Стратегическое управление: сущность, составляющие и связь между ними, проблемы

2.4. Выполнение стратегии.

     Выполнение  стратегии является критическим  процессом, так как именно он в  случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведён анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

     Выполнение  стратегии направлено на решение  следующих трёх задач:

1. Установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Это касается в первую очередь таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем и т.п.
2. Установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами с тем, чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как её структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, разделенные ценности и верования, квалификация работников и менеджеров и т.п.
3. Выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией.

     Все три задачи решаются посредством  изменения. Поэтому именно изменение  является сердцевиной выполнения стратегии. И именно поэтому изменение, которое проводится в процессе выполнения стратегии, называется стратегическим.

     Определение  необходимых изменений и организация  проведения их в жизнь являются одной  из главных функций менеджера, отвечающего за стратегическое управление (чаще всего за эту работу несёт ответственность исполнительный директор). Проведение изменений – необходимое условие реализации стратегии

     Проведение  изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются  условия, необходимые для осуществления деятельности, соответствующей выбранной стратегии. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведение изменений; бывают же ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований.

     Проведение  стратегических изменений в организации  является очень сложной задачей. Трудности решения этой задачи в  первую очередь связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть столь сильным, что его не удаётся преодолеть тем, кто проводит изменения.

     Носителями  сопротивления так же, как и  носителями изменений, являются люди. В принципе люди не боятся изменений, они боятся быть изменёнными. Люди боятся того, что изменений в организации затронут их работу, их положение в организации, т.е. сложившийся статус-кво. Поэтому они стремятся помешать изменениям с тем, чтобы не попасть в новую, не совсем ясную для них ситуацию, в которой им придётся многое делать не так, как они уже привыкли делать, и заниматься не тем, чем они занимались ранее.

     Руководство организации на основе бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора  информации должно пытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, кто из сотрудников организации займёт позицию сторонников изменений.

     Уменьшению  сопротивления изменениям принадлежит  ключевая роль в осуществлении изменения. 

2.5. Оценка и контроль  выполнения стратегии.

     Оценка  и контроль выполнения стратегии  является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как  идет процесс достижения целей, и  собственно целями организации.

     Процесс стратегического контроля включает следующие основные этапы:

1. Определение объектов контроля. Объектами стратегического контроля являются внешняя и внутренняя среда организации, предпосылки и допущения, использованные при разработке стратегии, ход выполнения стратегии. На этом этапе устанавливаются показатели по каждому объекту контроля, определяются их приоритетность с точки зрения интересов основных групп влияния и значимости для достижения стратегических целей организации. По каждому контролируемому показателю устанавливается нормативное (планируемое) значение, которое должно быть достигнуто в определённый момент времени. Решение этой задачи представляет значительную сложность, так как многие показатели, характеризующие объекты стратегического контроля, не поддаются количественному изменению. В данном случае контролировать достижение качественно определённого показателя можно по выделенным индикаторам – количественно выражаемым показателям, имеющим причинно-следственные связи с искомым показателем. Однако надо иметь ввиду, что на изменение индикатора могут оказывать воздействие наряду с рассматриваемым показателем и совершенно другие переменные.
2. Измерение и отслеживание состояния контролируемых показателей, сопоставление достигнутых величин с установленными значениями. Для проведения измерений необходимо определить масштабы допустимых отклонений от установленных стандартов, периодичность и методы осуществления контроля. Выбор данных параметров контроля зависит от специфики условий деятельности конкретной организации (в первую очередь от степени динамичности и неопределённости внешней среды) и в конечном итоге определяет затраты на его проведение и ожидаемые результаты. Контроль должен обеспечивать своевременное выявление новых тенденций во внешней и внутренней среде, которые могут существенно повлиять на ход реализации выбранной стратегии. Основным содержанием данного этапа является сбор и систематизация информации в разрезе выделенных объектов контроля. Сложность этой работы заключается в том, что стратегический контроль предусматривает не только отслеживание текущих значений показателей, но и их прогнозирование. Кроме того, объекты стратегического контроля, как правило, находятся под влиянием множества разнородных факторов. Поэтому важной задачей менеджеров является оценка значимости и точности полученных данных, установление корреляции запланированных и фактически достигнутых результатов. Правильность интерпретации информации, полученной в ходе контроля, напрямую зависит от квалификации и профессионализма менеджеров.
3. Принятие решений по результатам. В зависимости от полученных результатов контроля может быть выбрана одна из трёх линий поведения:
• Ничего не предпринимать, если реальное состояние соответствует желаемому;
• Устранить возникшие отклонения, если они выходят за пределы допустимых значений.
• Пересмотреть стандарты контроля.

