Разработка стратегии реструктуризации для компании- холдинга

  В условиях кризиса меняются не только объемы работ в уже заключенных контрактах, происходит и остановка финансирования по отдельным объектам строительства, сдвижка графиков строительства и финансирования в сторону продления и установки более поздних сроков окончания работ. Все это влияет на загрузку существующих подразделений холдинга и вполне может привести к временному отсутствию загрузки. В этих условиях корректировка бизнес-модели — наиболее полезная процедура, которая позволит перенести поток выручки с рисковых объемов работ на безусловно обеспеченные. Например, для некоторых холдингов логично перенести нагрузку на сервисные подразделения, для промышленно-строительных холдингов самое время заняться восстановительным ремонтом собственных производственных мощностей с привлечением собственной же рабочей силы строительных подразделений. Так же вероятно смещение бизнес-модели в сторону высвобождающихся рыночных ниш, которые могут возникнуть в результате кризисных деформаций. Часть строительных компаний так или иначе будет концентрироваться только на аффилированных контрактах, гарантирующих их существование и выживание, поэтому рисковые сектора в определенной мере будут привлекать новых исполнителей. Именно на таких открывающихся возможностях в условиях кризиса следует концентрироваться для будущего рывка в развитии.

  Изменение портфеля рыночного присутствия отражается в перемещении от более рисковых и занятых ниш к новым перспективным рынкам, которые могли бы в условиях кризиса решить не только задачу сохранения компании, но и будущего расширения компетенций холдинга. Не хотелось бы в рамках настоящей статьи оценивать конкретные проекты, но очевидно, что в условиях резкого снижения объемов строительства жилой и офисной недвижимости может высвободится большое число рабочих и инженерно-технического персонала. В этих условиях важно определить те направления, которые будут однозначно востребованы даже в условиях кризиса и финансирование которых не будет остановлено ни на минуту.     

  Вместе с тем следует учитывать и тот стратегический момент, что общая направленность на финансово обеспеченные рынки может привести к потере новых контрактов, которые в любом случае будут появляться по мере ослабления кризиса. В этом случае те строительные холдинги и компании, которые имеют серьезный финансовый ресурс выживания, скорее примут стратегию выжидания после, естественно, существенной оптимизации издержек и приостановки большинства инвестиционных программ. Понятно, что первым эффектом от кризиса станет перераспределение собственности, которое потребует определенное время для осмысления и корректировки инвестиционных планов у большинства Заказчиков. Как раз к этому моменту финансовые ресурсы достигнут вершины в валютной доходности и взоры инвесторов вновь устремятся на реальный рынок. Те строительные холдинги и компании, которые сохранят ресурс динамичности, смогут получить доступ к тем рынкам и объектам, которыми они в других условиях не стали бы заниматься даже теоретически.

  Есть и другие аспекты финансово-хозяйственной деятельности строительных холдингов, реструктуризация которых могла бы внести существенный вклад в его выживаемость и будущее процветание.

   Эти участки может однозначно определить менеджмент таких холдингов, а выход на новые рынки — прекрасная перспектива для тех, кто готов рисковать в будущем.

   В любом случае, стратегия реструктуризации — важнейший механизм управления строительным бизнесом как бизнесом, наиболее подверженным любому риску на рынке инвестиций, не говоря уже о системных кризисах.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

  Анализ выбранной проблематики позволяет сделать следующие выводы:

1. Стратегия реструктуризации является одним из важнейших элементов стратегии любой фирмы, занимает по своему значению третье место после маркетинговой и финансовой стратегии; 
   2. Каждая компания должна разрабатывать стратегию реструктуризации с первого дня своего существования и вносить коррективы по мере своего роста и перехода в новый период жизненного цикла; 
   3. Стратегия реструктуризации является базой для формирования инвестиционных решений руководства компании и решений о дивестициях в рамках построения перспективных структур; 
   4. Разработка стратегии реструктуризации обязательно должна включать целевое позиционирование фирмы по критериям, видам, субъектам и уровням реструктуризации, а также предполагать различные варианты направлений реструктуризации в зависимости от преобладающего риска; 
   5. Фирма должна разрабатывать и внедрять собственные критерии стратегии реструктуризации в зависимости от подотраслевой специализации своего производства; 
   6.  Разрабатываемые стратегии реструктуризации компании должны иметь механизмы быстрого и адекватного реагирования на непредвиденные изменения внешней среды.

  Главная цель реструктуризации – выведение компании из кризиса. При этом необходимо достигнуть таких целей, как повышение эффективности производства, изменение характера управления активами и др.

  Практика показывает, что в современных экономических условиях выживают и процветают те фирмы, в которых руководство придает большое значение наличию структуированной и выверенной стратегии реструктуризации не только на случай кризиса, но и любых существенных изменений на рынке.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 

1. Ансофф  И. Стратегическое управление. – М. Экономика, 1995
2. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2008.
3. Белоусов В.И. Реструктуризация предприятия: Стабилизация и развитие: учеб. пособие / В.И. Белоусов, С.А. Рыбалко. - Воронеж: Изд-во ВГУ, 2009
4. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2004.
5. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство. Возможности для будущего процветания. - М.: Финпресс, 2003
6. Веснин В.Р. Стратегический менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2008.
7. Гертман М. Стратегический менеджмент: Пер. с франц. /Под ред. Д. О. Ямпольской. — СПб.: Нева, 2003.
8. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятия. - СПб: Изд-во СПбУЭФ, 2002.
9. Джон ван Маурик. Эффективный стратег: Пер. с англ. — М.: ИНФРА-М, 2002.
10. Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии. 3-е изд. / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2003.
11. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. - M.: Аспект Пресс, 2002.
12. Котлер.Ф. Основы маркетинга. - М. Прогресс. 2003
13. Мазур М.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. - М.: Экономика, 2001.
14. Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2009.
15. Реформирование и реструктуризация предприятий: Методика и опыт / Тренев В.Н. и др. - М.: ПРИОР, 2010

16. Смирнов Н.Н., Стратегический менеджмент, - С-Пб.: Питер , 2006.
17. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебн., - М.: ЗАО «Бизнес-школа» , 2005.