Роль управленческих решений в менеджменте

Рассмотрев  эти отличительные особенности  принятия решений в организациях, можно дать следующее определение  управленческого решения.

Управленческое  решение — это выбор альтернативы, осуществляемый лицом, принимающим решение (ЛПР), в рамках его должностных полномочий и компетенций, направленный на достижение целей организации.

Р.А. Фатхутдинов  определяет управленческое решение  как результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования  и выбора альтернативы из множества  вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

Принятие  решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов  или альтернатив направления  действий, сокращающих разрыв между  настоящим и будущим желательным  состоянием организации. Данный процесс  включает много разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие  элементы, как проблемы, цели, альтернативы Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации, так как план — это набор  решений по размещению ресурсов и  направлению их использования для  достижения организационных целей.

В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней  и носит достаточно формализованный  характер, так как решение касается не одной личности, а подразделения  или организации в целом. Как  правило, решения должны приниматься  там, где возникает проблемная ситуация, для этого менеджеров соответствующего уровня необходимо наделить полномочиями и возложить на них ответственность за состояние дел на управляемом объекте. Очень важным условием положительного воздействия решения на работу организации является его согласованность с ранее принятыми решениями, как по горизонтали, так и по вертикали управления.

Сформулируем основные принципы принятия управленческих решений.

1. Принцип  системности. Многие предприятия  работают вхолостую, испытывают  стрессовые ситуации, финансовые  потери, на них наблюдается демотивация  сотрудников. И все это потому, что либо не были оптимальными  принятые решения, либо решения  были правильные, но их реализация  натолкнулась на трудности из-за  того, что было “забыто” нечто  существенное. Принцип системности  как раз и ориентирует на  всесторонний учет значимых факторов.

2. Принцип  стандартизации (стандартных управленческих  ситуаций и решений). Суть его  состоит в том, что большинство  реальных управленческих ситуаций  может быть сведено к набору  так называемых стандартных или  базовых. Процедуры выработки  и реализации управленческих  решений для стандартных ситуаций  детально разработаны, а действия  руководителя в этих случаях  хорошо известны из практики.

В случае, если управленческая ситуация не укладывается целиком в рамки стандартной, изучается возможность ее расчленения  на стандартную и нестандартную  части. Для нестандартной части  ситуации необходим специальный  анализ с целью нахождения специального, особого для данного случая решения.

3. Принцип  оптимальной информированности.  Рациональные управленческие решения  достижимы; лишь когда им соответствует  достаточная информационная база. Причем для каждого из управленческих  уровней существует оптимальный  размер информационной базы, определяемый  рядом факторов.

4. Принцип автоматизма реализации  управленческих решений. Принцип  заключается в том, чтобы принятое  руководителем “решение” автоматически  (то есть обязательно, причем  в максимально короткие сроки  и в неискаженном виде) доводилось  до требуемого уровня и становилось  практическим руководством к  действию.

Чтобы реализовать  этот принцип, необходима система хорошо отлаженных и взаимоувязанных управленческих механизмов. Если такие механизмы  отсутствуют или их совокупность недостаточна, любое, даже самое хорошее  решение может остаться нереализованным  или его выполнение неоправданно затягивается.

5. Принцип  учета вероятных последствий.  Рациональное управленческое решение  предполагает учет вероятных  последствий его реализации.

6. Принцип  свободы выбора. Если у человека (группы), принимающего решение, нет  или недостаточно условий для  выбора из множества возможных  вариантов, то об эффективном  решении остается только мечтать.  Вышестоящий руководитель, который  связывает “по рукам и ногам”  нижестоящего руководителя, не дает  и шага сделать самостоятельно, не вправе рассчитывать на  принятие им эффективных решений.

7. Принцип  ответственности. Принимающий решения  несет ответственность за результаты  реализации принятого решения.  Это в равной степени относится  и к коллегиально принятому  решению. Заметим, что решение  человека о самом себе не  связано с таким высоким чувством  ответственности за судьбу лиц,  зависящих от руководителя, как  это характерно при принятии  решений, непосредственно касающихся  этих лиц (хотя и в индивидуальной  деятельности решения действующего  субъекта оказывают определенное  влияние на судьбу окружающих  лиц).

8. Принцип  соразмерности прав и ответственности.  Наихудшие решения принимаются  тогда, когда имеющий право  принимать решения не несет  за них ответственности и когда тот, на кого возложена ответственность, не имеет права решать.

Данный  принцип предполагает оптимальное  распределение обязанностей и ответственности  между руководителем и исполнителем разного уровня, а именно: уровень  ответственности и степень компетентности лица, принимающего решение, должны соответствовать  содержанию и уровню его функциональных обязанностей.

9. Принцип  творчества. Творчество в управлении  не всегда высоко ценилось, но  сейчас это важная ценность, и,  вероятно, ее значение будет расти.  Особо творческий подход требуется,  когда имеющимся решениям не  хватает эффективности и силы. Он необходим для уточнения  проблем и поиска идей, выходящих  за пределы обычных рамок, для  того чтобы подвергнуть сомнению  базовые предположения.

