Зарубежный опыт управления в организации

Среди всего разнообразия организационных форм международного бизнеса в России можно выделить три группы:

• организационные формы международного бизнеса с закреплением их юридического статуса в стране базирования, т.е. с созданием юридических лиц (предприятия с иностранными инвестициями);
• организационные формы международного бизнеса с закреплением их налогового статуса, но без создания юридических лиц (представительства и филиалы иностранных юридических лиц);
• организационные формы международного бизнеса, основанные на договорных отношениях (без создания юридических лиц и закрепления их налогового статуса).

Путь создания финансово-промышленных групп или совместных международных концернов является более предпочтительным, нежели формирование чисто российских транснациональных компаний. Это, во-первых, связано с нехваткой собственных средств и возможностей у России; во-вторых, создание таких компаний способствует поддержанию исторически сложившейся кооперации хозяйствующих субъектов стран СНГ и восстановлению связей между ними. Межгосударственный экономический комитет стран СНГ подготовил Конвенцию о транснациональных корпорациях в странах СНГ. Ее целью ставится содействие формированию транснациональных производственных структур в странах СНГ, проведению активной промышленной политики, привлечению инвестиций и т.д.

Финансово-промышленные группы России при условии их целенаправленной поддержки со стороны государства должны стать объектами экономического роста, способствующими прогрессивным изменениям в российской экономике.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Рекомендации по использованию элементов западного менеджмента в российских условиях.

3.1. Проблема выбора модели управления.

 

Сравнительный анализ показал существенные различия между существующими в  мире моделями управления. В России в настоящее время наблюдается  неопределенность в выборе моделей  управления каждой конкретной фирмой. Как правило, руководство не задается вопросом о выборе модели управления.

На данный момент можно выделить две тенденции. Часть фирм, как  правило, крупные компании, придерживаются американской модели управления. Обычно это объясняется их происхождением. В России существует не так много крупных компаний, изначально построенных на российском капитале. Компании, созданные частично на западном капитале, планировались по западному образцу не в самом лучшем смысле этого слова. Известно, что в России в таких компаниях эксплуатация работников значительно более жесткая, чем в аналогичных компаниях на Западе, а социальных гарантий в них меньше. Таким образом, в этих фирмах реализуется американская модель управления: каждый работник рассматривается как человек, способный занимать конкретное рабочее место. В таких фирмах работник может быстро сделать карьеру, однако он часто не имеет никаких гарантий своей занятости через некоторый промежуток времени. Отсутствие стабильности может отрицательно влиять на мотивацию работника (хотя бывает и наоборот).

В мелких фирмах один работник часто  вынужден выполнять множество функций, часто ему не свойственных. В таких  фирмах речь не идет о какой-либо модели управления. Существующая ситуация весьма далека от японской модели, хотя отдельные элементы присутствуют – медленное продвижение, например. При этом часто нестабильность положения работника такая же, как и в крупных компаниях. Руководство мелких фирм часто пытается формально использовать элементы американской модели управления (жесткий отбор потенциальных работников по ряду существенно завышенных критериев). Такой подход часто не оправдывает себя и снижает эффективность управления фирмой.

В идеале можно рекомендовать небольшим  фирмам использовать в своей деятельности индивидуалистическую модель управления, однако, в современных условиях немногие фирмы способны реально следовать подобной рекомендации. Многие элементы этой модели зависят от законодательной базы и от общеэкономической ситуации в стране.

 

3.2 Рекомендации по поводу внедрения системы контроллинга на предприятии.

 

Концепция контроллинга предполагает ответственность каждого  работника предприятия за результат  своей деятельности. Основу контроллинга составляет сравнение фактических  показателей с запланированными с целью принятия управленческих решений на основании выявленных отклонений.

Важной частью конроллинга  является система калькулирования  неполной себестоимости, называемая “директ-костингом” или системой учета прямых затрат. Сущность этой системы заключается  в разделении производственной себестоимости на затраты, являющиеся постоянными, и на затраты, которые изменяются пропорционально изменению объема работ. Главной особенностью директ-костинга является то, что себестоимость продукции учитывается и планируется только в части переменных затрат. Постоянные расходы собирают на отдельные счета и с заданной периодичностью списывают непосредственно на дебет счета финансовых результатов (“Прибыли и убытки”).

Российским предприятиям с 1992 года разрешено калькулировать себестоимость продукции по системе “директ-костинг”. С 1996 года изменены формы бухгалтерской отчетности с целью их приближения к западным стандартам. Проблема адаптации западных методов учета затрат к российским условиям выходит за рамки данной курсовой работы, однако, она достаточно хорошо освящена в специальной литературе. Таким образом, для руководства фирмы, которое рассматривает возможность внедрения системы контроллинга, не составит проблемы ознакомление с соответствующим материалом.

