Японский менеджмент

Ряд специалистов кроме  фирменного экзамена сдают государственный  экзамен. Например, 75 % работников фирмы Tabai Espec прошли государственную аттестацию Министерства труда. Обучение перед государственной аттестацией платное. За обучение платит фирма. Работник, прошедший государственную аттестацию, получает надбавку к зарплате [19].

Результаты аттестации вывешиваются на рабочих местах. Допускается  аттестация до трех раз. Работник, не прошедший  аттестацию в третий раз, считается профессионально непригодным для работы на данном рабочем месте.

У обучения есть очень  важный побочный полезный эффект: изменение  в лучшую сторону личного отношения  людей к работе по качеству. Считается, что качество на 90 % определяется воспитанием, сознательностью и только на 10 % – знаниями. Учебные программы могут дать лишь эти 10 %, но зато они сообщают импульс изменению отношения работников к качеству, которое в дальнейшем надо поддерживать постоянными усилиями.

Ещё одной особенностью японского управления трудовыми ресурсами является то, что это в высшей степени идеологизированное управление. Механизм идеологизации является сердцевиной японского управления, так как, с одной стороны, именно он, прежде всего, служит той силой, которая поддерживает и воспроизводит японский тип управления, и, с другой стороны, именно он придает японскому управлению ту жизненность и ту силу, которые делают японское управление весьма эффективным. Главная цель идеологического воздействия на работника - выработка у него отношения к организации, в которой он трудится, как в единой семье. Также направлением идеологической работы является воспитание у работников японской фирмы чувства патриотизма по отношению к своей организации, чувства гордости за неё [17].

 

3. Система управления производством

 

Организация производства в Японии, как и в любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Она непосредственно связана  с общественно-экономическим укладом  страны.

На сегодняшний день в практике организации производства применяется система «канбан» или JIT (точно в срок) [18].

Цель производственной системы, построенной по методу «точно в срок», – гибкая перестройка производства при изменении спроса. Метод «точно в срок» представляет собой информационную систему, обеспечивающую оперативное регулирование произведенной продукции на каждой стадии производства. На рисунке 1 представлена схема традиционной организации производства, а на рисунке 2 – схема организации производства по методу «точно в срок» [18].

 

Рисунок 1 – Схема традиционной организации производства

Рисунок 2 - Схема организации производства по методу «точно в срок»

Традиционная система  планирования функционирует по принципу «выталкивания» заранее определенной партии деталей или узлов на последующие операции, не учитывая, нужны ли они там фактически в таком количестве и в данное время. Система «точно в срок» построена на прямо противоположном принципе. Ритм работы, объем и номенклатуру находящихся в производстве деталей и узлов определяет не заготовительное звено (первое звено производственной цепочки), а линия общей сборки (последнее звено производственной цепочки). Вход и выход в системе как бы меняются местами: если в традиционной схеме на выходе получается только то, что вошло на входе, то в «канбан»  входит в производство только то, что требуется на выходе. С линий общей сборки по всей технологической цепи поступают требования на вход.

На практике это означает, что продукция изготовляется  как раз к моменту реализации: готовые автомобили – к моменту продажи, комплектующие детали и узлы – к моменту сборки готового изделия, отдельные детали – к моменту сборки узлов, материалы – к моменту изготовления деталей.

Если система «точно в срок» действует во всей фирме, то становятся ненужными запасы материалов. Они могут быть полностью ликвидированы, что приведет к устранению складских помещений и запасов. С экономической точки зрения запасы материалов играют роль носителей издержек, замороженных денег. Затраты на содержание производственных запасов снижаются, а следовательно, уменьшаются объемы издержек на производство. В результате повышается оборачиваемость капитала.

