Школы менеджмента

•непроизводительные затраты времени из-за лишних разговоров;

• неоправданно большое  количество участников;

•недостаточное  число участников;

•отсутствие протокола, несмотря на необходимость его;

•недостаточно четкое формулирование решений.

25Лидерство в системе менеджмента

Одной из важных проблем современного менеджмента  является проблема лидерства. Каждый менеджер прекрасно понимает, что помимо полномочий для успешного управления необходимы авторитет и уважение, которые  помогают решать проблемы, искусство  деловых коммуникаций, взаимоотношений  с подчиненными, понимания ими  намерений и позиций менеджера. Все это соединяется в проблеме лидерства, которая волнует многих исследователей управления. Проблема лидерства и на Западе и у нас  приобретает приоритетное значение в изучении и освоении менеджмента. Такое повышенное внимание к этой проблеме определяется возрастанием роли человеческого фактора в управлении, усложнением управления и усилением  его зависимости от факторов и  ценностей человеческих отношений.

Лидерство –  это условия формирования, проявления и существования авторитета менеджера, признания его заслуг, квалификации, опыта, благоприятных человеческих качеств.

Лидерство –  это добровольное подчинение человеку, пользующемуся уважением и авторитетом, признание его квалификации и  опыта независимо от, его полномочий, лидерство – это особый тип  отношения к человеку, основанный на признании его способностей к  управлению, тех человеческих качеств, которые необходимы менеджеру. Это  признание строится, как правило, независимо от того, имеет или не имеет этот человек полномочия на управления.

Лидером может  быть каждый, которого признает коллектив  в качестве такового.

Лучший вариант  лидерства заключается в совпадении менеджера и лидера в одном  лице. Но это встречается не очень  часто. Бывают случаи, когда формальные полномочия и необходимость их реализации в полном объеме мешают менеджеру  стать лидером. Действует фактор формальной ответственности, исполнительства  решений более высокого уровня управления. Тогда в коллективе возникает  неформальный лидер. В этих условиях может быть два варианта взаимоотношений  формального и неформального  лидера: либо противоборств и противостояние их, либо установление дружеских взаимоотношений, направленных на достижение общей цели управления. Конечно, второй вариант  наиболее приемлем, но его возникновение  зависит от искусства управления, от менеджера и самого неформального  лидера.

Если начнут действовать амбиции, скрытые личные интересы, у менеджера самолюбие  и амбиции, а у неформального  лидера стремление к формальному  закреплению своего лидерства, стремление к полноте власти, тогда возникает, как правило, тяжелый конфликт, в  который оказываются втянутыми  все сотрудники и который снижает  эффективность управления или даже вообще разрушает систему управления.

Стиль управления – это обобщающая характеристика менеджмента, которая отражает истоки деловых взаимоотношений в коллективе, те подходы к реализации функций  управления, которые определяются деятельностью  менеджера. Стиль управления – это  взаимодействие приоритетов и ориентиров в деятельности менеджера и персонала  управления, это совокупность отношений  к людям, отношений к делу, организации  индивидуальной деятельности, образ  менеджера. Стиль управления – это  то, из чего складывается лидерство, потому что именно в реализации определенного  стиля управления возникает лидерство  в качестве комплекса таких признаков, как уважения, признание и авторитет.

Стиль управления – это не только характеристика деятельности менеджера, это общая  характеристика управления как такового. Стиль – это и лидерство, и  методы управления, и организация  деятельности, и отношение сотрудников  и персонала к целям управления.

Стиль управления – это многокомпонентная характеристика управления, отражающая общую атмосферу  управленческой деятельности, возникающую  из позиций менеджера относительно целей, средств и возможностей их достижения, отношений к персоналу, системы ценностей и деловой  активности.

Стили управления могут быть различными, поэтому необходима их классификация, которая способствует их оценке, пониманию и сознательному  формированию наиболее эффективного стиля  управления.

