Школы стратегического менеджмента

    Тема 1. Зарубежный опыт стратегического планирования и управления

    1. Школа дизайна: формирование стратегии как процесса осмысления

    (Ф.Селник, А. Д. Чандлер, С.Р. Кристенсен, К. Эндрюс)

    Общепризнанными «отцами» стратегического планирования считаются А.Д. Чандлер, К. Эндрюс и И. Ансофф. Они же являются основателями школы дизайна стратегического планирования.

    Школа дизайна (проектирования, конструирования, моделирования) наиболее адекватно отражает общепринятую точку зрения на процесс разработки стратегии развития предприятия. Представители именно этой школы являются авторами методики проведения SWOT-анализа. В общем случае школа дизайна разработала модель формирования стратегии развития предприятия как достижение соответствия внутренних и внешних возможностей его развития.

    В качестве истоков этой школы стратегического  планирования следует рассматривать  публикацию около сорока лет назад  двух работ: Ф, Селника «Руководство в администрировании» и А.Д. Чандлера «Стратегия и структура».

    Важным  импульсом к дальнейшему развитию данной школы стала деятельность группы генерального менеджмента Гарвардского университета и опубликование ею в 1965 году базового учебника «Политика бизнеса». Теоретическая часть данного издания была подготовлена К. Эндрюсом.

    А.Д. Чандлер впервые в рамках исторического анализа исследовал генезис фирмы через соотношение внешнего окружения, стратегии развития и организационной структуры управления. Он ввел определение понятия «стратегия», которое является ключевым в теории стратегического планирования и управления. Под стратегией А.Д. Чандлер понимает «определение основных долгосрочных целей и задач предприятия, утверждение курса действий и распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей»¹.

    Основной  базовой моделью стратегического  планирования принято считать модель Гарвардской школы бизнеса (Гарвардской группы), лидером которой по праву считается К. Эндрюс. Эта модель разрабатывалась американскими исследователями в течение достаточно продолжительного периода времени. Г. Минцберг называет эту модель «моделью школы проектирования», поскольку в ее основе лежит уверенность в том, что формулирование стратегии как процесс опирается на несколько базовых постулатов, которые в своей совокупности обеспечивают «проектирование стратегии».

Принципиальная схема данной логической модели формирования стратегического плана приведена на рис 2

    Согласно  этой модели процесс стратегического планирования представляет собой некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, которые выражаются в форме ключевых факторов успеха, и сильных и слабых сторон ресурсного потенциала фирмы, выраженных в отличительных способностях к развитию.

    Вполне  понятно, что возможности внешней  деловой окружающей среды могут  быть востребованы за счет реализации сильных сторон ресурсного потенциала предприятия. В свою очередь, необходимо выявить угрозы внешней окружающей деловой среды, а слабые стороны ресурсного потенциала свести к минимуму. Т.е видим из рис 1,

    Структура ССВУ(или SWOT) -матрицы для определения целевого состояния (по К.Эндрюсу,1980).

    С —S - сильные стороны организации;  С — W — слабые стороны организации;

    В - О –возможности организации;  У- Т—угрозы развития организации. 

    Целевое состояние организации  должно быть с одной  стороны, результатом использования сильных сторон, направленного на извлечение мах-й выгоды из благоприятных возможностей и противостояние опасностям, а с др. стороны, результатом использования благоприятных внешних обстоятельств для преодоления слабых сторон и избежания опасных ситуаций

    В  основу  построения  данной  модели  стратегического  планирования  положены следующие основные методологические принципы:

    1.  Процесс формирования стратегии  развития фирмы должен быть  контролируемым, осознанным процессом  мышления. Это означает, что разрабатываемая стратегия должна возникать не интуитивно и не в результате внезапного появления из «потока проблем», а быть продуктом тщательно контролируемого и осознанного процесса обдумывания и принятия решений. К. Эндрюс специально подчеркивает, что стратегическое мышление должно основываться не на интуитивном, а на осознанном опыте, называя внезапно появляющиеся стратегии «концептуальным врагом стратегии».

    2.  Руководство процессом формирования  стратегии развития фирмы должен осуществлять топ-менеджер. Исполнительный директор должен быть своеобразным «архитектором» стратегии, а также определять, кто конкретно еще будет привлекаться к процессу стратегического планирования.

    3.  Модель формирования стратегического  плана должна быть достаточно простой и информативной.

    4.  Любая стратегия развития фирмы  уникальна и рассматривается  в качестве результата созидательного  проектирования. Последнее означает, что стратегия должна содержать  в себе концептуальные, отличительные  цели данной фирмы, особенности ее развития,  а не формироваться по некоему шаблону.

    5.  Процесс формулирования стратегии должен завершаться лишь тогда, когда альтернативные стратегии имеют полное описание и осуществлен окончательный выбор лучшей из них. В этой связи оценку стратегий в одном из блоков модели Гарвардской группы необходимо понимать как процесс принятия решения по выбору лучшей из них.

    6. Любая стратегия развития фирмы  должна сочетать простоту восприятия  и полноту выражения, а также  описываться ясным и доступным языком.

