SWOT анализ

     Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля организации. Таким образом, они  могут рассматриваться как внешние, относящиеся к элементам рыночной среды.

     Основные  элементы, которые следует рассмотреть, включают в себя:

1. Законодательные, регулирующие, политические силы. Действия властей в виде исполнения политики, а также требования законодательного и регулирующего характера, которым должны подчиняться компании;
2. Общественные силы (культура). Напрямую затрагивают компанию, когда недовольные покупатели оказывают давление на организации, чья деятельность воспринимается как недопустимая;
3. Технологические силы. Технологические способности, помогающие компании достигать своих целей, влияют на продукты, которые предлагаются покупателям, и на их ответную реакцию;
4. Экономическая ситуация. Влияние общего состояния экономики, под воздействием которого формируются покупательский спрос и манеры тратить деньги;
5. Конкуренция. Природа и масштаб конкурентной угрозы. Особого внимания заслуживают следующие моменты:

• Интенсивность конкуренции;

• Угроза появления новых конкурентов;
• Потребности покупателей на рынке;
• Рыночная власть покупателей, дистрибьюторов, поставщиков;
• Конкурентоспособность;
• Давление со стороны товаров-аналогов.

     При определении возможностей и угроз, необходимо определять при каких  значениях возможности и угрозы являются возможностями и угрозами. Т.е. ниже определённого нормативного значения возможность становится угрозой.

     Переходя  к методике проведения SWOT-анализа, необходимо отметить, что алгоритм проведения один и тот же, несмотря на разнообразие рынков, направлений деятельности. Такой инструмент стратегического  анализа, как SWOT, необходимо корректировать с учётом особенностей собственного предприятия, но при этом, принципиально  не меняя матрицу.

     Для проведения SWOT-анализа требуется  пройти следующие этапы:

1. Выбор объекта  исследования

     В первую очередь необходимо выбрать  объект исследования. Для качественного проведения SWOT-анализа необходимо проводить его отдельно для каждого продукта, рынка и конкурента.

     В идеале SWOT-анализ должен проводиться, как комплекс структурированных SWOT-анализов:

• SWOT-анализ предприятия, как единого целого по сравнению со всеми конкурентами;
• SWOT-анализ предприятия, как единого целого по сравнению с каждым важным конкурентом;
• SWOT-анализ бизнесов предприятия по сравнению с основным конкурентом в данном виде бизнеса;
• SWOT-анализ продуктов предприятия по сравнению с аналогичными продуктами конкурентов или товаров-аналогов.

     Таким образом, появляется возможность добиться максимальной конкретности сильных  и слабых сторон по отношению к  конкурентам, возможностей и угроз  рынка.

2. Сбор информации  для проведения SWOT-анализа

     Сбор  информации необходимо осуществлять из всех доступных источников. В первую очередь, это – внутренняя информация, обзоры рынков. А также вторичная  информация: статьи в журналах, реклама  конкурентов, Интернет, справочные данные.

     Результатом сбора информации должно быть чёткое и ясное представление о возможностях и угрозах, сильных и слабых сторонах предприятия.

3. Построение SWOT-анализа  в общей форме

     Для каждого из рассматриваемых рынков или сегментов нужно перечислить  наиболее важные (имеющие наибольшее отношение или влияющие на бизнес) элементы по всем четырем категориям: силы, слабости, возможности и угрозы. В каждой из них формулировки должны быть упорядочены по значимости.

     SWOT должен быть как можно более  сфокусированным: например, если  нужно, то для каждого нового  рынка или группы покупателей  надо строить отдельную таблицу.

     Необходимо  включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной  только тогда, когда таковой её видит  рынок. Например, качество продукта будет  силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И, наконец, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что бывает сложно определить, какие из них главные. Во избежание  этого преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах потребителей.

     Сильные и слабые стороны должны рассматриваться  по отношению к конкурентам. Необходимо постоянно помнить, что сильные  и слабые стороны — это внутренние аспекты, а возможности и угрозы — это внешние аспекты рыночной среды.

     В результате формулирования SWOT-анализа  в общей форме мы получим проранжированный список сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз внешней среды.

4. Раскрытие матрицы  SWOT-анализа для  формирования взаимосвязей

     Раскрытие матрицы SWOT-анализа заключается  в построении взаимосвязей между  сильными и слабыми сторонами  и возможностями и угрозами.

     Это достигается благодаря использованию  следующей матрицы (Таб. 2):

1. Первичное формулирование фраз
2. Анализ их осуществимости и значимости
3. Ранжирование фраз по значимости в каждом квадранте
4. Дополнение сильных и слабых сторон при необходимости
5. Корректировка полученных фраз до уровня приемлемого для реализации

Таблица 2

Развёрнутая форма SWOT-анализа

     Используя обозначенные в квадрантах вопросы, можно сформулировать список мер. При  формулировании мер можно использовать несколько сильных и слабых сторон с одной возможностью или угрозой  и наоборот.

     По  результатам построения данной матрицы  можно перейти к следующему шагу.

5. Определение основных  направлений развития

     Для определения основных направлений  развития бизнеса необходимо, используя  полученные данные SWOT-анализа (общая  форма и развёрнутая форма):

• Составить общий структурированный список мероприятий, которые были сформулированы на предыдущем этапе в 3-х квадрантах;
• Сформировать критерии для определения наиболее значимых мероприятий;
• Проранжировать меры по выбранным критериям;
• Сформировать план реализации намеченных мероприятий.

     Для составления общего структурированного списка необходимо собрать воедино  все матрицы SWOT-анализа по всем продуктам, конкурентам и рынкам, если таковые  проводились.

     В качестве критериев могут выступать:

• Значимость для предприятия данной сильной или слабой стороны;
• Значимость для предприятия данной возможности или угрозы;
• Эффективность мероприятия (результат к затратам);
• Затраты мероприятия.

     SWOT-анализ  в своей общей и развёрнутой  форме содержит основной недостаток:

     SWOT-анализ  принадлежит к группе так называемых  инструктивно-описательных моделей  стратегического анализа, которые  показывают только общее направление  (т.е. север, юг, запад, восток), а конкретную «тропинку», скорость  движения, транспортное средство  необходимо определять и подбирать  отдельно.

     Кроме обозначенного недостатка, имеются  и другие аспекты, которые заключаются  в том, что SWOT-анализ не даёт ответа на следующие вопросы:

• А что будет, если возможности не выполнят ожидания?
• А что будет, если угрозы, наступят самым неподходящим образом?
• А что будет, если конкуренты ослабят сильные стороны?
• А что будет, если слабые стороны станут ещё более слабыми?
• Каким образом в матрице SWOT анализировать риски?

     Таким образом, в SWOT-анализе отсутствует  возможность прогнозирования, количественной оценки, и по сути, SWOT является отчасти  субъективным методом анализа. Потому, для получения полной картины  необходимо использовать и другие известные  методы исследования предприятия для  принятия серьёзных стратегических, плановых решений. SWOT-анализ является удачным вариантом в условиях ограниченных ресурсов: материальных и (или) временных, но данный метод не отражает максимально полной картины, которую можно получить даже силами собственного предприятия и управленческого  состава компании. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Список  литературы 

1. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., -М.: Гадарики, 2000;
2. Дафт Р.Л. Менеджмент – СПб: Издательство «Питер», 2000;
3. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для Вузов – М.: Юнити-дата, 2001;
4. Томпсон А.А. мл., Стрикленд А.Дж. III Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник для вузов. – М.: ИНФРА-М, 2000.