Стратегический анализ факторов внешней среды организации

Угрозу составляют входящие на рынок  зарубежные предприятия. Их продукция  более высокого качества, а при  вхождении в ВТО станет еще  и доступной по цене.

Но пока «Корпус» имеет весомое  ценовое преимущество и более  быстро осуществляет наладку и сервисное  обслуживание. Именно поэтому покупателя трудно переключить на продукцию других компаний.

5 сила: сила производителей товаров-заменителей:

Вероятность переключения потребителя  с товара, предлагаемого, ПО «Корпус», на товар со сходным функциональным назначением равна нулю, т.к. поставляемая продукция стандартизирована и не может быть заменена на какую-либо другую.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Практическая часть.

2.2Внешняя среда косвенного воздействия.

 

Анализ  внешней среды косвенного воздействия  осуществляется с помощью PESTE – анализа.

1. Анализ PESTE – факторов  позволяет сделать вывод о том, что в целом влияние факторов внешней среды косвенного воздействия носит в целом довольно благоприятный характер.
2. Наибольшую угрозу для ПО «Корпус» представляют экономические факторы. Именно на преодоление угрозы со стороны экономических факторов предприятию следует направить свои сильные стороны.
3. Технологические, политические и социальные факторы дают предприятию умеренные возможности, которые оно в силах реализовать, если правильно направит на это свои сильные стороны, а также, если сумеет использовать эти возможности для усиления своих слабых сторон.

Обобщим полученные в ходе анализа  внешней среды результаты и сведём их в таблицу.

С учётом факторов внешней среды  прямого воздействия также можно  сделать вывод о том, что внешняя  среда организации имеет скорее благоприятный характер.

Анализ внешней среды предприятия  показал, что наибольшую угрозу для  компании представляют экономические  факторы. ПО «Корпус» стоит в первую очередь в отношении этих факторов применить свои сильные стороны, которые должны помочь преодолеть существующие угрозы.

 В наибольшей степени благоприятное   влияние на организацию оказывают  покупатели и поставщики, со стороны  которых нет каких-либо существенных  угроз. То же можно сказать  и о политических, социальных  и технологических факторах внешней  среды. Таким образом, именно  данными возможностями и, прежде  всего со стороны  покупателей  предприятие должно воспользоваться  для преодоления своих слабых  сторон.

3. SWOT – анализ

 

Важнейшим этапом при выработке  эффективной стратегии фирмы, является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к  состоянию (потребностям) внешней среды, в которой работает фирма.

Проводят первичный стратегический анализ с помощью составления  матрицы SWOT. Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей.

 

SWOT – анализ деятельности ПО «Корпус»

Сильные стороны  Широкий рынок сбыта Возможность комплексного оснащения аппаратами ИВЛ и ИН ЛПУ Гибкая система скидок Удобные условия доставки товара клиенту Внимательное отношение к заказчику и  долгосрочное сотрудничество Оказание консультационных и инженерных услуги Большой опыт в проведении всех видов ремонта техники, которую предприятие поставляет Увеличение объёма рекламы Развитие собственного производства Гибкий производственный цикл Возможность обучения кадров Высокий образовательный уровень персонала Эффективная система мотивации сотрудников Деловая и профессиональная специализация Умение сотрудников работать в команде

Возможности Политическая стабильность Снижение ставки рефинансирования Рост покупательной способности рубля Создание в скором будущем единого экономического пространства на территории России, Украины, Белоруссии и Казахстана Экономический рост металлургических отраслей Потребность заказчика в комплексных поставках Снижение таможенных пошлин Большой рынок рабочей силы высокой квалификации Большой выбор поставщиков Появление современных технологий производства и высокоэффективного оборудования

Слабые стороны Отсутствие маркетинговых исследований Недостаточно знаний о конкурентах Снижение рентабельности деятельности вследствие опережающего роста издержек Неэффективное использование ресурсов Затоваривание складов Значительный износ оборудования на заводе Недостаток квалифицированных рабочих на заводе отставание в области исследований и технологий  неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии

Угрозы                                                                            Повышение требований к качеству товара и низким ценам Рост числа конкурентов Нестабильность цен поставщиков Нестабильность поставок со стороны поставщиков Риск использования конкурентами современных технологий Повышение цен на энергоносители Повышение цен на транспортные перевозки Критическое состояние производственной инфраструктуры Низкие темпы развития высокотехнологичного, трудо- и наукоемкого машиностроения Рост удельной энерго-, материало-, природоемкости производства

 

Таким образом, проведённый SWOT-анализ позволяет сделать вывод о том, что сильный стороны ПО «Корпус» и возможности среды позволят компании преодолеть её слабые стороны, а также устранить имеющиеся угрозы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Скорость изменения внешней  среды увеличивается постоянно  и компании уже не могут в полной мере реагировать на наступающие  изменения. В этой связи, представляется логичным учитывать эти изменения  заранее. Добиться этого можно, прежде всего, с помощью переориентации стратегического анализа с настоящего на рынок будущего. Это поможет  уже сегодня получать достаточную  информацию для принятия  управленческих решений по изменению  стратегии  организации  в соответствии с  поставленными целями. Именно поэтому в данной работе:

1. Выделены общие задачи стратегического анализа, его преимущества и недостатки, а также общая схема стратегического анализа
2. Проведен стратегический анализ внешней среды ФГУП ПО «Корпус» который позволяет объективно оценить положение предприятия на рынке, его преимущества и недостатки перед конкурентами, определить  направления его развития.
3. Стратегические перспективы предприятия могут быть связаны с реализацией следующих форм стратегий:

1.Стратегия проникновения  на рынок.

