Стандарты управления проектами, нормативная база

Каждая национальная ассоциация отвечает за разработку собственных  национальных требований к компетентности специалистов (NCB - National Competence Baseline), которые затем ратифицируются IPMA.

Национальные ассоциации несут ответственность за сертификационные программы в своих странах. IPMA осуществляет ратификацию этих программ, на основе анализа их соответствия установленным правилам, стандартам и рекомендациям.

ICB содержит 42 элемента, определяющие знания и опыт в управлении проектами (28 основных и 14 дополнительных элементов), а так же 8 аспектов, касающихся личных качеств кандидата и 10 аспектов, определяющих общее впечатление о сертифицируемом. IPMA требует, чтобы в NCB были включены все 28 основных элементов и, по крайней мере, 6 дополнительных элементов, выбранных на усмотрение национальной ассоциации. Кроме того, в NCB также должны быть представлены разделы, отражающие аспекты, касающиеся личных качеств и определяющие общее впечатление о кандидате. В то же время, примерно 8 дополнительных элементов знаний и навыков (примерно 20% от 42 элементов) могут быть устранены или заменены на новые элементы, учитывающие национальные особенности и достижения в области управления проектами.

Каждая национальная ассоциация разрабатывает и утверждает собственную  детальную документацию для сертификационной программы и, прежде всего, Национальные Требования к Компетентности (NCB - National Competence Baseline). Эта документация ратифицируется IPMA для проведения сертификации. При этом национальным ассоциациям предоставляется определенная свобода для учета особенностей национальной культуры и достижений в области компетентности по управлению проектами. С другой стороны, унификация, проводимая IPMA, учитывает требования компаний и организаций, работающих на мировом рынке. Для России таким документом является НТК. 

История   Первые шаги…

Хотя управление проектами (УП) как уникальный вид руководства  и считается достижением последних  десятилетий, это не значит, что человечество не осуществляло проекты до этого. Строительство  египетских пирамид и путешествия  Колумба являются великими и масштабными  проектами.

Считается, что в основе современных методов управления проектами лежат методики структуризации работ и сетевого планирования, разработанные  в конце 50-х годов в США.

В 1956 г. М. Уолкер из фирмы "Дюпон", исследуя возможности более эффективного использования принадлежащей фирме вычислительной машины Univac, объединил свои усилия с Д. Келли из группы планирования капитального строительства фирмы "Ремингтон Рэнд". Они попытались использовать ЭВМ для составления планов-графиков крупных комплексов работ по модернизации заводов фирмы "Дюпон". В результате был создан рациональный и простой метод описания проекта с использованием ЭВМ. Первоначально он был назван методом Уолкера-Келли, а позже получил название Метода Критического Пути - МКП (CPM - Critical Path Method).

Одним из наиболее известных  проектов, на котором были впервые  использованы методы моделирования  и согласования комплекса работ, является проект разработки ракетной системы "Поларис", начатый в 1957 году. Данный проект имел жесткие ограничения по срокам, поскольку был привязан к предполагаемой дате ввода в эксплуатацию в СССР ракет, способных нести ядерные заряды и достигать территории США. В то же время в рамках данного проекта необходимо было разработать, провести сборку и тестирование значительного количества не имеющих аналогов компонент. Реализация проекта, объединявшего около 3800 основных подрядчиков и состоявшего из 60 тысяч задач, была поручена Главному управлению вооружений ВМС США. В целях управления реализацией этого проекта корпорацией "Локхид" и консалтинговой фирмой "Буз, Аллен энд Гамильтон" был создан специальный метод планирования работ на основании оптимальной логической схемы процесса, названный методом анализа и оценки программ PERT (Program Evaluation and Review Technique). Использование метода PERT позволило руководству программы точно знать, что требуется делать в каждый момент времени и кто именно должен это делать, а также вероятность своевременного завершения отдельных операций. Руководство программой оказалось настолько успешным, что проект удалось завершить раньше запланированного срока. Благодаря такому успешному началу данный метод управления был засекречен и вскоре стал использоваться для планирования проектов во всех вооруженных силах США. Методика отлично себя зарекомендовала при координации работ, выполняемых различными подрядчиками в рамках крупных проектов по разработке новых видов вооружения.

Крупные промышленные корпорации начали применение подобной методики управления практически одновременно с военными для разработки новых  видов продукции и модернизации производства. Широкое применение методика планирования работ на основе проекта  получила в строительстве.

По существу, значительный выигрыш по времени образовался  от применения точных математических методов в управлении сложными комплексами  работ, что стало возможным благодаря  развитию вычислительной техники. Однако первые ЭВМ были дороги и доступны только крупным организациям. Таким  образом, исторически первые проекты  представляли из себя грандиозные по масштабам работ, количеству исполнителей и капиталовложениям государственные программы.