Хорошим стилем управления является такой стиль  управления, при котором каждый работник чувствует свою необходимость и  ценность, имеет возможность для  реализации своих способностей и  достижения своих интересов. Но хороший  стиль еще не означает идеальный. Существует множество хороших стилей и все они различны. Да к тому же само понятие хорошего стиля весьма относительно, в одних условиях это может быть стиль хорошим, в других – плохим. Например, стиль управления, приемлемый и успешный в условиях антикризисного управления, может быть малоуспешным в условиях стабильного управления и наоборот.

26.

Основные факторы  успешного управления турфирмой 
 
Под факторами успешного управления фирмой понимаются те элементы, развивая которые, позволяют фирме достичь определённых целей. 
 
Успешное развитие туристского комплекса есть характеристика процессов и воздействий управленческого характера, отражающая, прежде всего, степень достижения преследуемых целей. 
 
Успешное управление турфирмы предполагает наличие следующих целей:  

•  
  лидерство в борьбе с конкурентами;
•  
  максимизация «цены»;
•  
  рост экономического потенциала;
•  
  рост объемов производства и реализации;
•  
  максимизация прибыли;
•  
  минимизация расходов;
•  
  рентабельность и т.д. 

несколько факторов, играющих важную роль в успешном функционировании фирмы в сфере туризма. 
 
1. Структура организации и разделение труда. Структура организации является существенным фактором качества управления, который необходимо принимать во внимание, так как правильно подобранная и четко функционирующая структура существенно облегчает процесс управления и повышает его эффективность. [3;с.103] 
 
Организационную структуру любой коммерческой фирмы или органов с любым видом деятельности следует рассматривать с разных позиций и с учетом разных критериев. На ее действенность и эффективность влияют: 

•  
  действительные взаимосвязи между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;
•  
  действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;
•  
  полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

 
При умелом сочетании указанных  трех факторов в организации может  быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность  достижения высокого уровня эффективности  управления. 
 
Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. 
 
Интеграция - это возможность скоординированных действий множества людей. 
 
Процесс интеграции представляет собой процесс достижения единства усилий всех подсистем организации для реализации ее задач и целей. 
 
Единство усилий повышает эффективность управления, не дает подразделениям организации возможности тянуть ее в разных направлениях, распылять ее силы и возможности и достичь общих целей организации. 
 
Для того чтобы достаточно эффективно интегрировать организацию, руководство высшего звена должно постоянно иметь в виду общие цели организации и столь же постоянно напоминать сотрудникам о необходимости концентрировать свои усилия именно на общих целях. Совершенно недостаточно того, что каждое подразделение и каждый сотрудник организации будет работать эффективно сам по себе. Руководство должно рассматривать организацию как открытую систему. 
 
Закономерность процесса интеграции состоит в том, что чем интегрированнее фирма, тем она успешней. 
 
Если интеграция подразумевает единство усилий и целей, то процесс дифференциации, наоборот, подразумевает распределение этих усилий и целей внутри организации между ее различными составляющими. 
 
Дифференциация должна быть максимальной в рамках таких организаций, чья деятельность основана на творчестве. 
 
Закономерность процесса дифференциации заключается в том, что чем сложнее окружение организации, тем больше дифференциация. 
 
Так, например, функции перспективного планирования, технического перевооружения целесообразно решать централизовано на верхних уровнях системы управления, а вопросы оперативного управления в низовых ее звеньях. 
 
Непосредственное отношение к процессам интеграции и дифференциации имеет специализированное разделение труда. 
 
Руководитель верхнего уровня управляет деятельностью руководителей среднего и низшего уровней, то есть в формальном смысле обладает большей властью и статусом. Вертикальная дифференциация связана с иерархией организации вглубь. Чем больше ступеней существует между высшим уровнем и оперативными работниками, тем более сложной является данная организация. Вертикальная структура состоит из уровней власти, построенных в иерархическом порядке. Власть распределяется по должностям и руководителям, занимающим эти должности.  
 
