Управление изменениями мотивационной среды СТЭЦ

    ПГУ представляет собой полностью функциональную установку, предназначенную для  одновременной выработки электрической  и тепловой энергии на базовой  нагрузке, сопряженную с уже существующей на электростанции инфраструктурой, а также с дополнительными сооружениями и коммуникациями, в той мере, в какой это необходимо в соответствии с технической документацией и технологическим процессом для обеспечения его эксплуатационной целостности и эксплуатационной надежности.

    ПГУ должна иметь возможность гибкого режима работы в условиях возможных суточных изменений спроса на электроэнергию.

       Основным режимом работы ПГУ должен быть режим работы на базовой нагрузке, при котором газовая турбина работает на полной нагрузке с использованием природного газа в качестве основного и единственного топлива. Резервное топливо не предусматривается.

       Режим работы в условиях пиковой нагрузки, при котором имеет место более высокая, чем при работе на базовой нагрузке, температура газа на входе в турбину, не требуется.

    Предусматривается установка ПГУ-ТЭЦ- 200 МВт в расширяемой  части главного корпуса. Градирня Н=2300 м² монтируется на свободной площадке территории ТЭЦ за временным торцом главного корпуса рядом с существующей градирней №1.

    Дальнейшими техническими решениями модернизации ТЭЦ предусматривается полный вывод из эксплуатации генерирующего оборудования блока 90 ата после строительства и ввода в эксплуатацию блока ПГУ-200. 
 

3. Осуществление программы изменений 

    Пройдя  подготовительную стадию, можно перейти к процессу изменения - программе изменения - и оценить, насколько успешно  удалось осуществить данный процесс планирования изменения в структуре станции.  
    К. Левин в процессе изменения выделяет основные этапы его осуществления:  
1.Размораживание;  
2.Изменения;  
3.Замораживание;

4.Оценка.  

    1. На первом этапе основная проблема заключается в определении и преодолении первоначального сопротивления и в умении заставить людей принять новый образ мыслей (систему взглядов), необходимый для осуществления изменения. На этом этапе люди готовятся к изменению. Необходимо дать полную информацию участникам изменений о планируемых изменениях, дать время персоналу привыкнуть к этой идеи.

    На  этом этапе на Сызранской ТЭЦ проводится собрание акционеров и оговаривается решение о проведение изменения. После согласования проводится собрание с участием главы администрации города. В случае поддержки информируется персонал о грядущих изменениях.

    2. Основная проблема второго этапа состоит в осуществлении изменения, и это требует очень тщательного планирования. Изменение это фактически реализация выбранной ранее стратегии. Здесь очень важно определить какое количество времени потребуется для изменения. Сроки жестко контролируются и корректируются в зависимости от таких факторов как:

• степень сопротивления
• вид сопротивления
• объем власти и полномочий менеджера
• объем необходимой информации
• возможные риски организации в случае непроведения изменения

    На  этом этапе Сызранская ТЭЦ занимается непосредственным изменением структуры станции, добавлением в нее новой структурной единицы -строительством новой установки, привлечением необходимого количества рабочей силы. Текущая структура цеха, где проводятся изменения и его структура после изменений приведены в Приложение. С учетом всех факторов устанавливаются сроки проведения изменения – 1 год.

    3. Задача предпоследнего этапа заключается в обеспечении того, чтобы изменение стало постоянным. Именно на третьем этапе изменение должно быть официально и неофициально закреплено, т.е. необходимо, чтобы заинтересованные люди искренне приняли его и чтобы оно стало частью культуры организации. Замораживание будет осуществлено тогда, когда возврат к прежнему состоянию невозможен без предварительной подготовки к возврату. Именно на третьем этапе новаторство подвергается наибольшему риску.

    4. Последним этапом программы по осуществлению изменения является этап оценки проведения изменения с точки зрения его эффективности по тем критериям, которые были выбраны на подготовительном этапе. В нашем случае это:

• уровень объема производства
• время простоя оборудования
• количество потребителей
• уровень эффективности производства

    Оценивать очень трудно поэтому этот этап является самым сложным, так как возможны незапланированные или непредвиденные изменения. Однако, если цели тщательно определены, а способы их достижения четко описаны, то оценка возможна, хотя сделать ее и нелегко.  Оценку можно проводить параллельно с выполнением программы изменений. Результаты оценки должны быть доведены до сотрудников.

    В ходе проделанного изменения мы добьемся хороших результатов по всем выбранным критериям оценки, а именно выйти на новый сегмент рынка, который обеспечит станцию новыми клиентами, закрепит существующую позицию производства высококачественной тепло и электроэнергии, принесет дополнительную прибыль станции.

    Завершается разработка программы изменений  оставлением соответствующего плана  изменений с указанием перечня  действий, сроков, ресурсов.

    Программа изменений может быть представлена в одном из следующих видов:

• метод ключевых событий
• ленточная диаграмма Ганта
• сетевое планирование и др.

    Для представления программы изменений  в структуре станции СТЭЦ я  выбрала использование диаграммы  Ганта. Ленточная диаграмма Ганта  включает в себя не только события, но и действия, их продолжительность и последовательность. Достоинство этой модели в ее наглядности, возможности параллельного планирования, определении времени результирующих действий. 

Диаграмма Ганта

событие

Время / недели

Янв.

