- <возможности - сильные стороны> (определение ориентиров стратегического  развития);

     - <возможности - слабые стороны> (определение ориентиров внутренних  преобразований);

     - <угрозы - слабые стороны> (выделение  существенных ограничений стратегического  развития);

     - <угрозы - сильные стороны> (выделение  потенциальных стратегических преимуществ).

     SWOT-анализ  позволяет сформулировать перечень  стратегических действий, направленных  на усиление конкурентных позиций  предприятия и его развитие. Для  оценки конкурентной позиции  компании также используется  методический инструментарий под  названием <бенчмаркинг>. Под  этим термином подразумевается  сравнительный анализ ключевых  факторов успеха (параметров бизнеса)  анализируемого предприятия с  его основными конкурентами. Как  правило, сравнительный анализ  проводится по следующим параметрам:

     - рыночная доля;

     - качество продукции;

     - цена продукции;

     - технология производства;

     - себестоимость выпускаемой продукции;

     - рентабельность выпускаемой продукции;

     - уровень производительности труда;

     - объем продаж;

     - каналы сбыта продукции;

     - близость к источникам сырья;

     - качество менеджерской команды;

     - новые продукты;

     - соотношение внутренних и мировых  цен;

     - репутация фирмы.

     Финансовая оценка стратегических альтернатив. Важным этапом комплекса работ по разработке стратегии развития компании является оценка стратегических альтернатив ее развития. Крайне важно, находясь еще <на берегу>, хотя бы укрупненно оценить последствия, в том числе финансовые, наиболее вероятных направлений своего развития.

     Обычно  финансовая оценка стратегических альтернатив  проводится на основе специально разработанной  компьютерной модели, построенной с  учетом специфики бизнеса компании, сложившихся тенденций развития отрасли, существующих угроз, возможностей и ограничений.

     Финансовая  модель позволяет проводить многовариантные  расчеты различных сценариев  корпоративного развития компании и  реализации отдельных проектов, оценивать  их финансовую эффективность, экономическую  целесообразность, объемы дополнительных финансовых ресурсов, а также анализировать  влияние различных параметров внешней  и внутренней среды на финансовую устойчивость компании и результаты ее деятельности.

     Формирование образа будущего компании разработки стратегических целей и задач. Стержнем системы стратегического планирования является комплекс работ по разработке стратегии развития компании с использованием большой гаммы формализованных процедур. Эти процедуры направлены на построение как образа будущего компании (<как хочется>), так и программы перехода от текущего состояния к этому образу. Образ будущего должен быть реалистичным.

     При его проектировании необходимо учитывать  тенденции развития отрасли, изменения  конъюнктуры спроса и предложения, сильные и слабые стороны компании, имеющиеся возможности и угрозы и множество других факторов, воздействующих на внутреннюю и внешнюю среду.

     Следующим этапом комплекса работ по разработке стратегии развития компании является этап стратегического целеполагания. На этом этапе происходит качественная конкретизация образа будущего и  формируется перечень долгосрочных ориентиров (5-10 лет) развития предприятия, которые могут включать в себя следующие направления:

     - целевые долгосрочные ориентиры  по снижению издержек производства  и обращения;

     - увеличение (удержание) доли на  внутреннем и внешнем рынках;

     - рост капитализации компании (рыночной  стоимости акций);

     - повышение уровня инвестиционной  привлекательности компании;

     - снижение давления поставщиков  сырья и материалов (в случае  если итоги анализа свидетельствуют  о серьезных угрозах, исходящих  от поставщиков сырья, материалов  и комплектующих);

     - стратегические ориентиры организационного  развития (например, выделение стратегических  бизнес-единиц, переход с линейной  на дивизиональную оргструктуру  управления и т. д.).

     Помимо  перечисленных, стратегические ориентиры  устанавливаются в отношении  социальной ответственности компании (особенно в случае ее градообразующего характера), индивидуальных целей и  ожиданий крупных акционеров и др. Как правило, стратегические ориентиры (цели) носят комплексный характер, и их реализация возможна лишь на основе целевых комплексных программ.

2.3.Формулирование стратегий и выбор альтернатив.

Процедура формулирования стратегии и выбора альтернатив состоит из следующих этапов:

А. Оценка существующей (действующей) стратегии. Первичная оценка действующей стратегии  осуществляется уже на предыдущем этапе - оценка внутренних возможностей.

     Однако, оценивая имеющиеся резервы на предприятиии, позволяющие повысить эффективность  его функционирования, мы ранее не оценивали жизненность действующей  стратегии и сформулированных правил поведения.

