Система эффективной оплаты труда в организации

Варианты построения графика  гибкого рабочего времени могут  отличаться в зависимости от временных  характеристик каждого из составных  элементов режима, а также по условиям их применения в различных структурных  подразделениях (сменах).

Обязательным условием применения режима гибкого рабочего времени  является обеспечение точного учета  отработанного времени, выполнения установленного производственного  задания каждым работником и контроля за полным и рациональным использованием рабочего времени.

Максимальная допустимая продолжительность рабочего дня (в  условиях 40-часовой рабочей недели) не может превышать 10 часов. В исключительных случаях, определяемых условиями работы, максимальная продолжительность времени пребывания на работе (вместе с перерывом для питания и отдыха) допускается в пределах 12 часов.

Труд работников при сменной  работе регулируется графиком сменности. Устанавливается возможное количество смен при сменной работ: 2, 3 или 4 смены.

Графики сменности доводятся  до сведения работников не позднее  чем за один месяц до введения их в действие. Работа в течение двух смен подряд запрещается.

Графики сменности должны отражать требование о предоставлении работникам еженедельного непрерывного отдыха продолжительностью не менее 42 часов. Ежедневный (междусменный) отдых  должен быть не менее двойной продолжительности  времени работы в предшествующей отдыху смене (вместе со временем обеденного перерыва). При этом минимальная  продолжительность ежедневного  отдыха должна быть не менее 12 часов.

При установлении графика  сменности работы работникам при  начислении заработной платы учитывается:

1) Ночное время – время  от 22.00 до 6 часов. Продолжительность  работы (смены) в ночное время  сокращается на один час. Если  работник принят для работы  в ночное время и это отражено  в трудовом договоре, или по  условиям труда необходимо, чтобы  продолжительность смены в ночное  время равнялось продолжительности  смены в дневное время, то  продолжительность смены в ночное  время не сокращается (статья 96 Трудового кодекса Российской Федерации). Размер доплаты за каждый час работы в ночное время устанавливается 25 процентов.

2) В связи с невозможностью  приостановки работы по производственно-техническим  и организационным условиям, при  условии сменного режима работы  с суммированным учетом рабочего  времени выходные дни предоставляются  работникам согласно графику  сменности (работы).

Хотелось также обратить внимание на следующее. Методика оплаты сама по себе не решает проблем закрепления  кадров и побуждения их к высокопроизводительному  труду, если она не рассматривается  в контексте корпоративной стратегии. К сожалению в ОАО «ОТП Банке» имеет место именно подход, не учитывающий  стратегические цели компании. Менеджеры  отдела потребительского кредитования не чувствуют свою принадлежность к  компании. Они понимают, что руководство  компании интересует только их эффективность  труда и соблюдение производственной дисциплины. В качестве стратегической цели компании они рассматривают  дальнейшее расширение рынка и увеличение объема продаж, то есть прибыли.

Руководству ОАО «ОТП Банк»  следует учитывать, что ясная  стратегия непосредственно влияет на систему мотивации. Члены организации, в которой существует четкая кадровая политика, чувствуют себя увереннее, потому что представляют, по каким  правилам строятся отношения в ней. Здесь больше справедливости, больше стабильности. Немалое мотивационное  значение имеет знание работником целей  компании, понимание собственной  роли в консолидированных усилиях  коллектива.

Эта, казалось бы “не очевидная” сторона мотивации имеет несколько полезных “побочных” результатов.

Во-первых, в ходе разработки стратегии сплачиваются менеджеры  компании, поскольку совместная креативная деятельность порождает командообразующий  эффект.

Во-вторых, все руководители преследуют общие цели, что ведет  к выработке единой позиции и  достижению согласованности в управленческих действиях. В-третьих, команда менеджеров вольно или невольно транслирует  их “вниз” - подчиненным; цели организации  перестают быть “вещью в себе”, становясь близкими для работников.

В-четвертых, выстраивание “дерева  целей”, объединяющего стратегические цели с конкретными целями работников, - важный фактор формирования корпоративной  культуры.

В-пятых, на этой основе может  быть построена система управления по целям (МВО) и другие механизмы  управления и мотивации.

Сильной стороной системы  является ее многокомпонентность, позволяющая  сформировать уникальную систему оплаты труда и компенсаций с учетом специфики рынка, бизнеса, организации, индивидуальных особенностей персонала. С ее помощью можно создать  эффективную контрактную систему, охватывающую практически всех сотрудников. Концепция также дает возможность  моделировать и реализовывать собственные  модульные блоки, такие, например, как  “плавающий” ФОТ, выстраивать и  развивать зарплатную систему на перспективу и пр.