В связи с тем, что предприятие подавляющую  часть своей продукции (97,7%) производит в рамках государственного заказа для  конкретных изделий ее применение для  других целей ограничено, т.е. рынок  носит ограниченный характер.

Расширение производства будет  осуществляться в основном за счет перераспределения объемов работ  по основной номенклатуре в рамках создаваемой интегрированной структуры, а также за счет освоения новых  рынков на региональном и общероссийском уровне, в том числе в нетрадиционных сферах.

2. Стратегия роста.

       Рост предприятия возможен по  трем направлениям:

• интенсивный рост;
• диверсифицированный рост;
• реконструкция и техническое перевооружение гироскопического производства.

Рост по первому направлению  ограничен условиями применения продукции предприятия, зависит  от государственных заказчиков и  будет осуществляться за счет увеличения государственного заказа и появления  новых потребителей профильной продукции  завода.

Диверсифицированный рост связан с  возможностями горизонтальной диверсификации.

Горизонтальная диверсификация связана с возможностями предприятия в следующих областях:

• изготовление пластмассовых изделий любого вида сложности методом литья;
• изготовление медицинского оборудования (приложение №1):
• аппарат искусственной вентиляции легких «Спирон-201»;
• аппарат искусственной вентиляции легких «Спиро-Вита-412»;
• аппарат ингаляционного наркоза портативный «Наркон-6»;
• аппарат комбинированной анестезии «Полинаркон-6»;
• шприц-насос микропроцессорный «Вэда-5».

Рост предприятия за счет реконструкции  и технического перевооружения обусловлен необходимостью выполнения возрастающего  объема работ по государственному заказу и обеспечивается за счет средств  федерального бюджета.

Список  использованной литературы:

 

1. Анализ финансово- экономической  деятельности предприятия под ред. Н. П. Любушина М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2002г.
2. Бухалков  М.И.   Внутрифирменное планирование: Учебник. – 2-е изд.,испр. и доп.- М.: ИНФРА-М, 2003.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. - М.: Гардарика, 2003.
4. Гольдштейн Г.Я. "Стратегический менеджмент" Таганрог 2005г.
5. Портер М. Конкуренция /Издательство «Вильямс»,2001г.
6. Попов С.Г. Внешнеэкономическая деятельность фирмы. Особенности менеджмента и маркетинга. Учебное пособие.- Изд. 4-е, доп.- М.: Издательство «Ось-89»,2001г.
7. Сергеев И.В. Экономика предприятия: учебное пособие 2-е издание, перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2002 – 304с.
8. Томпсон А.А. мл., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. /Пер.с.9-го англ.изд. – М.: ИНФРА-М, 2001г.
9. http://www.gvardman.ru/data/content.html
10. http://www.upz.ru
11. http://ref.neword.ru
12. http://www.big-group.ru/strategy/strategy.htm
13. http://practic5.ibbusiness.ru/PosGos/base/3-3.htm
14. http://big.spb.ru
15. http://www.mti.ru/

 

¹ А.А.Томпсон, мл., А.Дж. Стрикленд. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. /Пер.с.9-го англ.изд. – М.: ИНФРА-М, 2001г.

² А.А.Томпсон, мл., А.Дж. Стрикленд. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. /Пер.с.9-го англ.изд. – М.: ИНФРА-М, 2001г.

³ М.Портер. Конкуренция /Издательство «Вильямс»,2001г.

⁴ М.Портер. Конкуренция /Издательство «Вильямс»,2001г.

⁵А.А.Томпсон, мл., А.Дж. Стрикленд. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. /Пер.с.9-го англ.изд. – М.: ИНФРА-М, 2001г.

⁶ М.Портер. Конкуренция /Издательство «Вильямс»,2001г.

⁷ А.А.Томпсон, мл., А.Дж. Стрикленд. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. /Пер.с.9-го англ.изд. – М.: ИНФРА-М, 2001г.

⁸ А.А.Томпсон, мл., А.Дж. Стрикленд. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. /Пер.с.9-го англ.изд. – М.: ИНФРА-М, 2001г.

⁹ М.Портер. Конкуренция /Издательство «Вильямс»,2001г.

¹⁰ А.А.Томпсон, мл., А.Дж. Стрикленд. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. /Пер.с.9-го англ.изд. – М.: ИНФРА-М, 2001г.

¹¹ М.Портер. Конкуренция /Издательство «Вильямс»,2001г.

¹² М.Портер. Конкуренция /Издательство «Вильямс»,2001г.

¹³ М.Портер. Конкуренция /Издательство «Вильямс»,2001г.

 

¹⁴ М.Портер. Конкуренция /Издательство «Вильямс»,2001г.

¹⁵А.А.Томпсон, мл., А.Дж. Стрикленд. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. /Пер.с.9-го англ.изд. – М.: ИНФРА-М, 2001г.

 

 

¹⁶ М.Портер. Конкуренция /Издательство «Вильямс»,2001г.