Б. Собственно фаза формулирования. Стратегия, будучи объединённой основой для организационных  усилий, требует разработки серии  стратегических планов как на уровне предприятия в целом, так и  на уровне подразделений. Естественно, что каждый стратегический план является частью общего, и стратегия предприятия  объединяет их все вместе. Стержнем любого стратегического плана предприятия  является его базовая стратегия. Выбор базовой стратегии есть прерогатива руководства предприятия. Руководство, оценивая и анализируя информацию, полученную на предыдущих шагах, принимает окончательное решение.

В. Планирование риска. Планирование риска является одной из важных составляющих стратегического  плана. Основной целью является поддержание  высокого уровня противодействия возмущениям  внешней среды и уменьшение потерь от данных возмущений.

     В последнее время в западных фирмах становится всё более популярной не разработка резервных стратегий, а создание систем кризисных ситуаций, характеризующихся очень высокой  степенью централизма принимаемых  решений и быстрой реакцией на изменения в среде. Это вытекает из того, что сам набор возможных возмущений становится таким многообразным, что фирма не в состоянии предусмотреть все возможные ситуации.

Г. Выбор  стратегических альтернатив. В рамках выбранной базовой стратегии  возможно несколько курсов действий, которые принято называть стратегическими  альтернативами.

     Разработка  стратегии должна затрагивать ве уровни управления предприятия, так  как решения, вырабатываемые при  стратегическом планировании, имеют  отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимо согласование интересов  при выработке стратегии Групповое  обсуждение, кроме того, позволяет  рассмотреть большое число альтернатив. Но и сходимость при групповом  выборе существенно ниже, чем при  единоначалии. Поэтому обычно имеет  место групповое обсуждение и единоличное принятие окончательного решения

     Стратегия роста. Стратегия роста впервые подробно была разработана Игорем Ансоффом. Им же была построена модель роста фирмы. Она состоит из пяти этапов:

1. Стадия планирования. Компания находится в состоянии готовности к формулированию стратегии роста, то есть существует некоторое совмещение внешних условий и внутренних возможностей.
2. Начальная стадия. Обычно фирма проходит этап очень быстро. В течение этого этапа возникают и ликвидирутся узкие места в процессах и структуре реализации конкретных проктов, которые не были предусмотрены в плане. Также растёт объём продаж, хотя дохода фирма практически не получает.
3. Стадии проникновения.
4. Ускоренный рост.
5. Переходная стадия.

     Начальная стратегия. Целью начальной стратегии является умеренный рост для того, чтобы обеспечить предприятю выход на оптимальную эффективность. Руководство занимает бдительную позицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке. Как уже отмечалось, руководство должно быть готово к тому, что на первом этапе могут возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряжённое финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности. Однако одной из целей начальной стратегии является быстрота данного этапа и переход к следующей стратегии.

     Стратегия проникновения. Данная стратегия направляет усилия предприятия на более глубокое проникновение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объёма продаж. Если для этого требуются приобретения и поглощения, то они производятся в рамках данной стратегии. Долговременные программы предусматривают укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия, особенно обращая внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов, НИОКР.

     После достижения этих целей и проведя  ве необходимые внутренние перестроения, предприятие может перейти к  следующей стратегии.

     Стратегия ускоренного  роста. Целью этой стратегии является полное использование внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен производиться как можно дольше, так как именно на нём происходит полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной. Но на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их выявление и попытк разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство предприятия в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации следующей стратегии.

     Стратегия переходного  периода. Целью этой стратегии является обеспечение после периода ускоренного роста период перегруппировки и перестройки деятельности прелприятия для вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, то есть не допуская длительной стагнации.

     Стратегия предусматривает экономию, отказ  от новых производств. Происходит глубокий анализ существующего положения  дел на предприятии с целью  уменьшения затрат, повышения доходности изделий, перестройки системы управления.

     Сама  по себе стратегия роста может  применяться в различных ситуациях:

• начало предпринимательской деятельности;
• молодая компания, борющаяся за своё выживание;
• однопродуктовое специализированное предприятие;
• диверсифицированное предприятие, где стратегия роста организации в целом может поддерживаться стратегией роста по отдельному виду продукта.

     Именно  поэтому стратегических альтернатив  роста в хозяйственной практик  может быть предложено очень много. Перечислю лишь некоторые, являющиеся базовыми, стратегические альтернативы: интенсификация рынка, диверсификация, межфирменное сотрудничество и кооперация, внешнеэкономическая деятельность,

     Стратегия стабилизации и выживания. В условиях расстроенной экономики в соответствии с циклами деловой активности и циклами развития предприятия последние могут испытывать болезненный период нестабильности, когда начинают падать объёмы продаж и прибыли. Возникает необходимость разработки специальных процедур анализа, позволяющих уловить период перехода предприятия от стадии роста к стадии падения, то есть переориентации из наступательной в наступательно -оборонительную стратегию - стратегию стабилизации.