі  сатып алушылардың бағаны төмендету қабілеттілігіндей. Портер пікірі бойынша, ассоциацияға біріккен жабдықтаушылар келесі жағдайларда маңызды күшке ие болады:

    1. Жабдықтаушылар қызмет ететін  салада бірнеше компаниялар үстем етсе және сатып алушылар салаларына қарағанда, өндіріс концентрациясының деңгейі әлдеқайда жоғары болса.

    2. Жабдықтаушыларға өз салалары  сататын алмастырушы-өнімдерімен  күресу қажет болмаған жағдайда.

    3. Нақты жабдықтаушының сатыс көлемінің  маңызды бөлігі нақты сатып  алушыға байланысты болмағанда.

    4. Жабдықтаушы өнімі қандай да бір қатынаста өзгеше болғанда немесе сатып алушының басқа алмастырушы тауарды табу әрекеті үлкен шығындар мен қиыншылықтармен байланысты болса.

    5. Жабдықтаушылар «форвардтық интеграцияның» нақты қаупін тудырса – нақты уақытта сатып алушылар өндіретін тауар өндірісі үшін сататын ресурстар мен өнімдерді қолдана отырып, жабдықтаушылар тобы сатып алушыларға бәсекелес болуы мүмкін.

    Бесінші бәсекелестік күш: әрекет етуші бәсекелестер арасындағы бәсекелестік.

    Саладағы  бәсекелестік деңгейді бәсекелестер арасындағы күрес те анықтайды. Портер келесі шарттар орын алатын салаларда бәсекелестік қатаң болатынын көрсетеді:

    1. Салада көптеген фирмалар бәсекелес  болады немесе бәсекелес фирмалар иелік ететін ресурстарының көлемі мен өлшемі бойынша бірдей болады.

    2. Берілген сала ақырын дамып  жатыр.

    3. Фирмалар өнімді сақтау үшін  үлкен шығындарға батып жатыр.

    4. Фирмаларда үнемі үлкен шығындар.

    5. Фирмалар өнімді сату уақытымен  есептесуге міндетті.

    6. Сатып алушылар өнім мен қызметті  мол және әр түрлі нұсқаларда болатын тауар ретінде қабылдайды.