Работая по методу «точно в срок», в отличие от традиционного  подхода, производитель не имеет  законченного плана и графика. Он жестко связан не с общим планом, а с конкретным заказом цеха-потребителя и оптимизирует свою работу не вообще, а в пределах этого заказа. Конкретный график работы на декаду и месяц отсутствует. Каждый предыдущий в технологической цепочке исполнитель может знать, что он будет производить, только тогда, когда продукция поступила на последующую обработку. Конкретный график последовательности работы получают только линии окончательной сборки, которые раскручивают клубок информации в обратную сторону. Иначе говоря, графики производства не пересматриваются, а формируются движением карточек «точно в срок». Такой график производства связан с тем, что до снятия карты отбора продукции графика изготовления фактически не было. Производство постоянно находится в состоянии настройки, осуществляется его системная юстировка под изменение рыночной конъюнктуры. На предприятии не ощущаются изменения плана, так как план производства формируется на каждый день.

Система «канбан»  была внедрена, в частности, в корпорации Toyota Motor и позволила сократить производственные запасы на 50 %, а товарные – на 80 % [19].

Средний производственный цикл выпуска одной партии конкретной модели легкового автомобиля в фирме Toyota составляет 2 дня, что в 5 раз меньше, чем в среднем в США. Эта  система позволяет резко снизить себестоимость за счет ликвидации излишних запасов сырья, комплектующих и рабочей силы.

Одним из важнейших компонентов  организации и управления производством  в Японии является подсистема обеспечения  качества, что и будет нами рассмотрено далее.

 

 

 

2.4 Управление качеством 

 

Значительную роль в  становлении и развитии современных  подходов к управлению качеством  сыграли японские ученые. Развитие японской школы управления качеством  связано с именами Каору Исикавы, Генити Тагути, Сигео Синго и других [7].

К. Исикава разработал первую причинно-следственную диаграмму  – инструмент улучшения качества. Диаграммы К.Исикавы полезны как  системный метод нахождения, сортировки и документирования причин изменчивости качества продукции и установления взаимосвязей этих причин.

Помимо диаграммы «причина-следствие» К.Исикава выделяет и другие инструменты  контроля качества, подразделяя их на три группы: элементарные, промежуточные и передовые статистические. Наибольшее распространение получили так называемые семь инструментов контроля качества:

1)   диаграмма Парето;

2)   схема Исикавы;

3)   расслаивание (стратификация);

4)   контрольные листки;

5)   гистограммы;

6)   графики (на плоскости)

7)   контрольные карты (Шухарта) [1].

Методология Г.Тагути ориентирована больше на целенаправленную оптимизацию продукции и процессов до начала производства, чем на достижение качества посредством управления. Задача обеспечения качества и надежности сдвинута на стадию проектирования. Методология Г.Тагути позволяет эффективно планировать эксперименты с проектируемой продукцией до начала фазы производства. Однако предложенные им приемы могут быть использованы и на производстве в качестве методологии устранения трудностей при выявлении насущных проблем.

Тагути разбивает допроизводственное управление качеством на три стадии:

1) Проектирование конструкции. 

2) Определение параметров (показателей качества).

3) Определение допусков  для параметров.

Особенности его метода заключаются в следующем. Качество продукции не может быть улучшено до тех пор, пока не будут определены и измерены показатели качества. На основе методов Тагути вычисляют разницу между идеальным и реальным объектами и стремятся сократить ее до минимума, обеспечивая тем самым улучшение качества [13].

С.Синго разработал бездефектный подход к качественному производству. Подход Синго акцентирует внимание на производстве, а не на менеджменте. Его девиз: «Тот, кто всем доволен, никогда не добьется прогресса». Он полагал, что прогресс достигается благодаря вдумчивой работе над целями, планированию и реализации решений [11].

Главное, на чем сегодня базируется управление качеством в Японии - это совершенная технология в области производства, управления или обслуживания. Во многих японских компаниях активно внедряются вычислительная и микропроцессорная техника, новые материалы, автоматизированные системы проектирования, широко применяются статистические методы, используется компьютеризация производства. В настоящее время комплексный подход к управлению качеством в Японии состоит из пяти основных функциональных элементов:

1) Статистический анализ качества.