Внедрение новой системы управления прибылью связано с возрастанием трудоемкости расчетов. Существует специальное программное обеспечение для контроллинга. Система программного обеспечения должна удовлетворять следующим требованиям:

Система должна быть простой, чтобы любой пользователь мог освоить ее за несколько дней, не имея знаний ни в области программирования, ни в области систем обработки данных. Не обязательно, чтобы пользователь имел специальное экономическое образование. Эти знания он приобретет постепенно - в процессе использования системы и анализа результатов ее работы.

Все ответственные лица и получатели отчетов системы  должны понимать их сразу без дополнительных расшифровок. Этого легче достичь, если разработчик программного обеспечения  является специалистом в области контроллинга, т.е. имеет опыт использования подобных систем.

Необходимо, чтобы в  системе использовались принятые на предприятии определения статей и видов мест возникновения и  носителей затрат, сфер производства и т.д., чтобы информация на экране компьютера была изложена “на языке данного предприятия”.

Качество системы программного обеспечения определяют не только по уровню обработки и представления  данных, но и по четкости и ясности  справочников.

Система должна чутко  реагировать на изменения требований к объему и качеству информации в связи с развитием предприятия. Необходимо предусмотреть возможности совершенствования системы без нарушения ее связей и комплексности.

Во многих российских фирмах, вероятно, приемлема структура, имеющая широкое  распространение в США, где не существует такой отдельной штатной единицы, как контроллер, а обязанности по руководству системой контроллинга  возложены на коммерческого директора предприятия, который и является главным контроллером предприятия. Главный бухгалтер и руководители других функциональных подразделений непосредственно ему не подчиняются, хотя контроллер по рангу выше и имеет право давать рекомендации и принимать решения по более широкому кругу вопросов, чем каждый из них. Он несет ответственность за успешное функционирование всей системы и обязан с помощью системы внутрипроизводственной отчетности:

• снабжать информацией (показателями) отдельные подразделения предприятия
• выявлять причины отклонений от плановых величин
• предлагать соответствующие меры для их регулирования.

Целесообразно было бы также  поручить либо главным бухгалтерам  либо заместителям директоров функции  контроллеров  в каждом из подразделений, поскольку объем работы, необходимой  для внедрения новой системы  управления затратами и прибылью, достаточно велик. А при отсутствии быстрой переработки  информации, составления  отчетов и своевременного  внесения предложений теряется основное достоинство системы  контроллинга - ее оперативность.

 

3.3 Рекомендации по выбору организационной структуры.

 

Интересен западный опыт применения разновидностей линейно-функциональной организационной структуры. На крупных предприятиях эффективно использовать дивизиональную структуру.

Матричная структура используется в основном на крупных предприятиях, осуществляющих разработку масштабных проектов, неоднородных по своей природе. Например, она может применяться в крупных строительных организациях, в производственных организациях, в которых нет узкой специализации по продукту или по потребителю. Иногда целесообразно использовать отдельные элементы матричной структуры – автономные группы. Например, фирма может их применять при разработке нового продукта, сохраняя в целом свою прежнюю структуру. На небольших предприятиях использование матричной организационной структуры затруднено из-за высоких накладных расходов.

Организационная структура предприятия  не является постоянной. Руководство  фирмы должно периодически проводить  анализ существующей структуры с  целью выявления целесообразности ее дальнейшего применения. На протяжении жизненного цикла фирмы организационная структура может несколько раз быть изменена. Общей закономерностью является переход от простых структур к более сложным.

Рациональная организационная  структура является одним из основных факторов достижения фирмой успеха и реализации поставленных перед ней целей и задач. Такая структура позволяет избежать завышения расходов на оплату труда, тем самым, помогая снизить себестоимость продукции и получить большую прибыль. Другим аспектом использования рациональной организационной структуры является материальное и моральное поощрение работников, осознание работниками ответственности за порученное им дело, и, таким образом, улучшение социально-психологического климата в коллективе.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Проблема использования опыта, накопленного зарубежными фирмами в области менеджмента, в последние годы стала особенно актуальной. В России традиционно ведутся споры, использовать ли ей опыт Запада или идти собственным путем. Однозначного ответа на этот вопрос не существует. Вероятно, следует в разумных соотношениях использовать обе стратегии.

Однако не вызывает сомнения тот  факт, что западный опыт управления необходимо тщательно изучать. Без  понимания результатов, накопленных  зарубежными специалистами в  области управления, невозможно создание собственной современной школы управления.