    7.  Стратегия развития любой фирмы  (предприятия) должна предусматривать  разработку определенного механизма  ее реализации. В соответствии  с этим все элементы структуры  фирмы (предприятия) в лице  его руководства должны обладать  определенными знаниями и ресурсами, а главное, желанием реализовать выбранную стратегию.

    К. Эндрюс как лидер Гарвардской  группы сконцентрировал свое внимание на исследовании роли внешнего руководства  предприятия в процессе разработки и реализации стратегии его развития.

    Школа дизайна предложила весьма интересный подход к формированию системы оценки стратегий:

    1.  Последовательность:  стратегия развития предприятия не должна содержать противоречивых целей и программ.

    2.  Согласованность:  стратегия должна предусматривать адаптивную реакцию на внешнюю среду и происходящие в ней изменения.

    3.  Преимущество:  стратегия должна обеспечивать возможности для творчества и (или) поддержки конкурентного преимущества в избранной сфере деятельности.

    4.  Осуществляемостъ:  стратегия  не должна предусматривать чрезмерных расходов имеющихся ресурсов и не должна вести к возникновению неразрешимых проблем.

    Основной  заслугой школы дизайна стратегического  управления следует считать введение фундаментального положения стратегического  управления - обеспечение соответствия между внешними возможностями и внутренним потенциалом предприятия, а также разработку особого языка, использование которого позволяет обсуждать проблемы формирования 

    2. Школа планирования: формирование стратегии  как формального  процесса. (И. Ансофф, П.Лоранж, Д. Стейнер, Д. Шендель)

    Школа планирования возникла практически  одновременно со школой дизайна. Ее зарождение связано с опубликованием работы И. Ансоффа «Корпоративная стратегия» (1965 г.)- Особого расцвета эта школа достигла в 70-х годах. Она признает большинство исходных положений школы дизайна. Указанная монография И. Ансоффа по праву считается многими зарубежными исследователями первой работой, которая полностью посвящена проблемам стратегического планирования. В своих работах И. Ансофф поставил и блестяще решил задачу реализации и некоторой схематизации процедуры стратегического планирования, особенно для разработки стратегии роста крупных компаний.

    Необходимо  отметить, что модель формирования стратегического плана, предложенная И. Ансоффом, имеет два принципиальных отличия от модели Гарвардской группы. Во-первых, И. Ансофф вводит в процесс стратегического планирования понятие формализованных целей в отличие от неявновыраженных ценностей высшего руководства в модели Гарвардской группы. Во-вторых, он предпринял попытку описания процесса стратегического планирования в виде определенной формализованной блок-схемы, которая предполагает подробную разработку списков факторов, учитываемых в процессе принятия решений и расставляемых в приоритетном порядке с приданием им весовых коэффициентов, а также различных диаграмм и правил выбора той или иной альтернативы.

    Согласно  этой модели процесс стратегического планирования начинается с определения первоначальных целей развития предприятия, которые являются реакцией на внешние сегменты. В соответствии с этими целями проводится анализ и оценка ресурсного потенциала предприятия и внешней деловой окружающей среды. Целью такого рода анализа является выявление возможностей для принятия основных стратегических решений по дальнейшему проникновению на рынки сбыта и диверсификации производства.

    По  мнению И. Ансоффа, процессу разработки стратегии диверсификации на предприятии  должно предшествовать принятие стратегического  решения, связанного с обеспечением синергического (системного) эффекта от всех элементов, образующих его организационную структуру. На основе такого стратегического решения формируются конкретные стратегии диверсификации и расширения рынка сбыта для уже производимых предприятием товаров. В своей сумме или по отдельности эти стратегии формируют общую стратегию продукт/рынок для предприятия.

    Вместе  с тем, в целях обеспечения  целостности стратегический план развития предприятия должен содержать также  финансовую и административную стратегии. Причем финансовая стратегия представляет собой совокупность правил и средств, направленных на обеспечение прироста финансового потенциала предприятия. В свою очередь, административная стратегия предполагает набор правил по организационному развитию предприятия.

    Стратегия развития предприятия, с одной стороны, должна быть связана с конкретными  стратегическими альтернативами, а  с другой - с синергическим эффектом как характеристикой целостности  предприятия.

    Наиболее  существенным отличием модели стратегического (планирования И. Ансоффа от модели Гарвардской группы является учет обратной связи, которая обеспечивает интерактивность процедуры формирования стратегического плана и непрерывность ее реализации.

    Особой  заслугой И. Ансоффа можно считать  выделение и раскрытие отличительных особенностей процесса стратегического планирования:

    1. Процесс выработки стратегии  не завершается каким-либо немедленным  действием, а обычно заканчивается  установлением общих направлений,  продвижение по которым обеспечивает  рост и укрепление позиций фирмы.

    2.  Сформулированная стратегия должна  быть  использована для разработки  стратегических проектов методом  поиска. Роль стратегии в данном  поиске заключается в том, чтобы,  во-первых, сосредоточить внимание  на определенных участках или  возможностях, а во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

    3.  Необходимость в данной стратегии  отпадет, когда реальный ход  событий выведет организацию  на желаемое развитие.

    4.  В процессе формулирования стратегий  нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Вследствие этого в процессе разработки стратегии приходится пользоваться слишком обобщенной и неточной информацией о различных альтернативах.

    5. При появлении более точной и достоверной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначально разработанной стратегии. В этой связи необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.