2) «Тотальный» контроль качества в рамках фирмы.

3) Массовое обучение  персонала.

4) Развитие кружков  качества.

5) Непосредственное участие высшего руководства в движении за качество [15].

Особенностью создания системы управления качеством в  последние годы является то, что  в ее состав входит система связи  с потребителем и система связи с поставщиками.

В большинстве японских компаний действует практика целенаправленного  создания собственной субподрядной сети, которая сотрудничает с заказчиком на долгосрочной основе. При этом, разрабатываются специальные программы, предусматривающие изучение состояния дел у поставщиков в области качества продукции, изучение их производственных возможностей, подготовку и обучение кадров, создание и воплощение других мероприятий, от которых зависит качество поставляемой продукции. При существовании доверительных отношений с поставщиками, основывающихся на совместном поиске возможностей повышения качества продукции, обеспечивается переход на распространенную в Японии систему доверия, дающую значительную экономию времени и средств, необходимых на проведение входного контроля материалов и деталей, поступающих с фирмы-поставщика.

Одной из главных предпосылок успешной работы по качеству является подготовка и обучение персонала, о чем говорилось выше.

Использование компьютерных программ. В последние годы все  больше внимания уделяется разработке и внедрению программ деловых  игр по качеству с использованием компьютерных технологий. При этом, обучающийся сам принимает решения и старается создать воображаемому предприятию наилучшие условия для достижения высокой конкурентоспособности продукции.

Кружки качества. Именно в Японии впервые зародилась практика существования кружков качества. Их первооткрывателем был И.Исикава. Он выделил общие задачи, стоящие перед кружками качества:

- содействие совершенствованию  и развитию предприятия;

- создание здоровой, творческой  и доброжелательной атмосферы  на рабочем месте;

- всесторонне развитие способностей работников и, как результат, ориентация на использование этих возможностей в интересах фирмы [7].

Участие в таких кружках - добровольное. Заседание кружков - единственный вид непроизводственной деятельности, разрешенной в рабочее время. Как правило, такие заседания проводятся еженедельно. Если кружки собираются после работы, то компания выплачивает компенсацию, как за сверхурочное время.

Периодически проводятся цеховые и заводские конференции  кружков качества. Дважды в год конференции кружков качества проводятся на уровне всей компании. Кружок считается признанным официально, если он зарегистрирован Японским союзом ученых и инженеров (JUSE) и об этом было оповещение в журнале «Мастер и контроль качества» [1].

«Пять нулей». На многих японских предприятиях для персонала разработана программа участия в обеспечении качества, получившая название «пять нулей». Она представляет собой свод следующих правил:

 - не создавать (условия для появления дефектов);

- не передавать (дефектную продукцию на следующую стадию);

- не принимать (дефектную  продукцию с предыдущей стадии);

- не изменять (технологические режимы);

- не повторять (ошибок) [18].

Эти правила детализированы для этапов подготовки производства и собственно производства и доведены до каждого работника.

Примечательно то, что  японская система управления качеством  установила и четырехуровневую иерархию качества (рис. 3), в которой угадывается основной принцип будущей концепции TQM – ориентации на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей [3].

Рисунок 3 - Японская модель иерархии качества

Таким образом, отличительные составляющие японского подхода к управлению качеством можно представить следующими тезисами:

1) скрупулезное исследование  и анализ возникающих проблем  по принципу восходящего потока, т. е. от последующей операции к предыдущей;

2) широкое внедрение  научных разработок в области управления и технологии;

3) высокая степень  компьютеризации всех операций  управления, анализа и контроля за производством;

4) направленность на  контроль качества процессов, а не качества продукции;

5) направленность на  предотвращение возможности допущения дефектов;

6) ориентация на постоянное  совершенствование процессов и  результатов труда во всех подразделениях;