     На  практике стратегический контроль может  реализовываться различными способами. Выбор системы стратегического  контроля определяется характером деятельности организации, степенью нестабильности и сложности внешней среды, размерами организации, используемой формой организационного построения, выбранной стратегией, стилем руководства и др. 
 

3. Проблемы стратегического управления.

     Наряду  с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений по его использованию, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях для решения любых задач.

1. Стратегическое управление в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации – это не детальное описание её внутреннего и внешнего положения, а, скорее, качественное пожелание к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, входить в какие деловые группы и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет или нет организация в конкурентной борьбе.
2. Стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. У него нет описательной теории, которая предписывает, что и как делать при решении определённых задач или же в конкретных ситуациях. Стратегическое управление – это, скорее, определённая философия или идеология бизнеса и менеджмента. Каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом стратегическое управление – это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям, высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и её продукции, а также реализацию текущих планов и, наконец, активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения её целей.
3. Требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Необходимо создание и осуществление стратегического планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Стратегический план должен быть гибким, он должен реагировать на изменения внутри и вне организации, а для этого требуются очень большие усилия и большие затраты. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, общественных отношений и т.п. приобретают исключительную значимость и требуют значительных дополнительных затрат.
4. Резко усиливаются дополнительные негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, когда в короткие сроки кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическим бывают последствия неверного прогноза для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.
5. При осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. Это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определённой гибкости в организации труда и т.п. При этом при стратегическом управлении процесс выполнения оказывает обратное влияние на планирование, что ещё более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у неё создана, пусть даже и очень хорошая, подсистема стратегического планирования и при этом нет предпосылок или возможностей для создания подсистемы стратегического выполнения.

Заключение.

     Хорошее управление непременно требует от руководителей  стратегического мышления и умения разрабатывать стратегию. Сегодняшним  менеджерам приходится думать стратегически  о положении, в котором находится  компания, и о влиянии, которе на неё оказывают меняющиеся условия. Они вынуждены анализировать внешнюю среду достаточно тщательно, чтобы знать, когда вносить изменения в стратегию. Они должны быть остаточно хорошо знакомы с деятельностью компании, чтобы знать, какие изменения вносить в стратегию. Другими словами, стратегическое управление является фундаментом общего подхода к управлению всей компанией.

     Преимуществами  стратегического мышления, имеющего первостепенное значение, и осознанного  стратегического управления (в противоположность  свободной импровизации, интуиции или бездеятельности) являются:

1. Обеспечение направленности всей организации на ключевой аспект стратегии: «что мы стараемся делать и чего добиваемся?»;
2. Необходимость менеджеров более чётко реагировать на появляющиеся перемены, новые возможности и угрожающие тенденции;
3. Возможность для менеджеров оценивать альтернативные варианты капитальных вложений и расширения персонала, т.е. разумно переносить ресурсы в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты;
4. Возможность объединить решения руководителей всех уровней управления, связанных со стратегией;
5. Создание среды, благоприятствующей активному руководству и противодействующей тенденциям, которые могут привести лишь к пассивному реагированию на изменение ситуации.

     Пятое преимущество, заключающееся в поощрении активного управления, а не в простом реагировании на внешние факторы, приводит к тому, что новаторские стратегии могут стать ключом к улучшению результатов деятельности компании в долгосрочном плане.

     Энергичное  выполнение творческой, неординарной стратегии может вывести фирму на ведущие позиции, обеспечивая продвижение её товаров или услуг до тех пор, пока они не станут стандартом в данной отрасли. 

Список  использованной литературы.

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2000. – 528 с.
2. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.
3. Турусин Ю.Д., Ляпина С.Ю., Шаламова Н.Г. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 232 с. – (Серия «Вопрос – ответ»).
4. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. – 160 с.
5. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. – М.: ИНФРА-М. 1995. – 432 с.
6. Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента. – М.: ООО Издательско-Консалтинговое Предприятие «ДеКА», 2004. – 896 с.