Горизонтальная дифференциация отражает степень разделения труда между отдельными единицами. Чем больше в организации различных сфер, требующих специализированных знаний и умений, тем более горизонтально сложной она является. Горизонтальная специализация направлена на дифференциацию функций и охватывает: определение работы и определение взаимосвязи между различными видами работ, которые могут выполняться одним или многими разными лицами. Горизонтальное разделение труда заключается в том, что руководитель высшего уровня имеет прямой контроль над тремя руководителями: руководитель среднего уровня (производства), руководитель среднего уровня (бухгалтерский учет) и руководитель среднего уровня (маркетинг). В свою очередь, РСУ (руководители среднего уровня) имеют прямой контроль над соответствующими РНУ (руководители низшего уровня), а те - непосредственно над определенным числом исполнителей. Это можно рассматривать как функционализацию (это разнообразие заданий, которые должны быть выполнены, чтобы достичь целей организации), в результате которой образуются те или иные специализированные подразделения. 
 
2. Ресурсы и технологии. Имеющиеся в распоряжении организации ресурсы, их количество и качество являются значительным фактором качества управления. На возможности успешной деятельности фирмы оказывают влияние как материальные, так и духовные ресурсы. Последние имеют очень большое значение в предприятиях сферы обслуживания. При планировании или проведении необходимых мероприятий всегда следует определить наличие ресурсов, без которых нельзя их осуществление невозможно. После определения ресурсов необходимо сравнить имеющиеся ресурсы с теми, которые нужны для воплощения планов в жизнь. Это даст реалистическую картину о возможностях. Задача руководства организации - обеспечить возможность осуществления планов, а вместе с этим и непрерывность деятельности организации на ближнюю и дальнюю перспективу путем развития имеющихся и создания новых ресурсов. 
 
На современном этапе развития важнейшую роль для функционирования организации и играет информация. Очень важным фактором повышения эффективности управления является правильно построенная и надежно функционирующая информационная система и применяющиеся современные информационные технологии, которые обеспечивают циркуляцию информации внутри предприятия и вне его, а также защиту данных, относящихся к коммерческой тайне. 
 
Все предприятия обладают огромным объемом данных и накопленным практическим опытом. Сегодня условием предпринимательского успеха становится, прежде всего, знания - это залог прибыльной работы. Экономическое лидерство многих предприятий объясняется главным образом приоритетом в использовании информационных технологий. Современные информационные технологии, построенные на базе компьютерного интеллекта, играют ключевую роль в развитии предприятий. 
 
Информационные технологии управления − это методы и способы взаимодействия управляющей и управляемой подсистем строительного производства на основе использования современного инструментария. [2;с.78] 
 
Современный инструментарий для управления единым информационным полем во всём жизненном цикле организации состоит из: 

•  
  электронно-вычислительных машин,
•  
  системы коммуникаций и вычислительных систем,
•  
  банков данных и знаний,
•  
  программно-информационных средств,
•  
  экономико-математических методов и моделей,
•  
  экспертных систем.

 
То есть использование современных  информационных элементов может  облегчить процесс работы организации.  
 
3. Персонал как фактор повышения эффективности управления. Люди являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация. 
 
В связи с этим менеджмент должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи менеджменту приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации. 
 
На повышение эффективности управления организацией большое влияния оказывают демографические, социально-психологические, национальные и другие характеристики персонала. 
 
Мотивированный персонал - это залог успешной работы и поступательного движения компании для реализации ее стратегии и упрочения положения на рынке. Поэтому мотивация персонала является универсальной темой, актуальность которой не уменьшается, несмотря на постоянное внимание теоретиков и практиков менеджмента. Системный подход к мотивации персонала является обязательным условием профессионализации управления и рационального использования организационных возможностей стимулирования работников к трудовой активности. 
 
Системный подход к мотивации персонала основан на всестороннем учете психологических принципов мотивационного процесса индивидуальной и групповой деятельности, а также действенных методах мотивации привлечения, удержания и эффективного труда. [6;с.78] 
 
Мотивация персонала осуществляется на трех взаимосвязанных уровнях, каждый из которых имеет свои особенности. 
 