Создание такой системы  должно отвечать стратегическим интересам  компании. Стратегические цели компании, в свою очередь, должны быть озвучены и известны каждому сотруднику компании независимо от занимаемой им должности  и места нахождения подразделения.

Можно предложить очень эффективную систему мотивации в получении премии специалистами.

Цели и инструменты  новой системы мотивации Специалистов:

- Увеличение объемов продаж.

1) Ориентация Специалистов  на высокий результат продаж  независимо от товарной специфики  торговой точки за счет установления  норматива продаж по количеству (шт.) или общей сумме оформленных  кредитов (руб.) за отчетный период.

2) Равные возможности  мотивации предоставлены Специалистам, работающим, например, в салонах  связи и имеющим большой поток  Клиентов, и Специалистам, работающим  в мебельных магазинах, оформляющим  меньшее количество кредитов, но  на большие суммы.

3) Установление планов  продаж поквартально с учетом  сезонных особенностей бизнеса  и рынка.

- Увеличение доходности  размещения. Мотивация Специалистов  к продаже более доходных продуктов  путем установления различных  размеров вознаграждения в разрезе  групп доходности продуктов (более  и менее доходные).

- Снижение уровня дефолтности.  Мотивация к снижению уровня  дефолтности в соответствии с  планами и задачами Банка методом  введения «двойного» норматива  дефолтности:

1) повышение норматива  «хороших» кредитов до 85% от общей  суммы оформленных кредитов;

2. введение дополнительного норматива для «хороших» кредитов в разрезе групп доходности с целью снижения уровня дефолтности кредитов, оформленных по менее доходным акциям Банка.

- Увеличение объемов продаж  услуги страхования. Мотивация  Специалистов к продаже дополнительной  услуги Банка - страхования. Введение  вознаграждения за «хорошие»  кредиты, оформленные с услугой  страхования, в разрезе доходности  при условии выполнения плана  продаж.

При не выполнении плана по объему продаж (в штуках или в суммах) и/или по доле «хороших кредитов», премиальное вознаграждение специалисту не выплачивается, в том числе за страхование.

Заключение

Одним из принципиальных требований к системам оплаты на предприятиях является то, чтобы они обеспечивали равную плату за равный труд. Это, в  свою очередь, требует, чтобы показатели, используемые для учета результатов  труда, давали возможность оценить  как количество, так и качество труда наемных работников и установить соответствующие этим показателям  нормы количества и качества труда.

С точки зрения экономической  сущности между сдельной и повременной  системами оплаты труда принципиального  различия нет: обе они базируются на определенной рынком труда цене рабочей силы (трудовой услуги) и установленной законодательством продолжительности рабочего времени. В обеих системах оплаты нормы труда учитывают и результат, и требуемое для него рабочее время. Разница состоит только в том, что при повременной оплате результат выступает в скрытой форме (в форме должностных инструкций и иных перечней трудовых обязанностей, обеспечивающих достижение конечного результата), а рабочее время (неотделимое от этих трудовых обязанностей) - в открытой, когда при сдельной оплате результат труда выступает непосредственно, а рабочее время, требуемое для его достижения и неотделимое от него, - опосредованно. Неправильное понимание сущности повременной и сдельной форм оплаты труда привело к тому, что при повременной оплате не достигались нужные работодателю результаты труда, а при сдельной оплате создавались препятствия к своевременному пересмотру норм при объективном изменении рабочего времени, необходимого для производства продукции. Создалось также устойчивое мнение, что при сдельной системе возникает высокая материальная заинтересованность в росте выработки и незаинтересованность в росте качества продукции и экономии материальных ресурсов, между тем как повременная оплата стимулирует работников к определенной продолжительности рабочего времени, но не заинтересовывает в росте производительности труда и других показателей. На самом деле недостатки в установлении единства меры рабочего времени и меры результативности при установлении норм труда в рамках каждой формы оплаты выдавались за недостатки той или иной системы оплаты.

На примере ООО “ОТП Банк” величина порога материальной чувствительности к стимулированию зависит от совокупного дохода индивида. При более низких уровнях совокупного дохода высота порога, выраженная в процентах от общего дохода, больше, чем при более высоких уровнях совокупного дохода. Вознаграждение, например в 1% дохода, при низком уровне доходе не будет казаться привлекательным, при высоком 1% - уже величина значимая.