Широкое применение в бизнесе  проектных и матричных организационных  структур во второй половине 20-го века было вызвано жесткой конкуренцией и необходимостью постоянного вывода на рынок новой продукции и  реализации глобальных стратегий развития. 

Основные вехи развития дисциплины управления проектами:

30-50 годы XX века - начало управления проектами на Западе:

• 1937 г. - американским ученым Гуликом была осуществлена первая разработка по матричной организации для руководства и осуществления сложных проектов.
• 1956 г. - компания "Дюпон де Немур" (Du Pont de Nemours Co.) образовала группу для разработки методов и средств управления проектами.
• 1957 г. - коллективом Remington Rand , возглавляемым Kelly и Walker, был разработан метод критического пути (CPM) с программной реализацией на ЭВМ UNIVAC.
• 1957-58 гг. - для программы "Поларис" (US Navy) была разработана и опробована система сетевого планирования PERT.
• 1959 г. - комитетом Андерсона (NASA) был предложен системный подход к управлению проектом по стадиям его жизненного цикла, в котором особое внимание уделялось предпроектному анализу.
• Разработанные в 1956-58 гг. методы и техника сетевого планирования дали мощный толчок развитию УП.
• Развитие УП в 50-е гг. завершилось публикацией Gaddis в Harvard Business Review первой обобщающей статьи по управлению проектами.

60-е гг. - развитие методов  сетевого планирования:

• Развитие УП концентрируется почти исключительно на методах и средствах PERT и CPM;
• Расширяется сфера применения сетевых методов. Начинается раcпространение сетевых методов УП в Европу и другие континенты;
• Дальнейшее развитие организационных форм, появление матричной формы организации;
• Лауренс и Лорш, Галбрейт и др. предложили виды возможных интеграционных механизмов и условия, при которых они должны быть использованы;
• Разрабатывается целостная система материально-технического обеспечения (1966);
• Появляется система GERT (1966), использующая новую генерацию сетевых моделей;

70-е годы – развитие  системного подхода к управлению  проектами:

• Продолжается развитие и внедрение систем сетевого планирования и управления.
• Метод CPM получает законодательную поддержку.
• В УП учитывается "внешнее" окружение проектов и формальное влияние внешних факторов - экономических, экологических, общественных и др.
• Решаются проблемы руководителя проекта и команды проекта (1971).
• Разрабатываются методы управления конфликтами (1977).
• Рассматриваются организационные структуры УП (1977-79).
• Создаются профессиональные организации управления проектами:
• в Европе - Международная Ассоциация управления проектами (IPMA);
• в Северной Америке - Институт управления проектами (PMI);
• в Австралии - Австралийский институт управления проектами (AIPM);
• в Азии - Японская ассоциация развития инжиниринга (ENAA).

80-е годы - управление проектами  сформировалась как сфера профессиональной  деятельности:

• В начале 80-х - высокий уровень неудач воплощения УП, но с середины 80-х ситуация стала улучшаться.
• Развиваются методы УП в строительстве с ориентацией на заказчика.
• В практику входят методы управления конфигурацией и изменениями.
• Развивается управление качеством в проекте.
• Осознается высокая роль и значение партнерства и слаженной работы команды проекта.
• Управление риском выделяется в самостоятельную дисциплину в сфере УП.
• Появляются компьютеры четвертого поколения и новые информационные технологии, что обеспечивает более эффективное использование методов и средств УП.
• В США публикуется первая коллективная работа института PMI - Project Management Body of Knowledge (Свод знаний поУП) [1], в которой определены место, роль и структура методов и средств УП и их вклад в общее управление.
• УП окончательно сформировалось как самостоятельная междисциплинарная сфера профессиональной деятельности.

90-е годы – новые  направления и сферы приложения  управления проектами:

• В 1991 г. в Германии выходит в свет капитальный труд – учебник и практическое руководство по УП, подготовленные национальной Ассоциацией Управления Проектами Германии (GPM), в котором обобщен и систематизирован многолетний опыт по управлению проектами в Германии.
• Начало трансферта знаний и опыта УП в развивающиеся страны.
• Создание Советской (позже Российской) Ассоциации управления проектами СОВНЕТ;
• Осознание возможностей и полезности применения УП в нетрадиционных сферах: социальные и экономические проекты, крупные международные проекты и др. Изучение возможности использования УП как методов и средств управления реформами.
• Осознание необходимости и возможности, а так же практическое начало процессов глобализации, унификации и стандартизации в области УП.
• Начало разработки и использования в УП новых информационных технологий на основе всемирной компьютерной сети Интернет.
• Разработка и ввод в действие программ сертификации менеджеров проекта.

Разработка и ввод в  действие международных (ISO 10006) и национальных (APM, PMI, AI PM) стандартов по управлению проектами.