Разработка стратегии развития предприятия

Таким образом, миссию компании ЗАО "Лилия" можно сформулировать в виде девиза: "Мы поможем создать  уют в каждом доме".

В рамках данной миссии можно  сформулировать цели, стоящие перед  организацией и представить их графически в виде дерева целей (рисунок 7).

Компания  определила для себя следующие ценности:

- создавая  уникальную мебель, мы стремимся  оправдать ожидания наших покупателей,  чтобы каждый человек смог  найти себе мебель по душе. Мы заботимся о наших покупателях,  осуществляя высококачественный  сервис, гарантийное и послегарантийное  обслуживание.

- мы работаем, чтобы наша торговая марка  ассоциировалась с неизменно  высоким качеством, престижем,  естественностью, душевностью, здоровьем,  традициями, а также высоким профессионализмом  сотрудников, отличным уровнем  сервиса и выполнением всех  данных обязательств.

- мы четко  видим перед собой цель и  неустанно движемся к ней. Мы  ставим перед собой более сложные  задачи, чем просто удержание  лидерских позиций в отрасли.

- мы делаем  все, чтобы эффективно использовать  имеющиеся ресурсы для улучшения  качества, разнообразия и уникальности  наших товаров и услуг.

- мы приглашаем  к сотрудничеству всех, кто хочет  выполнить нашу миссию вместе  с нами, разделяя наши цели, задачи  и принципы. Мы стремимся в  своей работе уважать интересы  своих партнеров, отчетливо представляя  себе, что залог успеха в бизнесе  - в надежных партнерских отношениях.

3.2 Формирование стратегии  развития и её оценка

Разрабатываемая стратегия  должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых  возможностей и максимально возможную  защиту от угроз.

Таким образом, рассмотрев возможности  компании ЗАО "Лилия", ее слабые и  сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными  принципами выработки стратегии, можно  определить стратегию фирмы, при  этом опираясь на цели организации.

Так как компания работает на развивающемся рынке с сильной  конкуренцией, то для нее наилучшей  будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая  более глубокое проникновение и  географическое развитие рынка, с последующей  вертикальной интеграцией вверх. Это  можно сформулировать следующим  образом: сначала минимизировать издержки и тем самым укрепить свою конкурентную позицию, при этом освоить продажу в уже имеющихся магазинах сопутствующих товаров (картины, осветительные приборы, покрывала, зеркала и другие предметы дизайна и интерьера), затем выйти на новые рынки, заключив договора в регионах, затем закрепиться в них, путем покупки существующих торговых мебельных предприятий, а в дальнейшем стремиться к приобретению доли акций производящих предприятий.

Заключение

Объект - закрытое акционерное  общество "Лилия", основанное в  начале 1996 г. Основной деятельностью  ЗАО "Лилия" является торговля мебелью: кухонными гарнитурами, детскими наборами и мягкой мебелью.

Деятельность организации  построена следующим образом: продукция  продается конечному потребителю  через сеть торговых точек, принадлежащих  их партнерам, доставляется собственным  автотранспортом до торговой точки, там разгружается и выставляется на продажу в течение срока  реализации. Компания имеет высокую деловую активность и постоянно расширяется. Анализ финансовой отчетности компании показал, что на предприятии наблюдается стабильный рост. За неполный текущий 2012 год он составляет 32% от итогов 2011 года. Объем оборотных средств вырос на 60%.

На данную организацию  факторы макросреды оказывают в  основном только положительное влияние, а факторы ближайшего окружения  оказывают сильное негативное воздействие, т.е. представляют сильнейшую угрозу.

В настоящее время мебельная  промышленность РФ находится в стадии интенсивного развития. В период 2003-2011г. объем производства мебели на территории России увеличился в 4 раза. Ежегодные темпы роста в тот же период составили порядка 22%, а в отдельных регионах достигли и 40% в год. Дальнейшее развитие мебельной отрасли регионов во многом будет зависеть от действий, предпринимаемых местными властями в поддержку регионального производителя, и самих компаний, понимающих тенденции рынка и развивающих перспективные направления производства и сбыта собственной продукции. В стратегическую группу исследуемого объекта (ЗАО "Лилия") входят также "Мебель-Дизайн" и "Пирамида" - организации, имеющие не самый большой и не самый маленький объем реализации продукции и реализующие продукцию по средним ценам. В целом, мебельная отрасль находится в стадии зрелости. Это влечет за собой необходимость совершенствовать методы менеджмента. Все фирмы поддерживают средний уровень цен и конкурируют по таким параметрам как реклама, обслуживание, качество продукции, дополнительные услуги и т.п. В мебельной отрасли конкуренцию нельзя назвать жесткой, так как спрос на мебельную продукцию растет быстрыми темпами [2]. Вместе с тем методы дополнительно стимулирования покупателей быстро копируются конкурентами, и приходится прилагать немало усилий для сохранения положения в отрасли. Оценив положение анализируемого предприятия и конкурентов, мы выявили сильные (достоверный мониторинг рынка, отлаженная сбытовая сеть, широкий ассортимент продукции, высокий контроль качества, высокая рентабельность, рост оборотных средств, высокая квалификация персонала, хорошая мотивация персонала, достаточная известность) и слабые (сбои в снабжении, недостатки в рекламной политике, средний уровень цен, низкий уровень сервиса (дополнительные услуги), не полная загруженность производственных мощностей, неучастие персонала в принятии управленческих решений, недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений) стороны анализируемого предприятия.

Для компании ЗАО "Лилия" после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались  возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента и разработка нового направления по продаже сопутствующих  товаров. Так как компания работает на развивающемся рынке с сильной  конкуренцией, то для нее наилучшей  будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая  более глубокое проникновение и  географическое развитие рынка, с последующей  вертикальной интеграцией вверх.

Список использованных источников

1. Аналоуи Ф., Карами А. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий: Учебник для студентов вузов. - М: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 400с.
2. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2006. 237 с.
3. Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы в пер. с англ. - М ИНФРА-М, 2006. – 184 с.
4. Виханский С.В. Стратегическое управление: Учебник.- 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарики, 2005. – 296 с.
5. Горемыкин В.А., Нестерова Н.В. Стратегия развития предприятия: Учебное пособие.- 2-е изд., испр. – М.: Издательско - торговая корпорация "Дашков и К", 2004. – 594 с.
6. Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия: Учебное пособие для вузов. – М.: Издательство "Экзамен", 2005. – 288 с.
7. Методические указания к выполнению письменных работ. – Курган: Академия труда и социальных отношений, 2006. – 44с.
8. Проблемы теории и практики управления - 2004, №3. С. 54
9. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: Дело 2005. – 447с.
10. Фасхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: учебное пособие - М., 2008. – 140 с.
11. Объяснительная записка к годовому отчету за 2008 год ЗАО "Лилия"
12. Пояснительная записка к анализу хозяйственной деятельности ЗАО "Лилия"