Также хотелось обратить внимание на следующее. Проблемы оплаты труда  менеджеров в ООО  “ОТП Банк”  в большой степени связаны  с несколькими обстоятельствами. Во-первых, труд руководителей практически  невозможно нормировать. Во-вторых, самостоятельность, а это значит, свобода в использовании  рабочей силы для менеджеров и  высшего и среднего звена значительна. В третьих, предполагается, что от эффективности мотивации топ-менеджеров всецело зависит их результативность. Если говорить о рядовых исполнителях, то труд их, как правило, регулируется различными регламентами, начиная с  нормы выработки для рабочего и заканчивая должностной инструкцией  для специалистов. Поэтому относительно меньшее значение имеет то, насколько  мотивирован или немотивирован  работник. Для руководителей, особенно высокого уровня, труд нормировать  невозможно, поэтому управлять ими  можно преимущественно через  мотивацию и стимулирование. Поэтому, на наш взгляд, следует больше уделять  внимания изучению мотивационной сферы  персонала, а не действовать “наугад”, как это происходит в большинстве  отечественных компаний. Словом, подход к оплате труда должен быть более  научным и обоснованным с точки  зрения мотивационных предпочтений сотрудников и отвечать корпоративным  целям компании.

Список литературы

1. Адамчук, В. В. Экономика труда: Учебник / В. В. Адамчук, Ю. П. Кокин, Р. А. Яковлев. - М.: Финстатинформ, 2006. - 322 с.
2. Алимарина, Е. А. Оплата труда в экономике России / Е. А. Алимарина // Вестник Московского университета. - 2005. - № 5. - С. 37-54.
3. Бойков, В. Неадекватная оплата труда как причина инфарктного состояния нашей экономики / В. Бойков // Государственная служба. - 2005. - № 4.-С. 17-25.
4. Восколович Н. Формирование цены рабочей силы на рынке труда переходного периода.// Человек и труд – 2008. – №1.
5. Грачев М.В. Управление трудом.-М.:Наука, 2007; Десслер Г.Управление персоналом.-СПб., 2006.
6. Дафт Р. Менеджмент.-СПб.: Питер, 2010.
7. Дидых В. Как на “ЛОМО” управляют зарплатой. // Человек и труд. – 2008. – №3.
8. Дюркгейм Э. О разделении общественного труда.-М.: Наука, 2007.
9. Евдокимов, С. Л. О механизме регулирования трудовых отношений на предприятии / С. Л. Евдокимов // Управление персоналом. - 2005. С. 57-59.
10. Жуков, А. Л. Регулирование и организация оплаты труда: Учебное пособие / А. Л. Жуков. - М.: Издательство «МИК», 2009. - 189 с.
11. Журавлев, П. В. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / П. В. Журавлев, М. Н. Кулапов, С. А. Сухарев. - М.: Изд-во Рос. экон. акад.; Екатеринбург: Деловая книга, 2009. - 232 с.
12. Загарова, Н. А. Анализ основных тенденций в области оплаты труда / Н. А. Загарова // Управление персоналом. - 2005. - № 19. - С. 26-32.
13. Климова, М. А. Заработная плата. Практическое руководство / М. А. Климова. - М.: «Налоговый вестник», 2010. - 171 с.
14. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации.-М.:ИНФРА, 2005.
15. Кокин Ю. Основы политики доходов и заработной платы на перспективу.// Человек и труд.-2009.-№ 1.
16. Маршалл А.Принципы экономической науки.-М.:Прогресс, 2006, Т.2.
17. Маслов В.А. Управление персоналом.-М., 2008.
18. Маслоу А. Мотивация и личность.- СПБ.:Евразия, 2009.
19. Матрусова Т. Н. Социальная деятельность японских фирм.// Труд за рубежом. – 2005. – №3.
20. Методы учета качественных различий в труде работников на капиталистических предприятиях.// Труд за рубежом. – 2006. – №1.
21. Милгром П., Робертс Дж.Экономика, организация и менеджмент. В двух томах.-Т.2.-СПб., 2010.
22. Никифорова А. А. Влияние заработной платы на эффективность производства.// Труд за рубежом. – 2007. – №4.
23. Оучи У.Г. Методы организации производства: японский и американский подходы/Пер. с англ.-М., 2007.
24. Полгари, Ю. И. Оплата труда и активизация инновационной деятельности персонала / Ю. И. Полгари, Н. Г. Бобрицкий. - Нн.: Юнипак, 2009. -210с.
25. Психология: Учебник для экономических вузов/ Под ред. В.Н.Дружинина.-СПб.:Питер, 2008.
26. Роджерс Ф.Д. IBM. Взгляд изнутри. Человек. Фирма. Маркетинг.-М., 2008.
27. Романенко И.В. Управление персоналом. Конспект лекций.-СПб.: Изд-во Михайлова, 2007.
28. Хрусталев А. Установление минимальной заработной платы: зарубежный опыт //Человек и труд.-2011.-№ 10.
29. Чемеков В.Оплата, мотивы и стимулы труда //Человек и труд.2008.