В процессе творческого решения проблем  выделяют и описывают пять стадий: 1) изучение проблемы; 2) выработка идей; 3) отсев примененных идей; 4) планирование нововведений; 5) обратная связь и  анализ.

10. Принцип  своевременности. Он ориентирует  на выбор наилучшего момента  для принятия решения. Решение  не даст ожидаемого эффекта,  если оно преждевременно и,  тем более, если оно запоздало.  Напрашивается аналогия со стрельбой  по движущейся мишени. Преждевременный  выстрел здесь столь же “результативен”,  как и выстрел, сделанный с  опозданием.

11. Принцип  единства единоначалия и коллегиальности.  Единоначалие и коллегиальность,  на первый взгляд, исключают друг  друга. Первое предполагает персональную  ответственность за принятие  решения и соответствующее право,  второе — коллективную ответственность  и право. Однако на самом  деле они могут быть удачно  совмещены. Скажем, руководитель  при подготовке решения активно  консультируется с подчиненными (коллегиальность) и с учетом  их мнения принимает решение,  беря на себя всю полноту  ответственности (единоначалие). Коллегиальность в данном случае выражается в неявной форме, хотя она может проявиться и более явно (например, при коллективном обсуждении альтернативных предложений).

12. Принцип  соучастия. Он означает активное  и непосредственное участие в  принятии решения тех, кого  оно касается. Нарушение этого  принципа приводит к тому, что  люди привыкают быть только  исполнителями, считают, что участвовать  в решении производственных проблем  — не их дело. Такой подход  формирует и закрепляет известный  стереотип мышления: “Наше дело  маленькое, пусть за нас начальство  думает”. У этого стереотипа  есть подлинно-трагическая сторона:  работники могут выполнять работу, зная, что она ведет к ошибочным  результатам.

2.1 Классификация решений.

Управленческие решения классифицируются по следующим признакам:

• по объекту решения:
• ориентированные на цели,
• ориентированные на средства,
• основополагающие структурные,
• ситуационные);
• по надежности исходной информации:
• на основе надежной информации,
• рисковые,
• ненадежные;
• по срокам действия последствий:
• долгосрочные,
• среднесрочные,
• краткосрочные;
• по связи с иерархией планирования:
• стратегические,
• тактические,
• оперативные;
• по частоте повторяемости:
• случайные,
• повторяющиеся,
• рутинные;
• по охвату:
• для всей организации,
• специализированные
• для подразделения
• для отдельных работников;
• по числу решений в процессе их принятия:
• статические,
• динамические,
• одноступенчатые,
• многоступенчатые;
• по субъектам:
• единоличные,
• групповые,
• со стороны менеджеров,
• со стороны исполнителей);
• по учету изменения данных:
• жесткие,
• гибкие;
• по независимости:
• автономные,
• дополняющие друг друга;
• по сложности:
• простые,
• сложные;
• по степени формализации процесса принятия решения (структурированности):
• запрограммированные,
• незапрограммированные;
• по способу обоснования:
• интуитивные,
• основанные на сознании,
• рациональные;
• по содержанию:
• экономические,
• социальные,
• технологические и др.

Классификация управленческих решений  дает возможность систематизировать  характеризующие их производственные ситуации, информацию и процедуры, связанные  с ее обработкой.

Решения по масштабам воздействия  могут быть отнесены к общим или  к частным.

Общие решения касаются системы  в целом. Они принимаются в  отношении всего предприятия (например, решения о перспективах развития предприятия, изменении формы собственности  и тд.).

Частные решения касаются текущих, локальных вопросов работы предприятия. Ситуации, требующие такого рода решений, возникают на предприятиях постоянно. К ним относятся, решения о  нарушении производственной или  технологической дисциплины, об изменении  порядка работы, об устранении отдельных  недостатков и т.д.

По времени действия различают  стратегические и оперативные решения.

Стратегические решения касаются коренных, генеральных проблем предприятия, они рассчитаны на длительный срок и принимаются для решения  перспективных задач.

Оперативные решения связаны с  осуществлением текущих задач на любом уровне управления. Выполнение оперативных решений осуществляется в течение планируемого года.

Управленческие решения характеризуются  возможностью прогнозирования их результатов  или последствий, что в свою очередь  требует предварительного анализа, исследований, расчетов и экспериментов. По этому признаку различают решения  с определенным результатом, характерные  для ситуаций, которые не дают повода сомневаться в правильности принятого  руководителем решения. При принятии решений с вероятностным исходом  приходится иметь дело с множеством независимых переменных. Последствия  этих решений носят неоднозначный  характер и могут быть оценены  с достаточной степенью надежности с использованием теории вероятности  и на основе опыта и интуиции.

По методам переработки информации решения могут быть алгоритмическими и эвристическими.

В основе алгоритмических решений  лежит использование аналогии с  ситуациями, имевшими место в прошлом. Такие решения принимаются по заранее разработанным процедурам.

Эвристические решения принимаются  на основе использования логических методов при возникновении сложных  нетипичных проблем.

По направлениям воздействия решения  делятся на внешние и внутренние.

Внешними называют решения, направленные на другие предприятия, во внешнюю среду (например, решения материнской фирмы, имеющей контрольный пакет акций, которые направлены на дочернее предприятие).