Стратегия роста

Модификация товара. Предприятие может также модифицировать характеристики своего изделия, прежде всего такие, как уровень качества и свойства, чтобы привлечь новых пользователей и интенсифицировать потребление. Это мероприятие можно отнести к более глубокому проникновению на существующий рынок предприятия ОАО «Завод ЖБК-1».

  Модификация  комплекса маркетинга. Предприятие стремиться стимулировать сбыт с помощью модификации одного или нескольких элементов комплекса маркетинга. Для привлечения новых клиентов и переманивания клиентуры конкурентов ОАО «Завод ЖБК-1» разрабатывает более действенную рекламную кампанию,

для стимулирования сбыта  практикует следующие мероприятия: скидка на приобретенное количество продукции и форма оплаты; продажа  товара в кредит; персональные скидки – предоставляются для специальных  покупателей, в которых заинтересовано предприятие, демонстрационные залы, участие  в различных выставках и семинарах.

Кроме того, после создания корпорации, широко стали использоватьcя стратегии конгломератной диверсификации т.е. освоение новых видов услуг: транспортные услуги, риэлтерская деятельность, благоустройство, дизайн, реклама, швейное производство, образовательная деятельность, бытовые услуги, услуги общепита, строительству коттеджей и домов в рамках реализации губернаторской программы «Свой дом», т.е. корпорация стремиться внедриться в области деятельности, которые не связаны с нынешней деятельностью.

Стратегии диверсификации используются двух видов (несвязанная – для  дочерних предприятий, не связанных  производством строительных материалов и строительством и взаимосвязанная – для основного производства корпорации).

Для реализации несвязанной  стратегии сформирована наиболее простая  и дешевая, с точки зрения управления, организационная структура корпорации. Поскольку дочерние предприятия  практически независимы в своей  деятельности, но имеют общий источник финансов, то основная задача корпоративного центра («Управляющей компании ЖБК-1») сводится к эффективному перераспределению  капитала между бизнесами с целью  обеспечения максимальной прибыльности суммарного инвестиционного портфеля.

Руководители дочерних предприятий  самостоятельно занимаются разработкой  конкурентных бизнес-стратегий, оперативным  управлением рабочим процессом, выбором поставщиков и механизмов сбыта, планированием объемов производства и т.д. Подчинение корпоративному центру происходит, главным образом, посредством  принятия заданных сверху целей в  области прибыли.

При реализации стратегии  взаимосвязанной диверсификации координируются потоки не только финансовых, но и других ресурсов, переводимых из одного бизнеса  в другой. Корпоративный штаб (управляющая  компания ) осуществляет обширный рыночный и бюрократический контроль для  обеспечения процесса обмена ресурсов между дочерними предприятиями. Так как дочерние предприятия  не взаимосвязаны с рынком непосредственно, то их руководителей наделяют властными  полномочиями, необходимыми только для  осуществления управления оперативной  деятельностью своих подразделений. Вопросами постановки конечных целей  деятельности дочерних предприятий (контроль результата деятельности), разработкой  их бизнес-стратегии, выбором поставщиков, назначением руководящих кадров управляют корпоративные менеджеры.

Заключение

В результате проведённого исследования по теме: «Стратегии роста (на примере корпорации ЖБК-1)» можно  сделать ряд выводов:

Корпорация использует стратегию  концентрированного роста с использованием элементов диверсификации производства.

Сильные стороны  корпорации

1). Занимает большой удельный  вес на рынке строительных  материалов области, где к тому  же идет успешное развитие  жилищного строительства.

2). Известность и надежность  предприятия как делового партнера  подкрепляется к тому же экономическим  ростом в области и увеличением  деловой активности.

3). Успешная деятельность  высококвалифицированного менеджмента  предприятия.

4). Поддержание предприятием  тесных связей с общественностью  стратегически выгодно.

5). Предприятие способно  производить продукцию на уровне  мировых стандартов.

6). Диверсификация производства  на ОАО «ЖБК-1» позволяет предприятию  работать не на одном, а сразу  на нескольких рынках.

Слабые стороны  корпорации.

1). Текучесть кадров.

2). Деятельность предприятия  оказывает отрицательное влияние  на экологию.

3). Отсутствие долгосрочных  источников финансирования.

4). Предприятие недостаточно  осуществляет деятельность, связанную  с НИОКР. 

5). Производство предприятия  отличается немалой энергоемкостью.

Библиографический список литературы

1. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: пер. с английского – М: Юнити, 1997г.
2. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование.- М.: Изд-во "Инфра-М", 2003.
3. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарики, 2000.
4. Зайцев Л. Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Экономистъ, 2004.
5. Каширин М. Эффективный инструмент управления компанией // Ресурсы. Информация. Снабжение. Конкуренция. – 2004. - №2. – 12-15.
6. Концепция развития приоритетных направлений в ПСМ и стройиндустрии на 2001-2005 годы. //«Строительные материалы». — 2001. - №6.
7. Локминов А. Н. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
8. Материалы сайта корпорации ЖБК-1. http://www.belbeton.ru/
9. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2002.
10. Николаич Д. А., Стратегии и структуры холдинговых компаний. //Статья опубликована на сайте http://www.big.spb.ru/
11. Попов А. И. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.
12. Турусин Ю. Д., Ляпина С.Ю., Шаламова Н.Г. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие. – М: ИНФРА-М, 2003.
13. Уткин Э.А. Курс менеджмента: Учебник для Вузов.—М.: Изд-во "Зерцало", 2001.
14. Финансовая и бухгалтерская отчётность ЖБК-1 за 2002-2004 год.