Фев.

март

Апр.

май

июнь

июль

Авг.

Сент.

Окт.

Нояб.

Дек.

Собрание  акционеров

Собрание  с участием главы администрации  города

Выбор руководителя  изменений

Разработка  проекта

Поиск возможных потребителей

Заключение  договоров с потенциаьными потребителями

Информирование персонала о предстоящих изменениях

Подача  объявления о найме строителей

Отбор и принятие персонала

Выбор поставщика материалов

Покупка материалов

Распределение материалов по складам

Подготовка  выбранного места для строительства

Строительство опор для установки

Строительство самой установки

Пусконаладочные работы

Опробование установки

Пуск  установки

Оценка  проведенных изменений

Собрание  акционеров

Информирование  сотрудников о сделанных изменениях и о результатах

 

     
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение 

    Изменение – это неотъемлемая часть любой  организации, это  сложный процесс  и управление им требует специальных  навыков, одним из которых является системный взгляд на ситуацию и управление ей. Особенно важно то, что системное мышление позволяет увидеть целостную картину предстоящих изменений. Системный подход позволяет представить организацию как сложную открытую социальную систему - механизм, берущий элементы входа из внешнего по отношению к организации окружения и подвергающий их различным преобразованиям, в результате чего получаются элементы выхода.

      Организации, представленные в  виде систем, состоят из взаимозависимых  составных частей: задачи, структуры  и системы, культура, люди. Изменение  в одной составной части системы приводит к изменениям в других ее составных частях. Таким образом, внедрение нового оборудования, являясь частью элемента «структуры и системы», может рассматриваться только с учетом его взаимного влияния на другие составляющие системы.

      В рамках системного подхода существуют различные методики проведения изменений, которые могут «работать» или «не работать» в конкретной рассматриваемой ситуации, в зависимости от ее характеристик. Предварительная диагностика, с целью выявления признаков мягкой или жесткой, ограниченной или неограниченной ситуации изменения, может определить правильный выбор методики проведения изменений и, соответственно, успех всего мероприятия.  Миссия и разделяемое видение являются основополагающими факторами деятельности организации и, соответственно, их формулировка является первым необходимым условием для успешного проведения изменений. Организация - это система процессов, в которые вовлечены материальные, финансовые, кадровые, информационные и прочие виды ресурсов, и, соответственно, процессное описание компании - это первый шаг на этапе проектирования и внедрения новых активов.

    Анализ  деятельности и последующее моделирование  бизнес-процессов - второе необходимое  условие для эффективного внедрения  новых мощностей.

    Реализация  программы изменений позволит решить одну из главных проблем СТЭЦ на сегодняшний день – низкоэффективное оборудование станции, за счет строительства инновационной установки ПГУ-ТЭЦ-200.

    Вывод по результатам экспертизы:

• суммарная мощность блока ПГУ–200 МВт, количество и единичная мощность рассмотренных в газотурбинных установок являются оптимальными (в т.ч. в диапазоне от 45 до 70 МВт) и позволяют обеспечить высокие показатели энергетической эффективности, надёжности и экологической безопасности работы оборудования на уровне современных требований при реконструкции паросиловых ТЭЦ с параметрами (130, 90, 30) ата;
• условия макроокружения и принятые решения обеспечивают высокую экономическую эффективность и экономическую устойчивость проекта.

    Реализация  проекта позволит СТЭЦ получить следующие конкурентные преимущества на рынке электроэнергии:

• энергетические мощности вводятся в энергодефицитном регионе и будут востребованы.
• экономичность за счет более высокого по сравнению даже с современными ТЭС к.п.д. ПГУ.
• надежность, эффективное современное оборудование.
• ввод газотурбинных блоков суммарной мощностью 200 МВт не требует сетевого  строительства для выдачи мощности.
• совокупные затраты на строительство блока на площадке с развитой инфраструктурой ниже, чем в условиях строительства новой электростанции.

 
 
 
 
 

   Библиографический список 

1. Сухинин В.П., Горшенина М.В. Управление изменениями: Учебное пособие. – Самара, 2002.
2. «Сызранская ТЭЦ» филиал ОАО Самараэнерго: - буклеты.
3. Основные технико-экономические показатели Сызранской ТЭЦ – архив СТЭЦ
4. Друкер П.Н. «Эффективное управление: экономические задачи и оптимальные решения».
5. Виханский О. С. «Стратегическое управление : учебник для вузов» изд. перераб. и допол. – М.Гардарини  2000г.
6. Гибсон Дж.- Л. и др. «Организационное поведение : структура , процессы : учебник для вузов» Перевод с англ. Дж.-Л. Гибсон , Дж. Иванцевич , 8-е изд. – М.НИФРА-М 2000г.
7. Драккер Питер Ф. « Управление , нацеленное на результат» - М.: технологическая школа бизнеса 1994г.
8. Герчикова И.Н. «Менеджмент»-М. ЮНИТИ 2001г
9. Алабугин А.А., Алабугин Р.А. «Производственный менеджмент в энергетики предприятия: учеб. Пособие» -Челябинск , издательство ЮУРГУ 1998г.
10. Менеджмент: Учебное пособие для вузов / Под ред. Ю.В.Кузнецова, В.И.Подлесных.- СПб: Изд. Дом «Бизнес-пресса», 2001.-432с.