Безусловно, у России существует и  собственный опыт, и его также  не стоит забывать. Однако, этот опыт несколько специфичен ввиду особых экономических условий, в которых  долгие годы находились российские руководители, поэтому нельзя слепо применять накопленные знания в современных условиях.

Транснациональные корпорации являются «двигателями» мировой экономики  в целом. Именно они определяют общие  направления мирового экономического развития. Поэтому для того чтобы понять закономерности этого развития, необходимо изучение деятельности транснациональных корпораций. В современных условиях практически невозможно решить некоторые проблемы, возникающие в мире, без объединения представителей разных стран.

Особенностью современного производства стал переход к информационным технологиям. Информация является основным товаром на мировом рынке. Все стадии производственного процесса по большей части сводятся к получению и обработке информации. Информационные потоки также легче отслеживать корпорации, объединяющей несколько стран.

К сожалению, остался  без внимания вопрос мотивации работников. На Западе широко распространено понятие  миссии фирмы. Каждый работник осознает эту миссию и соотносит свой личный вклад в нее с деятельностью фирмы в целом. Однако, тема мотивации достаточно широка и могла бы заслуживать отдельной темы.

В работе разобраны проблемы налаживания на предприятии управленческих функций планирования и контроля. Тема рассмотрена с практической точки зрения применения в российских условиях.

 

Список использованной литературы:

 

1.  Алиев Н.М. Модели управления в исторической ретроспективе. – М.: Вагруис, 2004. – 192 с.
2. Андреева Г.М. Социальная психология и модели менеджмента. – М.: Аспект пресс, 2008. -    303 с.
3. Бестужев –Лада И.В. Социальные аспекты моделей управления. – М.: Олимп, 2004. – 384 с.
4. Борисова С.П. Теория управления. – М.: Дело, 2000. – 452 с.
5. Бочарова В.Г. Педагогические аспекты в моделях управления. – М.: Вагриус, 2007 -  186 с.
6. Вишняк А.И. Тарасенко В.И. Культура управления. – Киев: Рада, 2002 -353 с.
7. Волков А.М. Педагогическая деятельность менеджера. – М: Олимп, 2005. – 362 с.
8. Волынский А.Л. Высокая культура совершенствует модели менеджмента // Вопросы управления. – 1997.  -  №12. - С. 4 - 6.
9. Гагин В.Н. Модели менеджмента в условиях постмодернизма. – М: Астрель, 2003.- 238 с.
10. Горбатова И.Н. Модели менеджмента как залог устойчивости предприятия // Вопросы управления. – 2006. - № 3. - С. 2 - 4.
11. Горбатова И.И., Каменец А.В. Деятельность менеджеров в системе модели управления. – М.: Дело, 2004. – 335 с.
12.   Грейсон Д., О’Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. – М.: Экономика, 2001. -436 с.
13. Грушин Б.Б. Творческий потенциал  в управлении. – М: АСТ, 2000. – С. 5 - 27.
14. Демченко А.И. Возможности менеджмента // Вопросы управления. –  2006. - № 9. - С.10 - 13.
15. Демченко А.И. Некоторые проблемы в системе модели управления. – М.:  Олимп, 2004. – 249 с.
16. Дискин И.Е. Стратегии развития фирмы. – М.: Экономика, 2000. - 107 с.
17. Ерасов Б.С. Менеджмент: Учебное пособие. – М: Аспект пресс, 2007.- 233 с..
18. Ерошенков И.Н. Деятельность менеджера в современных условия.- М.: Астрель, 2004.- 332 с.
19. Зайцева О.А., Радугин А.А. Основы менеджмента. - М..: Центр, 2000.-432 с.
20. Информационные  технологии управления.-М.:ЮНИТИ-ДАНА,2003.-439 с.
21. Кичайкина С.А. Основные методы и подходы к управлению производственным процессом. – Воронеж: Либро, 2000. – 368 с.
22. Короткова Л.В. Американские подходы к управлению производством. – СПб.: Северная Пальмира, 2001. – 468 с.
23. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2000. – 704 с.
24. Мизина Д.Ф. Управление предприятием: модели и подходы. – Ростов- на-Дону: Феникс, 2002. – 473 с.
25. Насуха Н.А. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: Просперити, 2004. – 221 с.
26. Пацына Г.В. Основы управления. – М.: Вагриус, 2004. – 421 с.
27. Разумова Е.Д. Модели управления производством. – М.: Олимп, 2003. – 419 с.
28. Семенова И.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 222 с.
29. Смирнов Н.В. История формирования основных моделей и подходов к управлению производством. – Нижний Новгород: Волга-Пресс, 2003. – 437 с.
30. Шонбергер Р. Японские методы управления производством. – М.: Экономика, 1988. – 372 с.