На личностном уровне осуществляется долгосрочная, среднесрочная, краткосрочная и сиюминутная мотивация каждого работника. Здесь действуют все три типа мотивации: привлечения, удержания и эффективность труда. В отношении одного работника мотивация может быть эффективной, а в отношении другого - неэффективной. 
 
На данном уровне мотивации ситуационный фактор имеет большое значение. Использование одних и тех же методов и подходов к мотивации работника в различных условиях приводит к различным результатам. Поэтому основными принципами мотивации на личностном уровне являются своевременность, дифференцированный подход и связь с интересами работника. Важными факторами эффективной мотивации работника на личностном уровне являются ясность задания, его соответствие компетенции, компетентности и интересам работника. 
 
Объединение сотрудников и групп в единое целое является обязательным условием для успешного управления и достижения стратегических целей и предполагает создание стройной и прочной системы. Чем более целостна и прочна система, тем выше управляемость компании. Отдельные сотрудники и группы должны стать взаимосвязанными элементами, деятельность которых должна быть направлена на решение общих целей. В этой связи понимание сотрудником, частью какой компании он является, во многом определяет его мотивацию к труду. 
 
4. Влияние руководителя на эффективность управления. Важнейшим фактором качества управления является личность самого руководителя, его способности, социально-психологические особенности, уровень коммуникабельности, умение найти с подчиненными общий язык и организовать их работу. На способы работы руководителей и эффективность управления организацией влияет оценка их деятельности, имеющийся опыт работы, мотивированность и уровень поставленных задач. 
 
Стать менеджером, предпринимателем, руководителем особенно в условиях рыночной экономики может далеко не каждый. Для этого человек должен отвечать целому ряду требований. 
 
Эффективность управленческой деятельности руководителя зависит от его способностей. Способности - это такие свойства индивида, совокупность которых обуславливает успешность выполнения некоторой деятельности. [4;с.150] 
 
Важную роль играет умение мыслить масштабно. Масштабность мышления руководителя тесно связана с его должностным рангом и определяется тем, над какими проблемами он работает и какими категориями в соответствии со своей должностью мыслит. 
 
Необходимо также умение обеспечить положительную саморегуляцию управленческой системы. Руководителю предоставлено право решать вопросы подбора и расстановки кадров в своем подразделении. 
 
Необходимо умение улучшить функциональную расстановку кадров. Сильный руководитель умеет правильно оценить эффективность деятельности подчиненных. Он старается не привлекать слабых подчиненных к решению сложных или важных вопросов, помогает им разобраться в "нестандартных" ситуациях, опираясь на автократические методы руководства.  
 
В числе других важных личностных черт и характеристик руководителя следует выделить: 

•  
  Способность его доминировать в коллективе;
•  
  Уверенность в себе;
•  
  Эмоциональную уравновешенность;
•  
  Ответственность;
•  
  Общительность и независимость;

 
Выше перечисленное можно объединить в стиль управления руководителя. Стиль — совокупность приемов и методов работы руководителя в его повседневной деятельности; 
 
виды поведения по отношению к подчиненным для оказания на них влияния и побуждения кдостижению целей организации. Стиль руководства связан с личными качествами, характерными чертами руководителя и является его профессиональной характеристикой. 
 
На практике можно наблюдать различные стили управления, вплоть до полного попустительства. 
 
Выделяют следующие стили руководства: 
 
Автократичный лидер в управлении авторитарен, он обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и навязывает ее. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Что характерно при таком руководстве: 

•  
  люди изначально не любят трудиться и при любой возможности

 
избегают работы; 

•  
  у них нет честолюбия, они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили; 
•  
  больше всего люди хотят защищенности.

 
Автократ как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных  и почти не дает им свободы в  принятии решений; чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать 
 
психологическое давление, угрожать. 
 
Демократичный лидер 
предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: в принадлежности, автономии и самовыражении, он избегает навязывать свою волю подчиненным. 
 
Что характерно при таком руководстве: 

•  
  люди стремятся принимать на себя ответственность; 
•  
  когда люди приобщены к организационным целям, они будут использовать
•  
  самоуправление и самоконтроль; 
•  
  приобщение является функцией вознаграждения, связанного с